Używasz przeglądarki Internet Explorer 6, która nie jest wspierana nawet przez producenta.
W związku z tym, cześć funkcjonalności serwisu może być dla Ciebie niedostępna.
Radzimy zainstalowanie nowszej wersji Internet Explorera (zobacz tu) lub innej przeglądarki (zobacz tu lub tu).
...

Wdrożenie systemu TPM w firmie Atlas
  •   

5 lutego   Sebastian Matyniak
Wdrożenie systemu TPM w firmie Atlas Total Productive Maintenance (całkowite produktywne utrzymanie ruchu maszyn i urządzeń) to obszar filozofii Lean Management, który dotyczy zapewnienia maksymalnej efektywności maszyn i urządzeń. System TPM polega na obsłudze konserwacyjnej i naprawczej maszyn i urządzeń przez pracowników firmy, zarówno pracowników utrzymania ruchu, jak i operatorów maszyn i urządzeń.
 

TPM skupia się na podziale obowiązków i zorganizowaniu tak współpracy pomiędzy operatorami a pracownikami utrzymania ruchu, aby wyeliminować nieplanowane przestoje i awarie. Zwiększenie stabilności procesu produkcyjnego w TPM odbywa się poprzez oddziaływanie w dwóch obszarach: człowieka i maszyny. W pierwszym obszarze chodzi o zwiększenie odpowiedzialności operatora za maszynę. Realizuje się to głównie przez zaangażowanie operatora w ustawienia maszyny i usuwanie prostych awarii. W drugim obszarze chodzi o to, aby operatorzy wystarczająco wcześnie informowali pracowników utrzymania ruchu o stanie maszyny aby można było zaplanować jej naprawę lub konserwację. W tym obszarze rola operatorów jest bardzo istotna, aby po pierwsze uczestniczyli oni w tzw. warsztatach Kaizen, które mają na celu usprawnienie parku maszynowego poprzez realizację takich działań, które będą w przyszłości zapobiegały awariom, po drugie operatorzy mają największą wiedzę na temat maszyn i urządzeń na których pracują i to oni jako pierwsi mogą dostrzegać sygnały o tym, że z maszyną dzieje się coś nie tak. Dlatego też ich rola w procesie przekazywania informacji do służb utrzymania ruchu jest bezcenna.

Na czym koncentruje się praca w projektach TPM?

Praca w projektach TPM koncentruje się przede wszystkim na stratach których przyczynami są:

  1. Awarie
  2. Przygotowanie maszyn i urządzeń do pracy
  3. Ustawienia maszyny
  4. Przezbrojenia
  5. Praca na zwolnionych obrotach
  6. Mikroprzestoje
  7. Braki jakościowe tzw. detale do poprawki
  8. Odpad

Podstawowym miernikiem dla pracy na projektach TPM jest tzw. wskaźnik OEE czyli wskaźnik całkowitej dostępności maszyn i urządzeń.

 

W projektach TPM pracę można podzielić na poszczególne kroki. Najczęściej pracę rozpoczyna się od wdrożenia autonomicznego utrzymania ruchu, które polega na zaangażowania operatorów w operacje, które do tej pory były przyporządkowane wyłącznie pracownikom służb utrzymania ruchu. Oczywiście bardzo ważne jest to, jakie operacje im przyporządkujemy i według jakiej metodologii to zrobimy. Kolejnym krokiem jest najczęściej obszar planowanego utrzymania ruchu, czyli aby wszystkie potencjalne zagrożenia wiążące się z awarią i przestojem maszyny wyeliminować podczas jej planowanego przeglądu. Trzecim krokiem jest zazwyczaj praca nad poprawą zarówno w obszarze metod pracy, jak i w obszarze usuwania awarii. Realizuje się ją najczęściej poprzez warsztaty Kaizen, w których udział biorą operatorzy i pracownicy służb utrzymania ruchu. Czwartym krokiem jest stworzenie rutynowego działania poprzez szkolenia i edukację operatorów i pracowników utrzymania ruchu. Ostatnim, ale bardzo ważnym krokiem, który realizujemy jest poprawa bezpieczeństwa i uzupełnienie instrukcji i dokumentacji.

Case study

Firma Atlas w Dąbrowie Górniczej, czyli producent chemii budowlanej, borykał się z problemem, który można by określić jako „gonienie swojego ogona” w pracach związanych bezpośrednio z usuwaniem awarii. Pracownicy służb utrzymania ruchu nie nadążali z usuwaniem awarii, a co dopiero z realizacją planowanych przeglądów.

 

Rozpoczynając pracę w firmie Atlas skupiliśmy się w pierwszym kroku na pozyskaniu i analizie danych dotyczących zarówno długości przestojów, jak i przyczyn awarii. Na szczęście w firmie zbierano tego typu dane i wystarczyło je wyciągnąć z systemu ERP, a następnie poddać analizie. Korzystając z zasady Pareto wyodrębniliśmy te awarie, które występują najczęściej. W kolejnym kroku podzieliliśmy je na awarie, co do których usunięcia niezbędne są uprawnienia i takie, co do których usunięcia uprawnienia nie są wymagane. Naszą pracę dotyczącą budowania odpowiedzialności za usunięcie prostych awarii u operatorów maszyn rozpoczęliśmy od dwóch awarii – wymianie tzw. palucha w robocie, który służy do odkładania gotowych worków z zaprawą na paletę oraz od usunięcia awarii związanych z tzw. zatkaniem celki przy zasypywaniu zaprawy do worka.

 

Te dwie operacje podzieliliśmy na czynności niezbędne do usunięcia awarii. Na podstawie tych czynności razem z pracownikami utrzymania ruchu opracowaliśmy instrukcje usunięcia awarii (każdy krok opracowany graficznie – zdjęcie przed, czynność, zdjęcie po), dodatkowo do każdej czynności nagraliśmy film instruktażowy dla operatorów z realizacji poszczególnych kroków usunięcia awarii. Wykorzystując przygotowane wcześniej materiały pracownicy utrzymania ruchu przeprowadzili szkolenia dla operatorów usunięcia awarii. Szkolenie składało się z trzech etapów. Pierwszy z nich dotyczył instruktażu w miejscu pracy dotyczącego usunięcia danego typu awarii. Drugi etap dotyczył wspólnego usunięcia awarii (operator w asyście pracownika utrzymania ruchu), trzeci etap dotyczył obserwacji on the job operatora, który usuwa samodzielnie awarię i otrzymuje od pracownika utrzymania ruchu informację zwrotną. Aby wzmocnić te działania stworzyliśmy macierz kompetencji w postaci arkusza, który wisi na tablicy odpraw i na którym jest informacja dotycząca tych dwóch przezbrojeń wraz z oceną dotyczącą samodzielności pracownika przy usuwaniu tych awarii. Kolorem zielonym oznaczyliśmy, że pracownik może samodzielnie usuwać awarię, kolorem niebieskim że musi to robić pod nadzorem, a kolorem czerwonym że jeszcze nie potrafi usuwać danej awarii. To działanie wpłynęło pozytywnie na motywację pracowników do nauki i chęci samodzielnego usuwania awarii. Gdy proces zaczynał działać poprawnie dodawaliśmy do palety awarii, które mogą usuwać pracownicy kolejne pozycje i całość realizowaliśmy zgodnie z podanym wcześniej schematem.

GPS bez satelity

Kolejny krok w projekcie dotyczył przepływu informacji pomiędzy operatorami, a pracownikami utrzymania ruchu. Aby działało to prawidłowo i aby operatorzy informowali utrzymanie ruchu o każdym sygnale, który ich niepokoi wprowadziliśmy tzw. elektroniczne tablice GPS – nazwa zainspirowana skojarzeniem z trzymaniem kierunku, a w tym przypadku z trzymaniem właściwego kierunku w usuwaniu awarii. Na tych tablicach każdy operator wpisuje objawy zauważone podczas pracy dotyczące maszyny, na której pracuje. Następnie informacje te analizowane są podczas wspólnej odprawy na początku każdej zmiany produkcyjnej. Każdy operator może śledzić, co dzieje się ze zgłoszeniem, które zrobił. Tablice te dostarczają także dodatkowe informacje dotyczące szybkości reakcji na awarię, czasu usuwania awarii i możliwości porównywania go z awariami, które usuwają inni pracownicy. Możemy też zaobserwować, który pracownik utrzymania ruchu najczęściej podejmuje awarię, a który najrzadziej i porównać czas spędzony na usuwaniu awarii. Te informacje dają pole do usprawnień i szkolenia pracowników utrzymania ruchu oraz do analizy przyczyn sukcesów np. gdy czas usunięcia danego typu awarii jest znacząco krótszy lub porażek, gdy jest on znacząco dłuższy. Najważniejszym elementem tego systemu jest jednak przepływ informacji od operatora do służb utrzymania ruchu tak, aby mogli oni zaplanować usunięcie awarii lub konserwację maszyny oraz informacja zwrotna do operatora - co się z jego zgłoszeniem dzieje.

Jaki osiągnęliśmy rezultat?

Wprowadzenie systemu doprowadziło do sytuacji, w której 60 proc. czasu usuwania awarii zostało przeniesione na barki operatorów. Okazało się, że najprostsze awarie, które występują najczęściej i do których usunięcia nie są potrzebne żadne dodatkowe uprawnienia zabierały aż tyle czasu. Pracownicy utrzymania ruchu mogli dzięki temu zmienić system reakcji z predictive na preventive i powrócić do planowania i realizowania okresowych przeglądów i konserwacji. Co ciekawe rażąco zmniejszył się czas usuwania prostych awarii, które realizują operatorzy i dzisiaj przestój maszyn spowodowanych tymi awariami zmniejszył się o około 30 proc. - co jest spowodowane nie tylko czasem reakcji służb utrzymania ruchu, ale także zmianą sposobu usuwania awarii wypracowaną podczas warsztatów Kaizen.

O autorze

Sebastian Matyniak – prezes zarządu Brainstorm Group Sp. z o.o. Lider i wizjoner wyznaczający kierunki rozwojowe Grupy Brainstorm, twórca wielu projektów i nowatorskich metod w szczególności w zakresie zarządzania, sprzedaży i lean management. Absolwent studiów MBA, z wykształcenia ekonomista. Pasjonat teorii ciągłego doskonalenia, ma za sobą ponad 1500 dni szkoleniowych. W swojej praktyce zawodowej zajmuje się szeroko pojętym rozwojem organizacji, wdrażaniem i tworzeniem standardów sprzedaży i zarządzania, tworzeniem strategii biznesowych oraz modeli biznesowych. Od kilku lat tworzy siłę polskiego biznesu rozwijając spółki z różnych branż.

  •   
Wszelkie prawa w tym Autora, Wydawcy i Producenta bazy danych zastrzeżone. Jakiekolwiek dalsze rozpowszechnianie artykułów zabronione. Korzystanie z serwisu i zamieszczonych w nim utworów i danych wyłącznie na zasadach określonych w Regulaminie Korzystania z Serwisu.

Komentarze

Aby komentować, musisz się zalogować.