Dobre praktyki a innowacyjność

Podglądanie najlepszych rozwiązań u konkurencji istnieje tak długo jak długo funkcjonuje rynek, czyli od zawsze. Nie oznacza to jednak, że to, co dobre dla jednego, jest optymalne dla innych. Współcześnie nie można pozostawać obojętnym na najlepsze praktyki w branży. Konkurencyjność musi być stale podnoszona, a odpowiednie wzorce mogą podpowiedzieć nam inni przedsiębiorcy. Funkcjonując w biznesie i walcząc o klienta niejednokrotnie zapomina się o podstawowych zasadach, które decydują o efektywności danego biznesu. A przecież zdarza się, że gotowe rozwiązanie problemu można znaleźć za przysłowiowym „płotem”.

Aby przetrwać na rynku, należy skoncentrować się na trzech podstawowych obszarach. Przede wszystkim należy zadbać o płynność finansową (cash flow). Bez niej nie może się narodzić i trwać na zdrowych zasadach żadne biznesowe działanie. Nie pomoże posiadanie wysokich udziałów w rynku, wprowadzanie innowacyjności – jeśli zabraknie pieniędzy, niemożliwy staje się zakup surowców, transfer pensji itp.

Ważny jest też kapitał ludzki. Warto zainwestować w otwartych ludzi, którzy będą stanowili motor napędowy rozwoju przedsiębiorstwa. Nie można zapomnieć także o mierzeniu efektywności, tego, co robi dane przedsiębiorstwo i jak to robi. Dobrym sposobem jest porównywanie się z najlepszymi, analiza ich metod funkcjonowania i wyciąganie wniosków na przyszłość.

Nie – najlepsze praktyki

Na temat dobrych praktyk spotyka się różne opinie, nierzadko skrajnie różne. Gene Tyndall konsultant obszaru łańcucha dostaw z USA twierdzi, że ciągłe poszukiwanie „najlepszych praktyk” przynosi więcej problemów niż korzyści. Uważa, że chociaż każdy jest przekonany o ich istnieniu i potrzebie wdrożenia, nie zawsze to realizuje, a angażuje cenne zasoby. Ponadto nawet, jeśli firma je wdrożymy i tak zaraz będą nieaktualne, bo ktoś inny już je od tamtej pory „poprawił”.

Obrońcy tej tezy zaznaczają unikatowość każdego z podmiotów ekonomicznych, które mają własne najlepsze praktyki. W ten sposób dostępnych wzorów na rynku są tysiące i nie sposób znaleźć nam właściwy. Dlatego benchmarking musi zakończyć się fiaskiem, ponieważ firmy, jako podmioty unikatowe, potrzebują własnej, najlepszej drogi. Najlepsze praktyki kopiowane od liderów branż, mogą być dla firmy szkodliwe, ze względu na inne warunki funkcjonowania procesów, które mogą przy kopiowaniu ulec zniekształceniu i przynieść odwrotne od zamierzonych efekty. Jako przykład podać można firmę K-mart, która skopiowała pomysł od lidera branży Wal-Mart, i…. upadła. Niektórzy podkreślają, że nie należy przejmować się najlepszymi praktykami, ale skupić się na eliminowaniu tych złych.

Najlepsze praktyki – plusy

Na przeciwnym biegunie stoją obrońcy najlepszych praktyk, jako fundamentu biznesu, bez którego firma nie jest w stanie przetrwać. Ralf Drayer ex-Chief Logistics Officer w P&G stwierdził, że niewiele jest procesów unikatowych, dlatego firmy niepotrzebnie komplikują swój biznes i zwiększają koszty, poszukując własnej drogi. Jeżeli w danym przedsiębiorstwie (oddziałach, magazynach), ale też w innych firmach występują te same lub podobne procesy, to na pewno istnieje możliwość wypracowania najlepszych praktyk ich realizacji.

Najlepszą praktykę można zdefiniować, jako „najbardziej efektywną i sprawdzoną metodę realizacji standardowego procesu”. Oznacza to, że są to metody już zoptymalizowane i sprawdzone w praktyce, które są najprostsze, a jednocześnie przynoszące korzyści,zorientowane na rezultat.

Benchmarking a innowacyjność

Najlepsze praktyki nie są tożsame z innowacyjnością. Są to dwa różne pojęcia: najlepsza praktyka jest pewnym efektywnym standardem, próbą przełożenia na własny grunt dobrych praktyk konkurencji, z kolei innowacyjność określa przewagę konkurencyjną firmy na rynku. Innowacyjność oznacza przeważnie unikatowość i ma na celu zachęcenie klientów oraz partnerów do współpracy. Innowacyjności nie występuje jednak bez najlepszych praktyk, które są fundamentu każdego biznesu.

Najlepszą praktykę można zdefiniować, jako najbardziej efektywna i sprawdzoną metodę realizacji standardowego procesu.

Mówiąc o najlepszych praktykach odnosimy je do benchmarkingu, a więc procesu porównywania efektywności firmy z konkurencją. Poprzez mierzenie efektywności danego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych procesów uzyskuje się informacje, w jaki sposób firma prosperuje, a także jak wygląda na tle konkurencji, i które procesy wewnętrzne powinna poprawić. Dzięki temu jednostka staje się organizacją zorientowaną na procesy, a nie na funkcje (silosy), cechującą się nową kulturą, dzięki której pracownicy zachęcani są do stawiania pytań, otwartej wymiany pomysłów, elastyczności i ciągłego parcia do przodu, niezależnie od tego, w jakim stopniu uczestniczą w danym procesie. W takiej organizacji można dodatkowo wpływać na zachowania swoich pracowników – znają oni bowiem priorytety firmy/organizacji, wiedzą czego od nich oczekuje pracodawca/przełożony, a to owocuje transparentnością ocen i zasad nagradzania.

Miernik efektywności

Stosowanie mierników efektywności pozwala na odejście od modelu silosowej organizacji, w której jednostka skupiona jest na jednym szczegółowym odcinku, bez posiadania przejrzystej wiedzy i znajomości całego procesu. Takie podejście sprawia, że podzespoły operujące przy podprocesach, które zachodzą w firmie, stają się bardziej świadome swojego miejsca i funkcji innych podzespołów i podprocesów, czym normalnie słabo się interesują. Całościowe myślenie systemowe pozwala wywnioskować, jaki wpływ dany błąd może mieć na inne jednostki organizacyjne.

Jednostką do mierzenia efektywności jest KPI (Key Performance Indicator), który mierzy (a na pewno powinien) efektywność działań, a np. nie stopień realizacji planu. Przy konstruowaniu mierników firma powinna pamiętać o tym, że strategia i cele dla wybranego procesu muszą być mierzalne, a więc zorientowane na rezultaty, a nie na działanie. Każdy proces musi mieć właściciela oraz jego odbiorców (klientów wewnętrznych i zewnętrznych) i to TE obie strony muszą być zaangażowane w proces tworzenia KPIs. Warto więc pytać klienta: czy proces, który zachodzi w ramach usługi, jest zadowalający, optymalny, efektywny itd.; jakiego poziomu wykonania takiej usługi oczekuje czy wymaga aby osiągnąć swoje cele/optymalną efektywność swojego procesu.

Najlepsza praktyka jest pewnym standardem, próbą przełożenia na własny grunt dobrych praktyk konkurencji, z kolei innowacyjność określa przewagę konkurencyjną firmy na rynku

Menedżerowie nie powinni zapominać również o tym, że należy mierzyć tylko te elementy, na które mamy wpływ i które chcemy i możemy w firmie poprawić, a nie wszystko, co jest możliwe do zmierzenia. Mierniki winny mówić przedsiębiorcom/właścicielom procesów, w jakim miejscu na rynku znajduje się firma/zespół, do czego dąży i co należy zrobić, aby ten cel osiągnąć. Dlatego ważna jest świadomość potrzeby mierzenia nie tylko ostatecznych wyników, ale również czynników, które na nie wpływają tzw. driverów, np. mierzy się nie tylko poziom zadowolenia klientów, ale przede wszystkim, jakie czynniki na to wpływają.

Mierniki muszą pokazywać różne, często sprzeczne cele – np. poziom zapasów i optymalną wielkość zamówienia; wykorzystanie maszyn i zapas wyrobów gotowych; cenę i jakość (poziom usługi). Tak naprawdę, kończąc pomiar firma jest dopiero na początku procesu wdrażania najlepszych praktyk, gdyż wynik należy odnieść do benachmarkingu (poziomu, który chcemy osiągnąć), uruchamiając działania korygujące w miejscach, w których znaleźliśmy słabe punkty procesu.

Jak wdrożyć najlepsza praktykę?

Na początku warto zejść z poziomu globalnego, korporacyjnego na poziom własnych procesów w danym obszarze działania. Zdefiniować ten proces w sposób szczegółowy i operacyjny oraz wybrać firmy, w których ten proces występuje. Dokonać analizy, w jaki sposób proces w większości z nich jest realizowany – szczególnie w tych firmach, które są liderami, a więc głównymi konkurentami. Następnie zweryfikować mierniki stosowane przez konkurencję do mierzenia efektywności procesu i wyniki osiągane przez najlepszych. Ostatni etap jest szczególnie ważny, gdyż zastosowanie niewspółmiernych mierników może skutkować mylącymi wnioskami.

Weryfikacja procesu polega na badaniu jego składowych, przy unikaniu na tym etapie własnej ich oceny. Zaniechanie subiektywnej selekcji/eliminacji może uchronić przed ewentualnym odrzuceniem praktyki, która może być dla firmy najodpowiedniejszą. Gdy już określi się najlepszą praktykę (metodę realizacji wybranego procesu), można przystąpić do jej wdrażania.

W tym celu należy podzielić procesy na standardowe, które chcemy przeprowadzać optymalnie i efektywnie w porównaniu do liderów na rynku, oraz kluczowe tworzące przewagę konkurencyjną firmy. Po wdrożeniu najlepszej praktyki w procesach standardowych, regularnie mierzymy jej efektywność i od czasu do czasu weryfikujemy, czy nadal jest najlepsza. Jednak priorytetem dla przedsiębiorstwa powinno stać się osiągnięcie pozycji lidera w drugich, kluczowych procesach, poprzez zrobienie kolejnego kroku w najlepszych praktykach, czyli poszerzenia procesu poza standard, co oznacza stworzenie NOWEJ najlepszej praktyki, do której dostępu powinniśmy strzec jak najdłużej.