Ewolucja to konieczność

Decydenci przekonali się, że samą polityką makroekonomiczną nie można zagwarantować długookresowego i trwałego wzrostu gospodarczego kraju. Równocześnie muszą zachodzić zmiany w systemach zarządzania firm w taki sposób, by stymulować ich rozwój i wzrost. Pojęcia te są komplementarne, przy czym pierwsze zwykle jest traktowane jako kategoria jakościowa, natomiast drugie jako kategoria ilościowa.

Z kolei w drugiej połowie lat 90-tych odnoszone przez firmy sukcesy uśpiły czujność wielu zarządów i przyczyniły się do systematycznej utraty dotychczasowych rynków zbytu. Stało się to przyczyną występowania wielu patologii w rozwoju firm. Różnego rodzaju badania wskazują, że kadra kierownicza ma duże trudności z przygotowaniem firmy do kolejnych etapów rozwoju, ze zidentyfikowaniem, przeanalizowaniem i dokonaniem wyboru odpowiedniego momentu przeprowadzenia zmian rozwojowych, a także często traktuje wzrost firmy jako substytut jej rozwoju. Zjawisko to prowadzi, zwykle po uzyskaniu zadowalającego poziomu wzrostu, do zamykania się firmy na zmiany oraz zaniku umiejętności przedsiębiorczych. Opieszałość w wyborze i przygotowaniu odpowiedniego momentu wprowadzania zmian ukierunkowanych na rozwój firmy prowadzi do powiększania się luki rozwojowej (operacyjnej i strategicznej) firmy, spiętrzenia coraz większych trudności w firmie, a w konsekwencji obniżenia skuteczności działania, wzrostu kosztów oraz stabilizacji, a w rezultacie do schyłku i upadku.

Informację traktuje się jako ważny czynnik produkcji, na równi z siłą roboczą, ziemią, kapitałem i przedsiębiorczością

Luka rozwojowa

Luka rozwojowa zgodnie z definicją Ackoffa jest traktowana jako różnica pomiędzy potencjałem działania (np. kultura organizacji, umiejętności kierownicze, umiejętności logistyczne, posiadane zasoby, czyli siły pasywne) a potencjałem wpływu (np. aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy, cechy przywództwa strategicznego). Przyczyn powstania luki rozwojowej należy upatrywać w braku zdolności kadry zarządzającej do zapewnienia i utrzymania odpowiedniego tempa rozwoju firm oraz posiadania odpowiednich narzędzi.

Rozwój i wzrost to warunki sine qua non istnienia każdej firmy w przyszłości. Odpowiednio skonstruowany model wzrostu i rozwoju firmy może być narzędziem zarządzania strategicznego w firmach, bowiem możliwość wczesnego dostrzeżenia przyczyn sytuacji kryzysowej, poprzez stałe monitorowanie zdolności rozwojowej firmy pozwoliłaby kadrze menedżerskiej skupić się na rozwiązywaniu problemów długofalowych i dokonaniu we właściwym czasie niezbędnych zmian we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy. To zaś w konsekwencji przyczyniłoby się do zahamowania tendencji schyłkowej i powrotu firmy na ścieżkę rozwoju. Właściwe kształtowanie i oddziaływanie na rozwój firmy należy rozpocząć od określenia, co ma na ten rozwój wpływ podstawowy, co uboczny, co można kształtować, a na co jedynie reagować.

DEM jest zintegrowanym narzędziem umożliwiającym zarówno opracowanie nowych, jak i udoskonalanie istniejących procesów w firmie

Rola informacji

Podstawową rolę w zarządzaniu firmą odgrywa informacja, tym bardziej że wszystkie firmy konkurują między sobą o jej jak najszybsze pozyskanie. W łańcuchu dostaw przepływy informacyjne tworzą „układ nerwowy” logistyki umożliwiający efektywne zarządzanie zasobami magazynowymi oraz sprawne sterowanie procesami transportu, magazynowania i wytwarzania. Informacja nazywana jest „katalizatorem zarządzania”- czynnikiem, który scala funkcje zarządzania i warunkuje jej skuteczność. Informację traktuje się jako ważny czynnik produkcji, na równi z siłą roboczą, ziemią, kapitałem i przedsiębiorczością.

Stosowanie technologii informatycznych zmienia procesy wytwarzania. W niektórych obszarach, jak choćby finanse, systemy komputerowe są już normalnością, z którą się oswoiliśmy i nie wyobrażamy sobie innego sposobu pracy. Inne obszary komputerowego wspomagania procesów wytwarzania są na różnych etapach rozwoju.

System DEM

Ewolucja systemów zarządzania firmą przyczyniła się do wprowadzenia na rynek przez firmę Baan w 1996 r. zestawu zintegrowanych narzędzi do dynamicznego modelowania struktury przedsiębiorstwa (DEM- Dynamic Enterprise Modeler). System umożliwia bezpośrednie przejście od modelu firmy do gotowej konfiguracji aplikacji i menu dla poszczególnych użytkowników. Firmy wdrażające zintegrowany system wspomagający zarządzanie klasy MRP II, ERP lub wyższej, znacznie lepiej usprawnią swoją działalność, jeśli wraz z informatyzacją wprowadzą zmiany o charakterze organizacyjnym. Najczęściej chodzi tu o przekształcenie pionowego układu przedsiębiorstwa z wyraźnie zaznaczonymi działami skoncentrowanymi na wypełnianiu przydzielonych im funkcji, w firmę, w której działania ludzi i działów skupiają się wokół procesów dodających wartość oraz procesów pomocniczych przebiegających w układzie poziomym korporacji. System BAAN już od 1996 roku wypełnia lukę, powstałą podczas ewolucji technologii informacyjnych, pomiędzy modelowaniem statycznym a modelowaniem dynamicznym.

Metoda Target/DEM zakłada proces czteropoziomowy:

1. BCM (Business Control Model) – model głównych procesów przedsiębiorstwa
2. Model Funkcji Gospodarczych – funkcje gospodarcze realizowane w firmie
3. Model Procesów Gospodarczych – szczegółowy opis realizowanych procesów w obrębie wcześniej zdefiniowanych funkcji gospodarczych
4. Model Organizacyjny – docelowa struktura organizacyjna firmy

Proces modelowania

DEM jest zintegrowanym narzędziem umożliwiającym zarówno opracowanie nowych, jak i udoskonalanie istniejących procesów w firmie. Umożliwia on dynamiczne tworzenie modelu lokalnego (np. jeden dział firmy) oraz modelu odniesienia obejmującego wszystkie działy korporacji. Model ów jest opracowywany tak, aby umożliwić ciągłe dynamiczne zmiany. Można także modelować w nim ścieżkę wzrostu w postaci końcowego wyniku, na przykład: projekt doskonalenia procesu gospodarczego. W trakcie procesu modelowania, wychodząc od krytycznych wskaźników sukcesu (CSF), uzgadnia się kolejno model funkcjonalny i procesowy, by na koniec rozpocząć eksploatację systemu wraz z równoczesną permanentną optymalizacją, która pozwala na bieżąco wprowadzać zmiany w funkcjonowaniu firmy. Dzięki pakietowi DEM przedsiębiorstwo ewoluuje.

Cechy DEM

Proces modelowania w systemie DEM stanowi wsparcie dla projektanta pozwalające na budowę modeli wraz z opisem relacji pomiędzy nimi i wzajemnych wielopoziomowych powiązań. Elementy modeli to: opis na poziomie procesów i procedur, mierniki wyników, zależności i związki pomiędzy procesami, procedury kryteriów oceny oraz pełnione role funkcjonalne i przypisywane im uprawnienia. System modeli referencyjnych może być traktowany jako element wiedzy systemu eksperckiego służącego analizie, projektowaniu itd.. Baza wiedzy może być uzupełniana przez kolejnych ekspertów. W trakcie procesu modelowania – wychodząc od krytycznych wskaźników sukcesu – kolejno uzgadniany jest model funkcjonalny i procesowy, by w efekcie rozpocząć eksploatację systemu i przebiegającą równocześnie permanentną optymalizację. Optymalizacja pozwala na bieżąco wprowadzać zmiany w funkcjonowaniu firmy, dzięki czemu przedsiębiorstwo wraz z systemem może ciągle ewoluować. Proces zmian w systemach zarządzania firmą to konieczność ciągłej ewolucji, która – jak się okazuje – nie ma końca.

Podstawowe funkcje DEM:

• Zapewnienie powiązania planu sprzedaży i produkcji oraz głównego harmonogramu produkcji – z jednej strony, i z procesem tworzenia prognoz – z drugiej strony.
• Porównywanie otrzymywanych zamówień od klientów z prognozą popytu, w celu stwierdzenia, czy popyt nie jest „popytem nienormalnym”. Mechanizm ten obsługuje zarówno indywidualne zamówienia, jak i paczki zamówień łącznie.
• Wskazywanie zjawiska „popytu nienormalnego”.
• Wprowadzenie w prognozy logiki konsumpcji zawierającej następujące funkcje: – obsługę zamówień nie pasujących do prognozy typu tydzień po tygodniu, ale dobrze aproksymowanych prognozą dla dłuższych okresów – obsługę prognozy i zamówień dla przyszłych okresów; – prognozę konsumpcji w oparciu o zapytania klientów, poprzedzającą otrzymanie zamówień
• Wyznaczanie całkowitego popytu w oparciu o prognozę popytu, „normalne” zamówienia klientów, „nienormalne” zamówienia klientów, popyt zależny, zapotrzebowania dystrybucyjne i popyt wewnętrzny (międzyzakładowy), dla każdego elementu występującego w głównym harmonogramie produkcji.
• Wyznaczanie ilości dostępnych do przyrzeczenia w kolejnych okresach (np. dniach lub tygodniach) i prezentowanie tych ilości w rozbiciu na poszczególne pozycje asortymentowe.