Koszty jakości – interesujący wskaźnik kultury zarządzania procesami biznesowymi

Definicja jakości

Jakość , np. produktu, można zdefiniować najprościej jako jego zgodność z przyjętą specyfikacją. Podobnie jest z procesem w trakcie którego produkt powstaje.Specyfikacja produktu czy procesu powstaje w drodze współpracy producenta (dostawcy) oraz Klienta (odbiorcy). Oczywiście, w przypadku produktów standardowych, takich jak telewizory, pralki czy soki owocowe udział Klienta w definiowaniu specyfikacji produktu najczęściej jest minimalny. Inaczej w przypadku produktów niestandardowych (luksusowych, projektowanych pod zamówienie, etc.). Tutaj wkład Klienta w tworzenie specyfikacji produktu (a nawet przebiegu procesów w ramach których powstaje produkt) jest znacznie większy.Przyjęta przez dostawcę i odbiorcę specyfikacja wyznacza jednocześnie definicję jakości produktu (procesu) i staje się dla Klienta podstawą oceny jakości dostawy. 

Klasyfikacja kosztów jakości

Jakość kosztuje. Koszty związane z zapewnieniem wymaganej jakości można zaklasyfikować do trzech grup rodzajowych: zewnętrznych, wewnętrznych oraz prewencyjnych kosztów jakości.Zewnętrzne koszty to te, które wynikają z niezgodności (braku zgodności ze specyfikacją) ujawnionych już po wykonanej dostawie i najczęściej przez samego Klienta. Dotyczą one kosztów związanych między innymi z:

• karami umownymi (również zadośćuczynieniem) wynikającymi z niedotrzymania warunków dostawy
• utraconym zyskiem ze sprzedaży
• zmarnowanymi zasobami (materiały, czas, maszyny, ludzie, pieniądze, etc)
• transportem
• pomniejszeniem wartości marki firmy w oczach klientów.

Ten ostatni rodzaj kosztów nie jest powszechnie liczony w firmach. Także ze względu na trudność jego oszacowania. Jest on jednak szczególnie niebezpieczny dla powodzenia realizacji długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Z tego powodu, zewnętrzne koszty jakości są najbardziej niepożądane w zarządzaniu procesami łańcucha dostaw.Za wewnętrzne koszty jakości możemy uznać koszty związane z ujawnieniem oraz usunięciem niezgodności przed realizacją dostawy, czyli jeszcze na terenie zakładu dostawcy. Będą to koszty wynikające z:

• kontroli (pensje kontrolerów, koszty narzędzi kontroli, koszty próbek produktów, etc)
• zatrzymania (zaburzenie płynności) procesu
• naprawy
• zmarnowanych zasobów
• utylizacji produktów nienadających się do naprawy
• opóźnień potwierdzonych dostaw
• konieczności przeplanowania harmonogramu produkcji, dostaw materiałów, transportu.

Koszty wewnętrzne związane z wprowadzeniem kontroli jakości w toku procesu produkcyjnego oraz odbiorczą kontrolą jakości na jego wyjściu, oznaczają oczywiście wystąpienie marnotrawstwa, które podnosi ogólne koszty operacyjne przedsiębiorcy, są one jednak mniej niebezpieczne dla wartości marki firmy gdyż jakość nie podlega bezpośredniej ocenie przez Klienta.Zapewnienie jakości produktu poprzez kontrolę jakości w toku i na wyjściu procesu może być początkiem drogi ciągłego doskonalenia jakości. Etap ten moglibyśmy nazwać podejściem TQC – Total Quality Control. Zwiększa on szansę redukcji, szczególnie niebezpiecznych dla biznesu, reklamacji zewnętrznych, zakłada jednak, że na wyjściu procesu produkcyjnego będą pojawiać się niezgodności.Koszty obsługi Klienta powiększone o dodatkowe koszty zapewnienia jakości poprzez TQC nie sprzyjają konkurencyjności dostawcy. Rynek wymaga wyższej jakości za niższą cenę. Jak spełnić oczekiwania Klienta? Jakość musi kosztować. Można jednak starać się obniżyć ten koszt. W medycynie mówi się: taniej zapobiegać niż leczyć. W procesach biznesowych jest tak samo. Kontrola jest:

• droga
• nie daje gwarancji wystąpienia reklamacji zewnętrznej
• zakłada, że proces zawsze będzie musiał być weryfikowany na wyjściu, co, de facto, oznacza brak rozwoju czyli stagnację w kulturze zarządzania procesami.

Poszukiwanie możliwości redukcji kosztów zapewnienia jakości oznacza konieczność przeniesienia uwagi z wyjścia procesu na jego wejście. Kontrola na wyjściu ujawnia problem i wdraża plan naprawy. Podejście TQM – Total Quality Management każe pójść o krok dalej. Zachęca do zidentyfikowania pierwotnej przyczyny wystąpienia niezgodności aby móc opracować a potem wdrożyć sensowny plan zapobiegania wystąpienia tej samej lub podobnej niezgodności w przyszłości.

Rys.1.

Jest to podejście zgodne z filozofią Deming’a: plan>do>check>act, zinterpretowane jako: określić niezgodność i naprawić oraz ustalić pierwotną przyczynę wystąpienia niezgodności > opracować program (projekt) zapobiegania wystąpienia podobnej niezgodności w przyszłości > wdrożyć program zapobiegawczy > sprawdzić czy, a jeżeli tak, to na ile, program okazał się skuteczny.

Rys.2.

Podejście TQM wiąże się z ponoszeniem kosztów prewencyjnych zapewnienia jakości procesu (a w efekcie – produktu). Należą do nich takie rodzaje kosztów jak:

• koszty szkolenia pracowników oraz wdrażania ich do samokontroli
• koszty ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracowników
• koszty opracowania, wdrożenia, certyfikacji i utrzymania systemów oraz narzędzi wspomagających zarządzanie jakością procesów i produktów
• koszty audytów oraz projektów doskonalących zarządzanie procesami w celu podniesienia efektywności wykorzystania zasobów oraz redukcji wszelkich przejawów marnotrawstwa
• koszty wdrażania klientów oraz poddostawców do programów doskonalenia zarządzania wspólnym łańcuchem dostaw.

Koszty jakości na tablicy KPI

Struktura i wielkość ponoszonych kosztów jakości w firmie wiele mówią o kulturze zarządzania procesami planowania, dostaw, produkcji, sprzedaży, dystrybucji, etc. Wiedza na temat tych kosztów stanowi więc naturalny wskaźnik KPI (Key Performace Indicator) obrazujący kondycję firmy widzianą z perspektywy jakości zarządzania procesami.Wraz z doskonaleniem procesów łańcucha dostaw zewnętrzne koszty jakości powinny zostać praktycznie wyeliminowane (występują w sytuacjach rzeczywiście wyjątkowych). Koszty prewencyjne zapewnienia jakości, utrzymywane na określonym poziomie powinny również pozwolić na znaczne obniżenie kosztów kontroli jakości na wyjściu procesu.

Rys.3.

Oczywiście, możliwość monitorowania takiego wskaźnika KPI i jego wykorzystania przez Zarząd firmy wymaga uprzedniego wdrożenia i prowadzenia ewidencji (np. w ramach bazy danych) kosztów zapewnienia jakości w firmie, do czego zachęcam jako, że wskaźnik kosztów jakości może być doskonałą wizytówką firmy dla jej klientów.