Pozycja firmy w grze rynkowej

Czasami kluczem do sukcesu jest zwykły przypadek, a czasami – co się zdarza częściej – realizacja przemyślanej strategii aktualizowanej na podstawie obserwacji potrzeb klientów. Doskonałym przykładem sukcesu, który zrodził się w wyniku błędu pracownika, czyli zwykłego przypadku, jest niezatapialne mydło „Ivory” firmy Procter & Gamble, które stało się jednym z największych hitów tej firmy. Pracownik pozwolił na zbyt długą pracę maszyny mieszającej masę mydlaną, w efekcie do mydła dostało się tysiące mikropęcherzyków powietrza. Mydło tak wyprodukowane unosiło się na powierzchni wody, co w owym czasie było rewelacją. Być może sukces nie zostałby osiągnięty, gdyby nie koncentracja na kliencie. Zainteresowanie rynku „wadliwą” partią towaru przerosło oczekiwania firmy Procter & Gamble i stało się bodźcem do wprowadzenia zmiany w procesie produkcji tego mydła.

Moglibyśmy też podać przykłady takich firm, które z różnych powodów nie potrafiły utrzymać się na rynku. Były wśród nich takie, które na początku świetnie się zapowiadały, ale po kilku latach upadły, ponieważ nie potrafiły w odpowiednim czasie odczytać informacji płynących zarówno od pracowników, jak też i z zewnątrz, co niewątpliwie zadecydowało o ich porażce.

Czynnikiem decydującym o sukcesie firmy jest jej szybkość działania na pojawiający się bodziec rynkowy

Czynniki sukcesu

Czynnikiem decydującym o sukcesie firmy jest czas reakcji firmy na pojawiający się bodziec rynkowy, którym może być dowolne zdarzenie, np.: zmiana preferencji klientów, pojawienie się nowych technologii, innowacje, odkrycia itp. Każde takie zdarzenie może stać się dla firmy impulsem do wprowadzenia zmian. Niezmiernie ważne jest zatem prowadzenie obserwacji zachowań na rynku o strategicznym znaczeniu dla firmy.

Krzywa czasu reakcji firm na bodźce rynkowe pokazuje ich pozycję w grze rynkowej oraz decyduje o ich podziale na te, które walczą o przetrwanie (A), dostosowują się do warunków rynkowych (B), aktywnie uczestniczą w walce konkurencyjnej (C), a także dużych graczy o stabilnym rozwoju. (załącznik)

Walka o przetrwanie

Firmy, które nie potrafią lub nie mają zdolności do szybkiej reakcji na zmiany rynku, znajdują się przed punktem A. Doświadczenie i wiedza, jaką te firmy posiadają, okazują się niewystarczające, aby podjąć próbę zmiany niekorzystnej pozycji rynkowej na lepszą. W takim położeniu znajduje się większość firm, które walczą o przetrwanie. W tej grupie znajdują się przeważnie młode firmy, które nie mają jeszcze doświadczenia w odczytywaniu sygnałów z rynku, jak też duże przedsiębiorstwa o rozbudowanych strukturach organizacyjnych, takie jak np. PKP lub Poczta Polska.

Przewidywanie zmian w rzeczywistości rynkowej jest charakterystyczne dla firm wysoce konkurencyjnych

Zdolność asymilacji

Firmy, które dostrzegają sygnały płynące z rynku, lecz ich długi czas reakcji powoduje, że praktycznie stoją w miejscu, są w nieco lepszej sytuacji, a ich pozycja rynkowa znajduje się pomiędzy punktem A i B. Istnienie tych firm nie zagraża innym, ponieważ podążają one za liderami, często ich naśladując. W takiej sytuacji znajdują się firmy wymagające restrukturyzacji.

Walka konkurencyjna

Kluczowy w ocenie pozycji rynkowej firmy okazuje się punkt B, ponieważ wszystkie firmy, które znajdują się poza tym punktem, potrafią szybko reagować na zmiany rynku. W zależności od czasu reakcji można tutaj wyróżnić dwie kategorie firm: takie, które podejmują walkę konkurencyjną (odcinek B – C) oraz takie, które stabilnie się rozwijają (po przekroczeniu punktu C). Umiejętne zdobywanie doświadczeń i wiedzy, które warunkują zmiany w kulturze organizacyjnej firm, jest tym czynnikiem, który efektywnie wpływa na osiąganie sukcesów w walce rynkowej. Celem strategicznym wielu firm jest osiągnięcie pozycji lidera nic więc dziwnego, że dążą one do przekroczenia punktu C. Bardzo dobrym pozytywnym przykładem w zakresie dokonywania zmian (przesunięcie na odcinku B – C) są firmy japońskie (Toyota, Hitachi i inne). W początkowym okresie rozwoju produkty tych firm w opinii klientów były tandetne i niskiej jakości. Zastosowanie wielu nowoczesnych metod zarządzania przyczyniło się jednakże do osiągania przez nie ogromnych sukcesów rynkowych. Zdobywane za granicą doświadczenie japońskich pracowników oraz umiejętność szybkiego reagowania na sygnały rynkowe zadecydowały o dużej efektywności firm japońskich.

Wyścig z czasem

Wzrost efektywności działań uzależniony jest od szybkości reakcji na bodziec – im szybsza reakcja, tym większa szansa, że firma obroni lub wzmocni swoją pozycję rynkową. Przykładowym obszarem, który posiada bardzo wysoki rynkowy refleks, jest telefonia komórkowa. Firmy teleinformatyczne reagują często na posunięcia konkurencji średnio w ciągu 2-3 tygodni, a zdarza się, że podejmują działania, zanim otrzymają rzeczywiste bodźce. To przewidywanie zmian w rzeczywistości rynkowej jest charakterystyczne dla firm wysoce konkurencyjnych.

Umiejętność wykorzystania pomysłów klientów

Zdolność wymiany doświadczeń i wiedzy z bezpośrednimi partnerami rynkowymi, a także stały monitoring rynku powiązany z ciągłą aktualizacją celów powoduje, że firmy takie w stosunkowo krótkim czasie zdolne są do wdrożenia nowych, wysoce innowacyjnych rozwiązań. Szacuje się, że aż 72% pomysłów na nowe produkty i usługi pochodzi od klientów firmy, o ile istnieje system, który umożliwia ich pozyskiwanie. Takim doskonałym systemem dysponuje Philips. Firma ta stworzyła interesującą platformę współpracy z wieloma dostawcami włączając ich oraz innych partnerów w proces formułowania i wdrażania swojej strategii. Wspólnym strategicznym celem firmy i jej partnerów jest zwiększenie efektywności pozyskiwania pomysłów w crowdsourcingowym modelu innowacyjności wszystkich zainteresowanych stron, uwzględniającym potrzeby i aspiracje klientów. Zwiększanie innowacyjnego potencjału realizowane jest według określonej metodyki działania, która sprowadza się do:

• Zachęcania – Określenie obszarów badawczych w celu zdefiniowania korzyści i innowacyjnych potrzeb
• Odkrywania – Wybór i ocena korzyści. Źródło działań oraz prezentacja innowacyjnych możliwości
• Posiadania – Budowa modelu współpracy opartej na wzajemnych korzyściach. Prowadzenie interesu z wybranym partnerem
• Zarządzania – Wykonawczy związek zgodny z biznes planem. Zarządzanie relacjami oraz wdrożeniem

Kluczowymi czynnikami sukcesu firmy Philips w zakresie wzrostu jej potencjału innowacyjnego jest ciągłe wdrażanie wzorcowego trybu postępowania:

od wewnętrznych dyskusji do zewnętrznych warsztatów; od realizacji projektów w krótkich terminach do strategicznych długofalowych programów; od uścisku dłoni do szerokiej współpracy z partnerami; od małej liczby dostawców do bardziej innowacyjnych dostawców.

Niezmiernie ważne są w związku z tym działania public relations – budowy rynkowego wizerunku i konkurencyjności firm w powiązaniu z klientami.