Złe zarządzanie produkcją

Wyobraźmy sobie firmę funkcjonującą w oparciu o znane narzędzia wykorzystywane zwyczajowo w biznesie, w której przepływ surowców, podzespołów, wyrobów gotowych jest śledzony w czasie rzeczywistym, czyli monitorowany on-line. Oznacza to, że do tych, którzy podejmują w firmie decyzje związane z jej właściwym funkcjonowaniem, docierają wszystkie informacje o tym, co, kiedy i w jakich ilościach „płynie” przez firmę.Decydenci firmy mają więc dostęp do następujących informacji: co do firmy dotarło czy zamówienie materiałów do produkcji odpowiada zapotrzebowaniu, czy dostawa zrealizowana została zgodnie z kontraktem, a więc w ustalonej ilości, asortymencie i ustalonym terminie, czy szef produkcji dostał na czas to, co jest mu niezbędne do realizacji planu produkcji – a także wiedzą oni na bieżąco, co i w jakim czasie firmę opuszcza, wiedzą zatem na przykład, że zamówienie odbiorcy jest w trakcie realizacji, wysyłka została właśnie załadowana na podstawiony środek transportu, a odbiorca otrzymał aviso wysyłki.Zdarza się jednak, że dostawca materiałów potrzebnych do produkcji spóźnia się z dostawą lub że pojawia się popyt przekraczający dotychczasową prognozę. Pytanie, czy firma może się zawczasu na to przygotować? Wystarczy prowadzić obserwacje popytu, jego trendy, zmiany na rynku, a także obserwować działania konkurencji. Dzięki temu uzyskuje się prognozy popytu wsparte zdrowym rozsądkiem, przekładające się na plany sprzedaży, które z kolei przekładają się na plany produkcji, harmonogramy produkcji, plany operacyjne na określony czas: tydzień, dekadę, miesiąc.Istotnym rezultatem takich obserwacji jest także określanie poziomu zapasów bezpieczeństwa, oczywiście w powiązaniu z przyjętym poziomem obsługi klientów. Jeśli więc prowadzi się taki monitoring, wówczas ani szef produkcji nie będzie obawiał się spóźnienia dostawcy, ani szefa sprzedaży nie zaskoczy wzrost popytu, bo obaj będą na to przygotowani. Zgromadzona ilość zapasów w tzw. punkcie rozdziału, czyli podstawowym miejscu, gdzie podaż firmy zderza się bezpośrednio z popytem rynkowym, a także zapasy bezpieczeństwa zapewnią możliwość realizacji przyjętego poziomu obsługi klientów. Gromadzenie i utrzymanie tych zapasów jednakże kosztuje. Logistyk wie, jaka to jest skala kosztów. Przewiduje więc wielkość przestrzeni niezbędnej do przechowywania zarówno zapasów bezpieczeństwa – części nierotującej – jak też i tego, co jest zużywane na bieżąco, czyli surowców oraz wyrobów gotowych, których ilość wynikać winna z zamówień i prognoz. Naturalnie pod uwagę należy brać również inne czynniki mające wpływ na wielkość zapasów, np. względy czysto organizacyjno-techniczne, czyli np. to, że sprowadzamy towar z daleka, a więc opłaca nam się sprowadzać go w większych ilościach, albo że zakup większej ilości jest dla nas bardziej opłacalny itp.Opisane procesy podejmowania istotnych dla firmy decyzji odbywają się oczywiście w sytuacji poprawnie funkcjonującego systemu informacyjnego zintegrowanego z wydajnym, efektywnym systemem informatycznym wspomagającym zarządzanie. System ten będzie funkcjonował poprawnie – czyli dostarczał aktualnych informacji – pod warunkiem automatycznego gromadzenia danych lub przynajmniej automatycznej identyfikacji.Co się jednak dzieje, gdy system informacyjny jest kiepski lub jego procedury nie są przestrzegane i egzekwowane albo system informatyczny nie nadąża za potrzebami użytkowników?Oto przykłady ilustrujące, w jaki sposób podejmowane decyzje lub ich brak powodowały wzrost kosztów w szeroko pojętym obszarze przepływów materiałowych.

Przykład I

Branża wrażliwa na modę i sezon

Duża wielooddziałowa firma produkująca od lat uznane wzory pod znaną marką. Zarząd firmy podejmuje decyzję o rozpoczęciu produkcji wyrobów do tej pory przez firmę nie produkowanych, bo… skoro nasza marka jest rozpoznawalna, a dotychczasowa historia sprzedaży wskazuje na duże zainteresowanie rynku, to dlaczego nie spróbować?Nowy produkt jednak niestety zupełnie nie kojarzy się już ze znaną marką. Marketing – poza wynikami badań rynku wzorów wyrobów już produkowanych – nie posiadał miarodajnego rozpoznania, chociażby „pilotażu” związanego z owymi zupełnie nowymi wzorami. Decyzja o poszerzeniu produkcji o nowe wzory została podjęta w oparciu o przekonanie – klient nas zna, klient nas znajdzie. Niestety, klient firmę znał, ale kupował nadal wzory od lat kojarzone z marką. Odbiorcy z dużą ostrożnością podchodzą do nowości. I tak magazyny powoli wypełniały się wyrobami pełnowartościowymi, których nikt nie chciał kupić.Wystąpiła potrzeba wynajmu dodatkowych powierzchni przekraczających prawie dwukrotnie powierzchnię magazynu centralnego. Uruchomiono dodatkowy transport, zatrudniono nowych pracowników do obsługi zapasów wyrobów niechcianych – tj. sprzedawanych w ilościach nawet nie samofinansujących się, nie mówiąc już o oczekiwanym zysku. Kolejne zarządy nie potrafiły poradzić sobie z postępującą degradacją firmy. Po trzyletnich próbach zdobywania rynku przez nowe wzory dostrzeżono wreszcie, że to rynek nie zdobycia. Umowy podpisywane z hurtownikami zawierały klauzule umożliwiające zwroty, funkcjonowały również umowy komisowe. Rezultatem tych działań były rosnące zapasy dobrych wyrobów, których rynek nie chciał. Wielokrotne zmiany organizacyjne i właścicielskie niczego dobrego już nie przyniosły.

Przykład II

Firma z branży tekstylnej o dużym, ale spadającym udziale w rynku

Produkcja realizowana zgodnie z planem opracowanym przez dział sprzedaży. Jakiekolwiek zmiany w trakcie okresu planowania są bardzo trudne lub prawie niemożliwe do przeprowadzenia, co często skutkuje napływem do magazynu wyrobów gotowych nie chcianych przez rynek. Produkcja rozliczana jest z wyprodukowanych metrów kwadratowych, nie jest więc zainteresowana w jakichkolwiek zmianach, bo to przecież obniżenie wydajności – trzeba przezbrajać maszyny, ściągać nowe surowce, a to nie pomaga w osiąganiu założonej efektywności. W firmie panują stosunki prawie feudalne, stary styl, jeden wydział nie wie, co robi drugi. Decyzje podejmowane są bardzo wolno, średni szczebel kierowniczy obawia się podejmować decyzje odbiegające od tych zwykłych, rutynowych, bez zgody dyrektorów branżowych, którzy również decyzji nie podejmują natychmiast, bo nie widzą takiej potrzeby. Efektem takich działań był ciągły wzrost zapasów wyrobów, których nikt nie chciał. Powiększała się powierzchnia magazynowa – potęgował się bałagan spowodowany koniecznością upychania niechcianych wzorów i znajdowaniem powierzchni dla nowych. Podstawowym problemem stało się wydłużone w czasie kompletowanie wysyłek, a więc i oczekiwanie odbiorców na wysyłkę. Efekt pogarszającego się poziomu obsługi pogłębiał fakt ciągle mnożonych asortymentów – wynik nieustającej „twórczości” wzorcowni firmy.Wzorcownia projektowała wyroby, które podobały się jej pracownikom, nikt nie pytał „rynku”, czy to się sprzeda. Jedna z promocji zorganizowana w halach sieci sprzedaży hurtowej zakończyła się absolutną klapą. Wyroby, które doskonale sprzedawały się na rynku skandynawskim, na naszym nie wzbudziły nawet minimalnego zainteresowania. Była to absolutna klęska działań marketingu. Konkurencja potrafiła te niedostatki skutecznie wykorzystać, zajmując coraz większy udział w rynku, aż wreszcie zepchnęła firmę do roli podrzędnego podmiotu.

Przykład III

Przedsiębiorstwo produkcyjno–usługowe

Spółka jest oddziałem niemałego przedsiębiorstwa z Europy Zachodniej. W firmie tej funkcjonują dwa systemy informatyczne: w jednym wystawiane są faktury i zamówienia, w drugim natomiast funkcjonuje moduł magazynowy. Nie ma żadnego interfejsu między nimi. Dane z jednego do drugiego wprowadzane są ręcznie „z klawiatury”, na podstawie dokumentów papierowych, co powoduje znaczne opóźnienia w aktualizacji stanów magazynowych (nawet do czterech dni). Wskutek tego utracono kontrolę nad stanami magazynowymi i pracą zaopatrzeniowców. Ponadto wyroby i podzespoły przygotowane do wysyłki dla konkretnych klientów widziane były w systemie magazynowym jako ogólnie dostępne, dopiero wizyta w magazynie mogła rozstrzygnąć o tym, jaki status mają określone wyroby czy też podzespoły.Szefostwo firmy nie dostrzegało potrzeby ujednolicenia systemu rejestracji przepływów materiałowych w firmie. Przyjęcie nowego zamówienia do realizacji skutkowało zakupem często już będących w posiadaniu firmy podzespołów. Nikt już sobie nie zawracał głowy tym, co znajduje się w magazynie, gdyż na podstawie danych z obu systemów informatycznych w żaden sposób nie można było się dowiedzieć, jakie części lub produkty znajdujące się w magazynie są np. dostępne, a jakie są przeznaczone dla określonego klienta. Informatyka w tym zakresie nie pozwalała na identyfikację statusu tego, co było do dyspozycji w magazynie. Zaopatrzenie, nie patrząc więc na stany magazynowe, realizowało zakupy „pod” kolejnych klientów kupując pozycje, które były w magazynie. Sytuacja ta doprowadziła do pojawienia się zapasów nadmiernych i poszukiwania dodatkowej powierzchni magazynowej, a to niestety kosztowało. Dopiero kolejna inwentaryzacja w sposób bardzo dosadny wykazała błędne zarządzanie w sferze gospodarki magazynowej: zapasy nadmierne – zamrożona gotówka, dodatkowa powierzchnia – dodatkowe koszty jej utrzymania. Dopiero analiza kosztów z tym związana wykazała, iż wprowadzenie nowego systemu informatycznego łącznie z wprowadzeniem elektronicznej wymiany danych będzie mniej kosztowne niż utrzymywanie dotychczasowego stanu. Nie podejmowanie decyzji w stosownym czasie skutkowało zwiększonymi kosztami funkcjonowania firmy, co niestety zostało wreszcie dostrzeżone przez właścicieli firmy i skończyło się „kadrowym trzęsieniem ziemi”.Przykłady te pokazują, że rosnące koszty w obszarze logistyki, jak również pogarszająca się jakość funkcjonowania tej ważnej części procesów firmy były skutkiem braku właściwego zarządzania firmą, w pierwszym przypadku – podejmowaniem na najwyższym szczeblu nietrafionych decyzji, w drugim zaś – niedojrzałą do warunków gospodarki rynkowej kulturą organizacyjną przejawiającą się w powolności podejmowania decyzji i braku umiejętności szybkiego reagowania na zmiany.

Wszystkie przykłady wskazują na istniejące niedostatki w zarządzaniu. Dopóki szef ma środki finansowe na wynagrodzenia, dopóki sam może zmienić auto, dopóki dostawcy otrzymują na czas swoje pieniądze za zrealizowane dostawy, to i tak przy tych niedostatkach firmy jakoś funkcjonują. Tyle że często realizacja zamówień klientów, czyli spełnianie ich wymagań co do ilości, asortymentu i terminu złożonych zamówień skutkuje zwiększonym wysiłkiem ze strony pracowników (godzinami nadliczbowymi, zwiększonymi kosztami transportu, itp.) Dopiero kiedy okazuje się, że sprzedaż nie spadła, ale uzyskana marża netto uległa obniżeniu, wtedy zaczyna się szukanie przyczyn, często jednak zbyt późno.Przytoczone przykłady dowodzą niezbicie, że bez względu na to, co i gdzie było nie tak, miało to wpływ albo bezpośredni, albo też pośredni na realizację zadań w obszarze logistyki, podnosząc koszty jej funkcjonowania. Przykłady te są również dowodem na to, że nie wszyscy decyzyjni pracownicy mają świadomość miejsca, w którym się znajdują, podejmując różne decyzje mające wpływ na poprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, tzn. takie funkcjonowanie, które nie powinno kosztować więcej, niż wynika to z racjonalnego rachunku kosztów.