Wieloaspektowe narzędzie

Światowa gospodarka prowadzi do wzrostu standaryzacji wyrobów, procesów, modeli zarządzania oraz przepływu informacji. Globalne pozyskiwanie towarów i usług narzuca oznakowania wyrobów, normy, narzędzia zarządzania i systemy nadzoru. Trendy te wynikają z ciągle wzrastającej konkurencyjności i wspierane są przez programy rządowe oraz agencje wspierania przedsiębiorczości, a także przez wprowadzenie pro-środowiskowych systemów zakupów.

Zrównoważony rozwój

Małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) stanowią podstawę wielu gospodarek. 80 milionów MŚP na świecie wytwarza 90 procent przemysłu i przyczynia się w istotny sposób do wzrostu ekonomicznego, spójności społecznej, wzrostu zatrudnienia, rozwoju regionalnego i lokalnego. Większość tych przedsiębiorstw zatrudnia mniej niż pięciu pracowników. Coraz większa liczba firm, nawet tych działających w rozwijających się gospodarkach, musi wykazać dziś lub w najbliższej przyszłości, że weszła na ścieżkę prowadzącą do stałego pozytywnego zrównoważonego rozwoju uwzględniającego zarządzanie środowiskowe. Ponadto zdrowie, bezpieczeństwo, warunki pracy i aspekty społeczne są też przedmiotem coraz większego zainteresowania konsumentów na całym świecie. Sposób prowadzenia działalności jest równie ważny jak produkt czy proces produkcji, a o jego roli zadecyduje przyszłość.

Strategiczna Karta Wyników

Tradycyjne normy i narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem są w 90 proc. stworzone dla zakładów przemysłowych, dużych firm i organizacji i nie przystają do specyfiki małych lub średnich firm. Niezbędne jest więc wdrażanie nowych, służących do zarządzania i rozpoznawalnych na rynku narzędzi, takich jak metoda Strategicznej (Zbalansowanej) Karty Wyników (ang. BSC – Balanced Scorecard). Jest to znakomite narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju, które uwzględnia podstawowy cel istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwiększanie wartości firmy, zarówno poprzez krótkoterminowe wyniki, jak i działania o charakterze długofalowym. Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki zrównoważeniu korzyści trzech grup, kluczowych dla budowania wartości firmy. Grupami tymi są: właściciele, pracownicy oraz klienci. Nikt z nas nie wyobraża sobie przecież dobrze funkcjonującej firmy, której właściciele są nieusatysfakcjonowani i w której potrzeby klientów nie zostają zaspokojone, a pracownicy przychodzą do pracy niezadowoleni. Problemy w tych firmach najczęściej nie powstają z powodu zbyt wygórowanych wymagań. Raczej pokonywanie wewnętrznych i zewnętrznych barier przedsiębiorstwa staje się coraz trudniejsze. Nie należy więc obniżać wymagań, ale likwidować bariery na drodze do ich spełnienia -redukować koszty, dokumentację papierową, surowce, rozwijać wiedzę.

Uniwersalna karta

Strategiczna Karta Wyników umożliwia kontrolę wyników finansowych przy jednoczesnym badaniu postępów w budowie wartości firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych warunkujących przyszły wzrost. Uwzględnia się w niej pozafinansowe cele biznesowe, a także wskazuje kluczowe działania mające na celu zwiększenie wartości firmy. Zastępuje ona tradycyjne systemy finansowe, opisuje i wyjaśnia, co i jak powinno być w przedsiębiorstwie mierzone, by jak najlepiej ocenić efektywność zarządzania firmą i słuszność samej strategii zarządzania. Przygotowanie Strategicznej Karty Wyników wymaga przede wszystkim: opracowania planu strategicznego poprzez ustalenie naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji, współdziałania poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w celu ułatwienia zrozumienia jego misji, przydzielenia zadań dokładnie opisanych mierzalnymi wskaźnikami (miernikami), co umożliwia łatwą kontrolę zaawansowania poszczególnych etapów realizacji strategii.

Cztery perspektywy

Wieloaspektowa struktura BSC opiera się na czterech odrębnych perspektywach.

Perspektywa procesów wewnętrznych mówi o priorytetowych – z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów – procesach wewnętrznych w firmie. Przedstawia się ją za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta. (tab. 1)

Perspektywa finansowa ocenia, w jaki sposób firma ma być postrzegana przez właścicieli, by uznano, że sukces finansowy został osiągnięty. Przedstawia się ją za pomocą mierników finansowych umożliwiających ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii (tab. 2)

Perspektywa klienta pokazuje, jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców. Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Kreuje się obraz tego, jak klienci powinni postrzegać firmę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów i poziom ich zadowolenia. (tab. 3)

Z perspektywy uczenia się i rozwoju ocenia się rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań. Przedstawia się ją za pomocą mierników, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia. (tab. 4). Połączenie czterech perspektyw pozwala na zaprezentowanie ich w układzie Z: (tab. 5)

Precyzowanie celów

Proces tworzenia Strategicznej Karty Wyników rozpoczyna się od przełożenia strategii firmy na konkretne cele strategiczne. Ustalając cele finansowe, osoby decyzyjne w firmie muszą rozważyć, czy należy położyć nacisk na wzrost przychodów i udziału w rynku, na zyskowność, czy też na płynność finansową. Natomiast w perspektywie klienta osoby te muszą jasno określić segment rynku, w którym firma zamierza konkurować. Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta firma określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych.. Za realizację celów odpowiedzialność bierze cały zespół kierowniczy.

Kolejne kroki

Drugim krokiem w tworzeniu karty wyników jest proces wyjaśniania i integracji. Każdy pracownik firmy powinien rozumieć długoterminowe cele firmy, jak również strategię służącą ich osiągnięciu. Na tej podstawie określa się lokalne działania, które służą realizacji zadań. Następnym krokiem jest określenie trzy- lub pięcioletnich celów, które po ich osiągnięciu spowodują przekształcenie organizacji.

Ostatni z procesów stanowi strategiczne sprzężenie zwrotne i proces uczenia się. Proces ten jest najbardziej twórczy i najważniejszy w całej koncepcji zarządzania za pomocą karty wyników. Buduje on zdolność organizacji do uczenia się na najwyższych szczeblach zarządzania.

Plany a rzeczywistość

Praktyka często daje wiele przykładów na to, że sprawy nie zawsze toczą się według założonego planu i konieczny jest czas, aby system zarządzania zadziałał sprawnie. Niezgodności mogą być spowodowane przez problemy techniczne lub wynikać z problemów

w zarządzaniu, takich jak: niewystarczający monitoring czy szkolenia, zła komunikacja w pracy itp. Szybkie działania korygujące są właściwą odpowiedzią na powstały problem, ograniczając negatywne skutki i zabezpieczając przed ponownym pojawieniem się problemu. Działania zapobiegawcze mają na celu wyeliminowanie przyczyn powstania problemów – wdrażając karty wyników można je doskonale minimalizować nawet w małych i średnich przedsiębiorstwach.