Używasz przeglądarki Internet Explorer 6, która nie jest wspierana nawet przez producenta.
W związku z tym, cześć funkcjonalności serwisu może być dla Ciebie niedostępna.
Radzimy zainstalowanie nowszej wersji Internet Explorera (zobacz tu) lub innej przeglądarki (zobacz tu lub tu).
...

Strategia projektowania zwycięskiego biznesu
  •   

31 października 2018   Maciej Błaszak, prof. UAM, dr hab., Instytut Filozofii UAM
Strategia projektowania zwycięskiego biznesu Sukces gospodarczy zależy od działań strategicznych. Żaden biznesowy projekt nie powiódłby się, gdyby decyzje miały charakter doraźny i taktyczny. Potrzeba posiadania strategii daje o sobie znać wówczas, gdy droga do celu nie jest prosta i jednoznaczna, oraz gdy istnieje rzeczywisty lub potencjalny konflikt, wywołany różnicą interesów i wymagający twórczych rozwiązań.
 

Strategia jest czymś więcej niż planem, celem lub założonym wynikiem. Plan z natury jest algorytmiczny, pozwalający krok po kroku realizować projekt i dotrzeć do celu. Strategia najczęściej bywa heurystyczna, wymagająca stosowania prostych i elastycznych reguł decyzyjnych w obliczu chaosu informacyjnego i aktywnego torpedowania działań przez ludzi mających odmienne interesy.

 

Prezydent Dwight Eisenhower wypowiedział swego czasu następującą uwagę: „Plany są niczym, planowanie jest wszystkim”. To samo można by rzec o strategii. Gdyby miała być sztywno nakreślonym scenariuszem, pozbawionym elastyczności i wyobraźni, generowałaby wyniki zdecydowanie poniżej oczekiwań. Jednym z elementów produktywnego podejścia do strategii jest rozpoznanie jej ograniczeń. Na pewno strategia nie nadaje się do sytuacji zbyt prostych, w których brakuje elementu konfliktu. Sytuacje złożone – będące domeną myślenia strategicznego – cechują się pewną dozą niestabilności, zmieniającej istniejący stan rzeczy w jakiś nowy i inny. Dlatego najlepiej jest myśleć o strategii jako przemieszczeniu się do następnego etapu, niemającym wiele wspólnego z określonym i zapisanym wnioskiem. Jej punktem wyjścia powinno być zakwestionowanie status quo, a nie obiecywanie świetlanej przyszłości.

 

Dzięki badaniom nad mózgiem wiemy obecnie znacznie więcej niż kiedyś o tym, jak człowiek radzi sobie z niepewnością. Generalną konkluzją tych badań jest odkrycie, iż myślenie strategiczne najczęściej rozpoczyna się w pokładach nieświadomości i dopiero później zostaje objęte świadomą refleksją. Intuicyjny sąd będący punktem wyjścia strategii jest rodzajem eksperckiej umiejętności, pozwalającej rozpoznać to, co czyni sytuację wyjątkową. Isaiah Berlin, jeden z czołowych filozofów polityki XX wieku, stwierdził, iż „w domenie działań politycznych, prawa są sporadyczne: umiejętności są wszystkim”. Te umiejętności pozwalają strategowi zobaczyć różnorodne dane jako elementy pojedynczego wzorca, w ramach którego istnieją interpretacje przeszłych zdarzeń i przewidywania przyszłych możliwości.

 

Jakością, która prawie zawsze towarzyszy sądom strategicznym, jest zdolność do przekonania innych, by podążali nakreślonym kursem. To w tym momencie strategia musi porzucić postać intuicji i przybrać formę świadomego namysłu, dzięki któremu nie tylko sami wiemy, że nakreślony kurs rozwoju firmy jest słuszny, lecz potrafimy również podać przemawiające za tym argumenty. Bez odpowiedniego języka i skutecznych form komunikacji, strategia jest bezwartościowa, tym bardziej, że – jak już wiemy – projektowanie biznesu zachodzi w świecie, a nie głowie przedsiębiorcy.

Nieświadomość i iluzje

Największy wpływ strateg wywiera wówczas, gdy słuchający go ludzie nie są świadomi, że takiemu wpływowi podlegają. Językową formą realizującą ów ideał są wszelkiego typu historie – nazwane formułkami, baśniami, mitami, opowieściami, ideologiami, czy paradygmatami – dzięki którym ludzie postrzegają własne życie, pracę i dom jako określoną narrację, będącą produktem myśli stratega.

Tym samym należy z dużą rezerwą czytać i akceptować historie biznesowe – w rodzaju „My Years with General Motors” Alfreda Sloana – które sugerują, iż kluczowe decyzje były wynikiem czysto racjonalnych wyborów. Biznes ujęty retrospektywnie zawsze przecenia wpływ przywództwa i praktyk zarządczych na końcowy sukces firmy, bagatelizując rolę czystego przypadku w procesie realizacji strategii. Ów często popełniany błąd nosi nazwę iluzji kontroli. Co więcej, spójne narracje konstruuje się najczęściej wówczas, gdy wiemy stosunkowo niewiele o problemie – gdy istnieje niewiele klocków mających pasować do układanki. Ten błąd z kolei, zwany iluzją nadmiernej pewności siebie, wzmacnia tendencję stratega do zaniedbywania czynników, o których niewiele wiadomo.

5 pytań o strategię

Strategia wymaga – zdaniem Alana Lafleya i Rogera Martina - odpowiedzi na pięć kluczowych pytań. Pierwsze z nich dotyczy zwycięstwa: „co dla pracowników będzie zwycięstwem?”, „kiedy zespół ogłosi sukces?”, „kiedy menedżer powie do samego siebie >>Jest dobrze<<?”. Odpowiedź na drugie pozwoli określić na jakim polu firma chce odnieść zwycięstwo, w jakim asortymencie produktów i usług jest najmocniejsza, i do jakiego segmentu osób adresuje swoją ofertę. Trzecie pytanie zainteresowane jest kwestią jak firma zamierza odnieść zwycięstwo na wybranym polu, jakie ma podejście do osób różnych kategorii, jaką wartość im oferuje i co stanowi o jego przewadze rynkowej. Pytanie czwarte porusza kwestię kompetencji i umiejętności, które pracownicy firmy muszą opanować, aby wygrać w danym segmencie: „jak istotna jest jakość komunikacji pracowników, rozumienie przez nich szczegółów oferty?”. Ostatnie pytanie adresuje kwestię systemu wspierającego podjęte wybory: „jak wygląda system zarządzania wiedzą o ludziach bezpośrednio lub pośrednio związanych z ofertą firmy – lista beneficjentów, spis współpracowników?”.

Biznes odporny na wstrząsy

Jakie uniwersalne cechy uodparniają firmę wyposażoną w strategię na wahania cen, skoki indeksów giełdowych, zmiany prawa gospodarczego czy niekorzystne trendy demograficzne? Co w biznesie sprawia, że prezesi niektórych firm powtarzają jak mantrę mem, powielony przez Stachursky’ego: „Potężna wichura, łamiąc duże drzewa, trzciną zaledwie kołysze”?

 

Biznes odporny na wstrząsy to nie to samo co biznes stabilny. Stabilny projekt biznesowy to taki, w którym niewielkie zaburzenia jego realizacji, generują rozwiązanie podobne do rozwiązania pierwotnego. Przykładowo, zmiany stylistyki starego Volkswagena „Garbusa” podczas 65 lat jego produkcji nie zmieniły jego tożsamości, identyfikowanej przez kierowców z wolnością, miłością i demokracją. Stabilny biznes jest względnie przewidywalny, co, jak pokazał przykład Volkswagena, może być konsumenckim atutem w świecie stałych wartości, norm i obyczajów. Niemniej w dynamicznym i nieprzewidywalnym świecie XXI wieku, stabilny projekt kończy się najczęściej ekonomiczną porażką.

Biznes XXI wieku nie musi być stabilny, by był odporny na wstrząsy. Idealnie przypomina wirusa, który nie powraca do wyjściowej formy i dlatego nie daje się łatwo zwalczyć za pomocą szczepionek. Wirusy i biznes odporny na wstrząsy to ruchome cele, bardziej przypominające zmienną populację obiektów niż jeden obiekt o stabilnych cechach. Następca legendarnego Garbusa nie powtórzył sukcesu swojego protoplasty, nie dlatego, że był gorszy, lecz dlatego, że zmienił się świat, po którym jeździ.

 

Biznes odporny na wstrząsy nie jest trudny ani skomplikowany: jest złożony. Zaprojektowanie VW Garbusa w latach 30. ubiegłego wieku było niewątpliwie trudne, gdyż model ten okazał się przełomową innowacją. Wprowadzenie go do produkcji było skomplikowane, oparte na zaawansowanej technologii i wielu nowatorskich rozwiązaniach. Niemniej ani trudność projektu, ani skomplikowanie jego prototypu nie przypomina choć po części złożoności biznesu odpornego na wstrząsy, wyposażonego w dwie cechy, których stabilny projekt dr. Ferdinanda Porsche był pozbawiony. Pierwszą z nich jest interakcja między elementami układu: światem technicznym i totalnie zmiennymi trendami, potrzebami oraz oczekiwaniami ludzi XXI wieku. Drugą cechą układów złożonych jest wrażliwość na informację zwrotną z otoczenia, czyli umiejętność przystosowywania się do nowych wyzwań.

Konsekwencją interakcji i adaptacyjności biznesu odpornego na wstrząsy są problemy z jego opisem, wyjaśnieniem i przewidywaniem. W „płaskim świecie XXI wieku” Thomasa Friedmana wszystko wchodzi w interakcje z wszystkim innym, generując fenomeny będące czymś więcej niż sumą swoich części. Symbolem biznesu przeszłości może być pojedyncza komórka nerwowa przekształcająca informację wejścia na informację wyjścia według określonej funkcji: zawsze wiadomo jak się zachowa. Symbolem biznesu przyszłości może być mózg: nigdy nie wiadomo, co sobie pomyśli.

 

Biznes odporny na wstrząsy przypomina patchwork: jest wewnętrznie zróżnicowany. Klienci mogący wybrać między trzema typami silnika, czterema systemami nagłośnienia, trzema kolorami wnętrza i czterema poziomami wykończenia, mają do wyboru 144 samochody. Biznes samochodowy odporny na wstrząsy dawno już odszedł od stabilnego biznesu Henry’ego Forda, który oferował klientom model T „w dowolnym kolorze, pod warunkiem, że był to kolor czarny”.

Przyszłość rynkowa należy zatem do przedsięwzięć biznesowych złożonych z różnorodnych modułów, wchodzących w wielostronne interakcje sieciowe, wzajemnie od siebie zależnych i ulegających adaptacji. Dzięki modularyzacji, firma skuteczniej reaguje na zmiany w otoczeniu i oferuje innowacyjne produkty przewidujące przyszłe potrzeby klientów. Wartość dodana zwycięskiego biznesu wykracza poza stabilną charakterystykę jego elementów składowych, czyli wnosi nową jakość. Jak ujął to Noblista Philip Anderson: more is different.

 

Załączniki

Strategia firmy jako zintegrowany zbiór pięciu wyborów
Strategia firmy jako zintegrowany zbiór pięciu wyborów
  •   
Wszelkie prawa w tym Autora, Wydawcy i Producenta bazy danych zastrzeżone. Jakiekolwiek dalsze rozpowszechnianie artykułów zabronione. Korzystanie z serwisu i zamieszczonych w nim utworów i danych wyłącznie na zasadach określonych w Regulaminie Korzystania z Serwisu.

Komentarze

Aby komentować, musisz się zalogować.