Przedsiębiorstwo Agile

Pojęcie Agile Manufacturing weszło do szerszego użytku po publikacji raportu: 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy (Iococca Institute, 1991), gdzie grupa ekspertów stwierdziła, że jedynie przedsiębiorstwa Agile mogą prosperować w środowisku ciągłych i nieprzewidywalnych zmian. Według tego raportu przedsiębiorstwa, które chcą odnieść sukces w XXI wieku, muszą być zwinne (Agile), czyli zdolne do szybkiej reakcji na zmiany na rynku w połączeniu z doskonaleniem jakości i odpowiedzialnością za środowisko.

Agile Manufacturing stało się obecnie nowym paradygmatem produkcji, a także nową koncepcją biznesu i produkcji, która przez jednych jest uważana za alternatywę dla odchudzonej produkcji (Lean Manufacturing), a przez innych jako jej uzupełnienie i rozszerzenie.

Agile to konkurencyjność

W ostatnich latach zastosowanie koncepcji Lean Manufacturing w wielu przedsiębiorstwach i ich zakładach produkcyjnych przyczyniło się do poprawy produktywności, obniżenia kosztów, poprawy jakości produkcji i skrócenia czasów realizacji. Dla wielu przedsiębiorstw rozwijanie Lean Manufacturing okazało się sposobem na przetrwanie i poprawę pozycji konkurencyjnej poprzez produkowanie szybciej, lepiej, taniej. W branżach takich jak motoryzacyjna czy elektroniczna Lean Manufacturing stała się wręcz inherentną strategią operacyjną zarówno w zakładach produkcyjnych dostawców, jak i producentów wyrobów finalnych, co oczywiście dotyczy również zakładów produkcyjnych zlokalizowanych w Polsce.

Agile traktuje zmianę jako wyzwanie

Jednak zmiany na rynkach zarówno lokalnych, jak i globalnych, powodowane krótkimi cyklami życia wyrobów, nowymi technologiami, innowacjami oraz eskalacją zindywidualizowanych wymagań klienta w zakresie wysokiego poziomu kastomizacji produktu, kreują nowe środowisko konkurencyjne, a co za tym idzie, nowe wyzwania dla przedsiębiorstw. W środowisku częstych zmian, kastomizacji produktów i trudno przewidywalnego popytu rozwijanie Lean Manufacturing na poziomie przedsiębiorstw może okazać się niewystarczające dla skutecznego i efektywnego konkurowania. Uzupełniające i rozszerzające zastosowanie koncepcji Agile może w znaczącym stopniu poprawić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Zwinne przedsiębiorstwo Agile posiada na poziomie przedsiębiorstwa organizacyjną zdolność do prosperowania w turbulentnym środowisku oraz strategię dla skutecznego i efektywnego wprowadzania nowych produktów na szybko zmieniające się rynki. Z perspektywy poziomu produkcji Agile Manufacturing koncentruje się na zwiększeniu reaktywności na zmienne środowisko. Zwinność i elastyczność produkcji jest wspomagana przez dostosowujące się struktury organizacyjne, innowacyjnych pracowników i zintegrowaną sieć kooperantów, powiązania z klientem i organizację bazującą na wiedzy oraz nowoczesną technologię informacyjną.

Kreowanie przedsiębiorstwa Agile

Przedsiębiorstwo Agile opiera się na trzech podstawowych czynnikach: organizacji i strukturach zarządzania innowacyjnego, wyposażonych w wiedzę i upełnomocnionych pracownikach, elastycznych i inteligentnych technologiach. Zwinność – agility – jest osiągana poprzez integrację i rozwój tych trzech wzajemnie zależnych zasobów w jeden koordynowany system.

Przedsiębiorstwo Agile jest budowane na następujących konkurencyjnych podstawach: ciągła zmiana, szybka reakcja, doskonalenie jakości, odpowiedzialność za pracowników i środowisko oraz kompleksowe zorientowanie na klienta.

Celami w kreowaniu i rozwijaniu przedsiębiorstwa Agile są: szybsza reakcja na zróżnicowane wzorce popytu; lepsze zorientowanie na klienta i rynek, lepsze zrozumienie potrzeb klienta i bliższe relacje z klientem, elastyczność produkcji w różnych partiach produkcyjnych, elastyczność produkcji produktów unikatowych (one-of-a kind); elastyczność produkcji szerokiego zakresu produktów; zdolność do szybkiego reagowania na nowe szanse rynkowe oraz do tworzenia wirtualnych korporacji i działania w warunkach zmian, a także większa odporność na ryzyka.

Zwinną produkcję można traktować jako naturalne uzupełnienie i rozszerzenie koncepcji Lean na szczeblu przedsiębiorstwa

Cele te są osiągane poprzez integrację organizacji, ludzi i technologii. Aby móc te cele realizować, przedsiębiorstwo Agile powinno posiadać charakterystyczne cechy: integrację wewnętrzną, sieciową organizację ludzi, spłaszczone struktury zarządzania, wysokie kompetencje wszystkich pracowników, koncentrację na kluczowych kompetencjach, wirtualne korporacje, środowisko wspierające eksperymentowanie, uczenie się i innowacyjność, elastycznych i wielofunkcyjnych pracowników, pracę zespołową, upełnomocnienie wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie, zarządzanie wiedzą, technologie wzmacniające umiejętności i wiedzę, ciągłe doskonalenie, zarządzanie zmianą i ryzykiem.

Wszystkie wymienione cechy rodzajowe przedsiębiorstwa Agile są ważne oraz wzajemnie zależne i muszą zostać dopasowane do specyficznych potrzeb firm produkcyjnych, ich zakładów, a nawet rodzin produktów. Lista wyróżnionych cech powinna być traktowana jak model, który pomaga w ustaleniu jakie elementy są potrzebne, aby budować przedsiębiorstwo Agile oraz skutecznie i efektywnie wykorzystywać jego zwinność.

Wirtualne przedsiębiorstwo Agile

Zdolność do tworzenia wirtualnego przedsiębiorstwa lub wirtualnej korporacji jest jedną z zasadniczych cech charakterystycznych przedsiębiorstwa Agile. Według koncepcji Agile Manufacturing zwinność (Agility) reagowania na okazje i zmiany na rynku jest osiągana poprzez zdolność do kreowania wirtualnych korporacji.

Wirtualne przedsiębiorstwo bazuje na kluczowych kompetencjach reprezentowanych przez niezależne firmy lub ich jednostki. Koncepcja kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa polega na skupieniu się na szczególnych umiejętnościach i zdolnościach lub ukierunkowaniu przedsiębiorstwa na rozwijanie potrzebnych kompetencji. Przedsiębiorstwa Agile kreują swoją przewagę konkurencyjną poprzez skuteczne i efektywne wykorzystanie swoich kluczowych kompetencji. Celem jest szybkie wejście na wschodzące rynki lub zajęcie pozycji lidera na rynkach już ustalonych, poprzez radykalne zmiany w wyborze i oczekiwaniach klientów.

Kluczowe kompetencje powinny spełniać trzy kryteria. Po pierwsze: oferować potencjał wejścia na szeroki wachlarz rynków. Po drugie: dostarczać klientom znaczącego zwiększenia postrzeganych korzyści produktu oraz po trzecie, powinny być trudne do skopiowania i naśladowania.

Praktycznie nie ma takiego przedsiębiorstwa, które posiadałoby wszystkie kompetencje, jakie są mu potrzebne do realizacji określonych celów. Istnieją dwa podejścia w pokonaniu tego problemu. Pierwsze opiera się na budowie łańcucha dostaw opartego na stabilnym i długoterminowym partnerstwie oraz formowaniu strategicznych związków z dostawcami. Przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw wymieniają dane produkcyjne i projektowe oraz budują długoterminowe związki bazujące na zaufaniu i współpracy. W efekcie zewnętrzny obserwator odnosi wrażenie, że dostawca jest częścią określonego przedsiębiorstwa.

To, co w Lean jest stratą, w Agile Manufacturing może być atutem

Drugie związane jest z formowaniem wirtualnych korporacji, gdzie partnerstwo sprowadza się do tworzenia płynnych klasterów. Idea wirtualnej korporacji polega na łączeniu się z innymi przedsiębiorstwami lub ich jednostkami, które posiadają szczególne lub komplementarne rdzeniowe kompetencje, co pozwala na kreowanie kilku korporacji, każda z unikatowymi kompetencjami. W ten sposób kluczowe kompetencje są wybierane z kilku firm, a następnie procesy biznesowe i struktury są dopasowywane i integrowane w jedną całość.

Na przykład kompetencje projektowe jednej firmy mogą zostać połączone z kompetencjami produkcyjnymi innej oraz kompetencjami logistycznymi i dystrybucyjnymi jeszcze innej, tworząc w ten sposób nowe przedsiębiorstwo dla zaprojektowania, produkcji i sprzedaży innowacyjnego produktu. Klient postrzega takie przedsiębiorstwo jak każde inne, mimo że faktycznie nie posiada ono doświadczeń projektowych, produkcyjnych lub logistycznych ani obiektów typu hale, maszyny i urządzenia, bo wykorzystuje umiejętności i obiekty partnerów.

Współpracujący partnerzy dla wymiany danych i informacji oraz dla umożliwienia pracy zespołowej i współbieżnego współdziałania są połączeni razem elektronicznie w oparciu o infrastrukturę komunikacyjną wykorzystującą Internet, Intranet oraz EDI. W wyniku rozwijania koncepcji wirtualnego przedsiębiorstwa agile, rdzeniowa baza konkurencyjna przedsiębiorstwa zmienia się z szerokiego zakresu produktów i wszystkich faz cyklu życia wyrobu w know-how projektowania lub produkcji produktu rdzeniowego.

Firmy Agile z kluczowymi kompetencjami ze swoją elastycznością zasobów ludzkich i swoich procesów biznesowych wypierają lub zastępują duże koncerny. Z kolei wiele dużych koncernów tworzy niezależne spółki zaliczane do kategorii małych i średnich przedsiębiorstw (SME), które w zależności od potrzeb wchodzą w skład wirtualnych korporacji. Kreowanie wirtualnej korporacji przypomina tworzenie „drużyny marzeń”, która jest najlepsza pod każdym względem, a przez to wysoce konkurencyjna. Współcześnie każda firma, włączając spółki jednoosobowe, powinna konkurować swoimi kluczowymi kompetencjami o wejście w skład wirtualnych przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwo bez fabryk

Wykorzystanie koncepcji wirtualnego przedsiębiorstwa Agile pokazuje przykład anonimowej firmy dostarczającej obrabiarki do metali, dostosowane do indywidualnych potrzeb klientów. Firma posiada biura w Raciborzu, gdzie znajduje się dział marketingu wraz z obsługą klienta. Klientami są przedsiębiorstwa produkcyjne w Polsce i w Europie. Firma współpracuje z projektantami, producentami modułów obrabiarek i dostawcami oprzyrządowania, którzy reprezentują niezależne podmioty gospodarcze. Przedmiotem zamówień są obrabiarki do metali skonfigurowane przy udziale klienta odpowiednio do jego specyficznych potrzeb. Większość zamawianych urządzeń stanowią produkty unikatowe (one of a kind), które są kompletowane i montowane u finalnego użytkownika.

Firma nie posiada hal fabrycznych i nie produkuje w oparciu o własne zasoby żadnych modułów, zespołów, części czy oprzyrządowania. Dla realizacji zamówienia klienta tworzone jest konsorcjum niezależnych firm lub ich jednostek, które są wybierane ze względu na ich kluczowe kompetencje. Skuteczność i efektywność w realizacji zamówień jest osiągana poprzez dopasowanie procesów biznesowych, współbieżne projektowanie (concurrent engineering) oraz efektywne i skuteczne komunikowanie oraz wymianę danych z wykorzystaniem Internetu i technologii EDI. Prezes firmy nawet zażartował, że będzie musiał wybudować halę fabryczną, gdyż klienci nie mają dużego zaufania do firmy „bez fabryki”.

Koegzystencja Lean i Agile?

Porównanie atrybutów oraz zasad Lean i Agile pokazuje, że koncepcja Agile Manufacturing może być traktowana jako naturalne uzupełnienie i rozszerzenie Lean Manufacturing w określonym przedsiębiorstwie.

Cechy oraz zasady Lean i Agile wzajemnie się uzupełniają i rozszerzają, jednak inny jest zakres ich obowiązywania i zastosowania. Zasady Lean najkorzystniej są implementowane na poziomie zakładu produkcyjnego, gdzie efektywność jest nadrzędna dla wszystkiego z wyjątkiem bezpieczeństwa pracy. Z drugiej strony zasady Agile są bardziej wskazane na poziomie przedsiębiorstwa, gdzie zdolność do skutecznego dostosowania się do czynników wewnętrznych i zewnętrznych jest najważniejsza dla poprawy pozycji konkurencyjnej firmy. Zasadnicza różnica występuje w zarządzaniu zmianą w każdym z paradygmatów.

Lean usiłuje redukować zmiany, zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne, aby zminimalizować straty oraz zwiększyć efektywność, podczas gdy Agile traktuje zmianę jako wyzwanie. Ideą jest, aby prosperować w ciągle zmieniającym się środowisku i obszarze biznesu. Dlatego Agile Manufacturing można traktować jako naturalne uzupełnienie i rozszerzenie koncepcji Lean na szczeblu przedsiębiorstwa. W określonym przedsiębiorstwie odchudzone myślenie (Lean Thinking) powinno zostać uzupełnione o zwinne myślenie (Agile Thinking).

To, że Lean i Agile Manufacturing mogą jednocześnie koegzystować i uzupełniać się w określonym przedsiębiorstwie, nie oznacza, że możliwe jest jednoczesne zastosowanie tych koncepcji w zarządzaniu tymi samymi procesami. Upraszczając, nie można jednocześnie maksymalizować efektywności procesów poprzez eliminację strat i ich reaktywności poprzez wprowadzanie zabezpieczeń i buforów.

Cechy produktów specjalnych (kastomizacja i mało przewidywalny popyt) sprawiają, że właściwą w tych warunkach jest strategia Agile

Należy zauważyć, że to, co w Lean jest stratą, w Agile Manufacturing może być atutem. Za przykład może posłużyć zagadnienie zdolności produkcyjnej. W odchudzonej produkcji klient kupuje określone produkty wytwarzane w procesach o zbilansowanej zdolności produkcyjnej z obciążeniem, podczas gdy w zwinnej produkcji klient rezerwuje zdolność produkcyjną, która może być dodatkowo potrzebna w krótkim czasie.

Połączenie dwóch paradygmatów Lean i Agile można uzyskać poprzez zastosowanie „punktu rozdziału zamówienia” ODP (Order Decoupling Point) i tak zwanych zapasów strategicznych. Punkt rozdziału wyznacza granicę w łańcuchu dostaw między procesami przebiegającymi w reakcji na sprecyzowane potrzeby klienta a procesami, które są związane z realizacją prognozowanych potrzeb. Zwykle w punkcie rozdziału są gromadzone zapasy składników typowych i modułów, z których są wytwarzane lub konfigurowane wyroby końcowe, gdy szczegółowe potrzeby klienta są znane. W obszarze od ODP do klienta mogą być rozwijane cele i zasady Agile zorientowane na zwiększanie reaktywności, a w pozostałej części łańcucha od ODP do dostawców procesy Lean.

Procesy Lean będą rozwijane w górę łańcucha dostaw poczynając od punktu ODP, a procesy Agile z kolei będą rozwijane od punktu ODP do klienta w reakcji na zamówienie klienta. Takie kombinowane podejście jest określane mianem Lean-Agile lub Leagile. Opóźnienie indywidualizacji produktów (Postponement), odpowiadające przesuwaniu punktu rozdziału ODP bliżej klienta, przyczynia się znacząco do zwiększenia efektywności masowej kastomizacji.

Dobór strategii operacyjnej

Szczupłość czy zwinność procesów jest osiągana poprzez rozwijanie odpowiednich strategii operacyjnych Lean lub Agile. Właściwa strategia operacyjna może zostać wybrana i zaprojektowana dla zapewnienia optymalnego działania i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Możliwe jest to tylko poprzez zrozumienie wyzwań w zakresie zarządzania oraz szczególnych cech typu produktu, wymogów i oczekiwań klientów z segmentu rynku, na który przedsiębiorstwo i łańcuch dostaw zamierzają się zorientować. Dokonanie wyboru strategii znacząco ułatwia zakwalifikowanie typu produktu do określonej kategorii, która charakteryzuje się wspólnymi cechami.

Zakładając tylko dwie główne kategorie produktów można wyróżnić: produkty powszechne oraz produkty specjalne i modne. Produkty powszechne mają relatywnie długi cykl życia i małą niepewność popytu. Do grupy tych produktów zalicza się wyroby mało zróżnicowane oraz skierowane na cały i często globalny rynek. Produkty te zwykle znajdują się w ofercie rynkowej producenta, a klient nie ma wpływu na kształtowanie ich cech i właściwości. Do tej grupy należą między innymi produkty sprzedawane w wielkich sieciach detalicznych takich jak TESCO, Auchan czy Castorama.

Produkty specjalne i modne mają krótki cykl życia i dużą niepewność popytu. Do tej kategorii produktów zaliczyć można produkty wytwarzane zgodnie ze specyfikacjami, wymaganiami czy życzeniami klientów oraz produkty podlegające trendom mody. Przykładem produktów specjalnych są meble kuchenne, które są produkowane według konfiguracji stworzonej z udziałem projektanta i klienta.

Wybór właściwej strategii zależy w dużym stopniu od cech produktów, które zamierza wytwarzać przedsiębiorstwo. Cechy produktu kwalifikują go do określonej kategorii. Przypisanie produktu do określonej kategorii wskazuje jednocześnie odpowiednią strategię: Agile lub Lean. Cechami, które przede wszystkim determinują wybór strategii, są: stopień skastomizowania produktu i związany z tym stopień niepewności popytu. Stosunkowo stabilny i przewidywalny popyt w grupie produktów powszechnych powoduje, że strategia Lean stanowi właściwy wybór strategii operacyjnej przedsiębiorstwa i łańcucha dostaw. Również konkurowanie ceną w przypadku produktów powszechnych sprawia, że właściwą strategią dla tych produktów jest strategia Lean zorientowana na obniżkę kosztów i eliminację strat.

Przeciwstawnie, cechy produktów specjalnych (kastomizacja i mało przewidywalny popyt) sprawiają, że właściwą w tych warunkach jest strategia Agile, która kreuje środowisko, gdzie nieprzewidywalność popytu jest akceptowana jako ryzyko biznesowe, i dąży do optymalnego działania w tych warunkach. Różnica w celach sprawia, że konieczne jest rozstrzygnięcie, czy rozwijać strategię Agile czy Lean. Jednoczesne rozwijanie strategii Lean i Agile w tym samych procesach jest praktycznie nie do pogodzenia. Określony proces nie może być jednocześnie lean i agile.

Studium przypadku

Przedsiębiorstwo anonimowe będące przedmiotem studium przypadku jest producentem eleganckich mebli kuchennych wytwarzanych zgodnie ze specyfikacjami określonego klienta. Firma posiada globalną sieć punktów obsługi, w których klient składa zamówienie na projekt wyposażenia swojej indywidualnej kuchni. Klient uczestniczy w procesie kreowania produktu finalnego. Po opracowaniu i akceptacji przez klienta projektu projektant opracowuje zamówienie realizacyjne. Na podstawie tego zamówienia następuje skonfigurowanie produktu wprowadzane do zintegrowanego systemu harmonogramowania i sterowania produkcją w zakładzie produkcyjnym producenta.

Zakład produkcyjny, gdzie są wytwarzane wyroby (produkcja modułów, montaż i kompletacja) skonfigurowane według zamówień indywidualnych klientów z Europy i Azji, jest zlokalizowany w okolicach Hanoweru w Niemczech. Również w tym regionie zlokalizowani są kluczowi dostawcy płyt, okuć, zawiasów, prowadnic, uszczelek, nóżek itd. Każda kuchnia stanowi unikatowy produkt. Wytwarzanie kuchni przebiega w zautomatyzowanych liniach produkcyjnych (elastycznych systemach produkcyjnych – FMS). Można wyróżnić linie korpusów, linie frontów i linię montażu szafek. Wszystkie linie są zintegrowane i sterowane numerycznie. Dodatkowo istnieją komórki produkcji nietypowych elementów, czyli takich, które nie mogą zostać wykonane w elastycznych systemach produkcyjnych.

Do realizacji nietypowego zamówienia są włączane jednostki – zespoły wewnętrzne, jak i zewnętrzne z odpowiednimi kompetencjami. Każdego dnia produkuje się około 300 kuchni w odpowiedzi na indywidualne zamówienia klientów z Europy i Azji. Masowa skastomizowana produkcja stała się możliwa dzięki integracji organizacji, ludzi i technologii zgodnie z zasadami Agile. Osiągnięcie takiego poziomu reaktywności i elastyczności nie nastąpiło z dnia na dzień. Tradycyjny łańcuch dostaw wymagał co najmniej dziewięciu tygodni, od akceptacji zamówienia klienta do montażu mebli i wyposażenia w rezydencji zamawiającego. W wyniku rozwijania strategii Lean-Agile, przeprowadzenia reengineeringu procesów biznesowych, wdrożenia nowoczesnego systemu planowania klasy ERP i jego integracji z punktami obsługi klienta, systemem realizacji produkcji (MES) oraz z elastycznymi systemami produkcyjnymi czas realizacji zamówienia został skrócony do sześciu tygodni.

W łańcuchu dostaw można rozpoznać punkt rozdziału (ODP) zlokalizowany w magazynie składników typowych (płyt, okuć, zawiasów, prowadnic, uszczelek, nóżek itd.). Zapasy tych składników są na bieżąco uzupełniane. W górę łańcucha dostaw poczynając od punktu rozdziału rozwijane są procesy Lean, z kolei w dół strumienia dostaw, w stronę klienta rozwijana jest zwinność (agility) poprzez integrację organizacji, ludzi i technologii.