Aby pracownik był zadowolony

Zagadnienie zadowolenia z pracy jest jednym z ważniejszych pojęć utożsamianych z modnym ostatnio „human resources”. We współczesnym świecie, nowych, nastawionych na ludzi technik zarządzania, istotną rolę odgrywają nie tylko zarobki, nakład pracy, ale i atmosfera w przedsiębiorstwie.

Chrząknięcie z uznaniem

Już od kilkudziesięciu lat praktycy i teoretycy zarządzania oraz psychologowie analizują fenomen zadowolenia z pracy, skupiając się na poznaniu jego determinantów i odkrywaniu zależności z naszą ogólną, pozytywną oceną życia codziennego. Poznanie recepty na odwieczną bolączkę wielu pracowników „nie lubię i nie mam ochoty” stanowi bowiem klucz do skutecznego zarządzania i prowadzenia odnoszącej sukcesy firmy. Mijające lata przyniosły nowe rozumienie tzw. job satisfaction. Kiedyś interpretowano je pod kątem krótkotrwałych reakcji emocjonalnych – przyjemności lub przykrości. Dziś obok „uczuć” zatrudnionych wobec pracy, należy wziąć także pod uwagę subiektywne opinie ludzi na jej temat, a więc aspekt poznawczy.

Co ciekawe, podobnie jak ewoluowało samo pojęcie tak i zmieniały się sposoby zwiększania zadowolenia z pracy pracowników. Książki sprzed 30-40 lat pełne są przykładów na „skuteczne” i odkrywcze sposoby zmotywowania zatrudnionych: rozmowy z nimi, zmiana fizycznych warunków pracy (w przypadku pewnego eksperymentu w Hawthorne było to natężenie światła), a nawet nietypowe sposoby gratyfikacji: „chrząknięcie z uznaniem” czy zaproszenie podwładnego na lunch z szefem.

Pracodawcy zapominają

Można się jednak domyślać, że stosowane zabiegi nie byłyby dziś raczej skuteczne i na pewno nie wzmogłyby zadowolenia z pracy czy zwiększenia jej wydajności. Wręcz przeciwnie, raczej spowodowałyby brak niezadowolenia. Co ciekawe, według klasycznych teorii wynagrodzenie, warunki pracy i polityka przedsiębiorstwa to czynniki, które też z zasady nie prowadzą do zadowolenia, ale ich brak wywołuje u pracowników szybkie niezadowolenie. Odpowiedzialne za zwiększenie satysfakcji są natomiast motywatory dotyczące szans rozwoju, osiągnięć, decyzyjności i odpowiedzialności, a także samorealizacji. Nie zdziwi więc zapewne nikogo stwierdzenie funkcjonujące od końca lat sześćdziesiątych, że umożliwienie zatrudnionemu pracy, ofiarowującej mu szansę zaspokojenia potrzeby, na przykład osiągnięć, stymuluje go do uzyskiwania wyższych wyników i lepszej jakości wykonywanych zadań. W Polsce nadal wielu pracodawców o tym zapomina…

Od dawna wiadomo – dobre zarządzanie powinno polegać na utrzymywaniu na stałym, względnie satysfakcjonującym poziomie czynników podstawowych (warunki, wynagrodzenie), motywowaniu poprzez zmianę i wzbogacaniu treści pracy oraz stawianiu nowych wyzwań. Stwierdzenie to wydaje się być szczególnie istotne z punktu widzenia pracodawcy, gdyż konsekwencje niezadowolenia pracowników niezaprzeczalnie znajdują swoje odbicie w funkcjonowaniu organizacji: absencji, fluktuacji, mniejszej lojalności, braku zaangażowania. Odczuwanie frustracji bywa również przyczyną postaw roszczeniowych zatrudnionych i pogorszenia klimatu pracy. Analogicznie, wysokie zadowolenie można powiązać z zachowaniami efektywnymi dla firmy. Wzrost kreatywności czy innowacyjności, większe zaangażowanie w wykonywanie powierzonych obowiązków, lojalność wobec pracodawcy, czy wzrost produktywności to tylko niektóre z pozytywnych konsekwencji stwierdzenia „lubię moją pracę”.

Dziedziczne zachowania

„Lubię moją pracę” – każdy z nas chciałby móc tak powiedzieć i każdy szef chciałby usłyszeć takie stwierdzenie z ust swojego pracownika. Tymczasem zadowolenie z pracy to nie tylko pochodna kształtowanych przez pracodawcę elementów pracy, ale i efekt… naszej osobowości, genów, wieku czy wykształcenia.

Neurotyczność, niecierpliwość, brak odporności na stres i zmora naszych czasów – skłonność do depresji, związane są negatywnie z satysfakcją z pracy. Tymczasem zapisane w naszej naturze dążenie do osiągnięć, wewnętrzne umiejscowienie kontroli i brak poczucia wyobcowania sprzyjają zadowoleniu, podobnie jak satysfakcja z innych składników życia – na przykład życia prywatnego czy zdrowia. Udowodniono, że część zadowolenia można wyjaśnić czynnikami dziedzicznymi. Tłumaczy to stabilność zachowań niektórych pracowników niezależnie od ich miejsca pracy i liczne rzesze malkontentów ze wszystkiego niezadowolonych.

Skuteczność dyrektora

Wiek i wykształcenie również nie pozostają bez wpływu na nasz zawodowy dobrostan. Niski stopień trudności zadań powierzanych zwykle początkującym pracownikom, a co za tym idzie rozczarowanie pierwszym poważnym etatem sprawiają, że do pewnego momentu im więcej mamy lat, tym bardziej jesteśmy zadowoleni. Do pewnego momentu, gdyż zdaniem badaczy dłuższe doświadczenie prowadzi zwykle do monotonii i braku możliwości rozwoju, a to już prosta droga do spadku szczęścia. Taka sama relacja dotyczy wykształcenia – jej uzasadnieniem może być wzrost aspiracji i silniejsza potrzeba samorealizacji wśród osób, mających za sobą dłuższą ścieżkę edukacji oraz… iloraz inteligencji. Pracownicy, których poziom inteligencji i umiejętności przewyższa wymagania stanowiska pracy, czują się w niej sfrustrowani i niezadowoleni.

Zadowolenie z pracy to jednak całe szczęście nie tylko „nasza wina”, ale i konsekwencja czynników zewnętrznych, na które jako pracownicy nie mamy wpływu. Przecież przeciwdziałanie frustracji personelu leży w interesie przełożonych i pewnie właśnie dlatego, zgodnie z przeprowadzonymi badaniami, pozytywna opinia o codziennym dniu w firmie jest ściśle powiązana ze stylem kierowania naszego dyrektora czy kierownika. Jego skuteczność łączy się z wysokim nastawieniem na ludzi – troską o zatrudnionych, sprzyjającą wzrostowi satysfakcji. Z kolei priorytetowe traktowanie tylko i wyłącznie zadań stanowi częstą przyczynę niezadowolenia personelu. Zaoferowanie szerszego zakresu obowiązków, awanse, ścieżki kariery, inwestowanie w pracownika poprzez szkolenia oraz nagrody mogą przynieść tylko pozytywny skutek. Za wzrost zadowolenia odpowiada również jeden z częściej wymienianych powodów zmiany pracy – wynagrodzenie: adekwatne do wykonywanej pracy, warunków panujących na rynku i uwzględniające efekty działania.

Tożsamość z firmą

Co jeszcze ma wpływ na nasze „lubienie-nielubienie” pracy? Dopasowanie do organizacji. Trudno szanować etat (kontrakt) w firmie oferującej naszym zdaniem niepotrzebne produkty czy niski standard obsługi. Brzmi to idealistycznie, ale utożsamianie się z głoszoną misją przedsiębiorstwa i znajomość deklarowanych, podstawowych wartości, które kierują jej działaniami, a także adaptacja do otoczenia, a co za tym idzie pozytywne postrzeganie współpracowników i atmosfery w miejscu pracy, to również przyczynki do większego zadowolenia.

Na koniec najbardziej kontrowersyjny czynnik różnicujący pozytywne postrzeganie pracy – płeć. Gdy na jednym z internetowych forum dedykowanych kobietom padło pytanie „czy wierzycie w zadowolenie z pracy?” panie zgodnie odpowiedziały „nie”. Według sondażu Gazety Wyborczej, ponad 10% Polek jest dyskryminowanych z racji swojej płci podczas wykonywania obowiązków służbowych. Dziwne? Chyba tak, gdyż w tym samym czasie aż 89% respondentek jednego z sondaży zadeklarowało ogólne zadowolenie z pracy. Liczba ta nie różni się od ilości usatysfakcjonowanych ze swojego życia zawodowego mężczyzn.

Przeprowadzane na wielotysięcznych próbach badania dowiodły, że płeć nie ma żadnego wpływu na pozytywną opinię o miejscu i charakterze zatrudnienia. Uzasadnieniem mogą być wyznawane przez obie grupy odmienne wartości związane z różnicami w aktywności zawodowej, a także zróżnicowana ważność różnych aspektów pracy. Panie i panów różni dobór składników odpowiedzialnych za zadowolenie. Kobiety cenią sobie stosunki ze swoimi przełożonymi i kolegami, a także szansę rozwoju (dotyczy to tylko grupy o najniższym stażu pracy, a więc i pewnie nieustabilizowanych życiowo). Mężczyźni natomiast za najistotniejsze aspekty uważają rozwój, samodzielność i zakres obowiązków.

Bibliografia

Czarnota – Bojarska, J. i Łada, M. (2004). Ważność różnych aspektów pracy dla kobiet i mężczyzn o różnym jej stażu. /Nowiny Psychologiczne 1/ s. 5-22.

Jakubowski, J. (2007). Jak byś skutecznym szefem zespołu?. /Personel i zarządzanie/, 4 (205), s. 82-83.

Pocztowski, A. (2003). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Schultz, D.P. i Schultz, S.E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.