Irracjonalne podejmowanie decyzji

Lepsza informacja i decyzja to wyższa skuteczność

Decyzja jest wynikiem pewnej gry. James Boyd, kapitan lotnictwa amerykańskiego w latach 60-tych, przeanalizował pewną zagadkę: jak to się stało, że w koreańskiej wojnie powietrznej Azjaci mieli miażdżąca przewagę nad Amerykanami, mimo że ci ostatni dysponowali lepszymi samolotami i strącili 5-ciokrotnie więcej samolotów w powietrzu, niż przeciwnik.

Wynik był zaskakujący: tylko dwa elementy, jak się okazało, kluczowe, dawały przewagę Amerykanom: szerokość pola widzenia w kokpicie i zwrotność sterów. Dzięki nim pilot podejmował szybciej decyzję, na podstawie lepszej informacji (wynikającej z obserwacji) oraz szybciej był w stanie swoją decyzję wprowadzić w życie.

W biznesie jest podobnie. Boyd, wyznaczając kanon skutecznej walki poprzez cykl: obserwacja – orientacja – decyzja – akcja, wskazał proces skutecznego konkurowania.

– Outsourcing logistyki to absurd! – dyrektor logistyki, zirytowany, zaczął podnosić głos. – Nikt na rynku nie poradzi sobie z naszą specyfiką, moje analizy i testy tego dowiodły. Chcecie ryzykować opóźnienia w dostawach tylko dlatego, że ktoś nie umie odróżnić opakowań?! Dyrektor finansowy spojrzał na własne notatki z szacowanymi oszczędnościami – Znowu nic z tego nie będzie – przemknęło mu przez głowę.

Podejmując decyzję dotyczącą logistyki w przedsiębiorstwie, menedżer (czy to dyrektor, czy członek zarządu) musi wyrobić sobie opinię na podstawie informacji (orientacja) i podjąć decyzję wg ustalonych zasad wewnątrz firmy. Warto przyjrzeć się tym dwóm etapom.

Racjonalne uzasadnienie nieracjonalnych przekonań i decyzji

Menedżer logistyki czy wiceprezes zarządu to też człowiek: ma swoje ambicje, obawy i nieuświadomione przekonania. Pytani o to, czym dysponują w procesie oceny sytuacji, wymieniają jednym tchem: dostępność danych, metody zbierania danych/obserwacji, narzędzia analityczne, benchmarking, wnioskowanie, wiedza, doświadczenie.

Gdy natomiast pytam ich o elementy brane pod uwagę przy wypracowywaniu i podejmowaniu decyzji, wymieniają: ryzyka, kryteria decyzji, korzyści, rozpatrywany okres, zasoby, wiedza, doświadczenie.

Każdy, bez wyjątku, odpowiedzialny menedżer, odpowiadający za logistykę, jest przekonany, że jego decyzje są racjonalne. Większość przekonana jest co do tego, że decyzje również przygotowane są na podstawie dogłębnych analiz. Czasem pojawia się element nazywany „intuicją menedżera”, a więc czymś uzupełniającym wiedzę nieuświadomioną, nieformalny trudno uchwytny element doświadczenia – oczywiście nadal podkreślający racjonalność wyciągania wniosków i decyzji.

Wpływ kultury firmy na proces decyzyjny

To, w jaki sposób decyzje zostają przygotowane i przyjmowane przez firmę, wynika w dużej mierze z kultury tej firmy i modelu zarządzania. Sposób funkcjonowania firmy w krytyczny stopniu wpływa na jakość oceny sytuacji i podejmowane decyzje.

Można wymienić kilka elementów wpływających na ten proces. Jednym z nich są relacje własnościowe – czyli na ile osoby i instytucje mające najwięcej do powiedzenia wpływają na ocenę i decyzje, nie mając kompetencji merytorycznych; właściciel jest najwyższą instancją rozliczającą i decyzyjną, a wykonawcy jego woli mają swoje cele i interesy. W sytuacji, kiedy merytoryka działania nie jest powiązana z uprawnieniami decyzyjnymi, może dojść do zwykłej rozbieżności wewnątrz firmy, która pogarsza jakość działania, czyli właściwy rozkład odpowiedzialności. Ponadto niewłaściwa samoocena swoich kompetencji prowadzi do decyzji brawurowych i ryzykownych; w wielu firmach można spotkać „mistrzów świata” przekonanych o swojej nieomylności i szczęśliwej gwieździe, czyli

subiektywne postrzeganie kompetencji firmy. Nie bez znaczenia jest też to, czy najbardziej liczy się krótkotrwały szybki efekt i jaka rolę odgrywa etyka pracownicza, etc., czyli wartości. Nie zdawanie sobie sprawy z ryzyka nie oznacza, że one nie istnieją; wiele projektów logistycznych upada właśnie poprzez bagatelizowanie ryzyka złego scenariusza, czyli percepcja ryzyka. Nie bez znaczenia może być przeciąganie w nieskończoność decyzji, czy z drugiej strony autorytarny frontowy styl generała stojącego na czele firmy, czyli styl wypracowywania decyzji.

Wpływ emocji na proces decyzyjny

Oprócz kultury firmy duży wpływ na decyzje ma wypadkowa osobistych emocji menedżerów biorących udział w procesie analitycznym i decyzyjnym. Wyróżnić można następujące emocje: ambicja – chęć pokazania, nawet kosztem nieracjonalnego ryzyka, własnych umiejętności, władzy, dążeń; poczucie kontroli – chęć posiadania wglądu, możliwość ingerencji, prawo organizacyjnego weta stanowi emocjonalną wartość dla decydentów; rywalizacja – zbliżona do ambicji, przy czym zawsze odnosi się do konkurenta (wewnętrznego i/lub zewnętrznego), samoocena – obawa o pozycję, która każe wyolbrzymiać ryzyka zamiast szukać metod ich redukcji, poczucie wpływu – zbliżone do poczucia kontroli wynika z satysfakcji wpływu na decyzję, nawet jeśli przez to decyzja traci na jakości; polityka – mieszanka ukrytych dążeń grup interesu i jednostek w przedsiębiorstwie.

Generałowie trwają na polu wojny, brakuje neutralnych sztabowców

Moje doświadczenie pokazuje, że doradca logistyczny często musi pełnić rolę wewnętrznego moderatora. Mając narzędzia do oceny sytuacji i znając metody dochodzenia do właściwych decyzji logistycznych, jest ich obiektywnym użytkownikiem. Zwłaszcza że patrząc na rozpatrywane scenariusze, można powiedzieć, że w wielu przypadkach ryzyko błędnych decyzji to grube miliony potencjalnych strat.