Sytuacja kryzysowa w firmie – strajk

Rozmowa z Jarosławem Bartczakiem, dyrektorem zarządzającym Norbert Dentressangle Polska.

– Chyba niezbyt przyjemnie jest zaczynać pracę na tak odpowiedzialnym stanowisku w momencie rozpoczęcia strajku. Jak pan się wówczas czuł?

– Przede wszystkim zaskoczenie, ale i trochę niepokój. Była to bowiem dla mnie zupełnie nowa sytuacja, z którą nigdy w mojej karierze nie miałem styczności. Z drugiej strony byłem zainteresowany w jaki sposób będziemy pracowali w tej krytycznej sytuacji. Pracę w firmie ND Polska rozpocząłem 2 stycznia 2012 r. Zaskoczenie jednak nie było wielkie, bo wiedziałem, że w grudniu 2011 r. odbył się strajk ostrzegawczy, który nie rozwiązał narastającego konfliktu płacowego w firmie. Brało w nim udział kilkudziesięciu kierowców zrzeszonych w NSZZ Solidarność. Tymczasem teraz zastrajkowała około połowa z 750 zatrudnionych kierowców.

Siła grupy

– Jakie pojawiły się główne zadania do wykonania?

– W rozwiązywaniu tej trudnej sytuacji brała udział cała grupa ludzi – kadra zarządzająca, szefowie działów i pozostała część zespołu odpowiedzialnego za funkcjonowanie firmy. Pojawiły się cztery podstawowe kierunki działań:

• Kontynuacja rozmów z Komisją Zakładową Solidarności. Był to bowiem ciąg dalszy wydarzeń z grudnia 2011 r.
• Zabezpieczenie działalności operacyjnej przedsiębiorstwa. Do zaspokojenia zobowiązań względem naszych klientów brakowało około 300 ciężarówek.
• Zapewnienie personelowi administracyjnemu poczucia bezpieczeństwa. Strajkowali bowiem tylko kierowcy. Musieli być przekonani, że zarząd jest przygotowany do tej sytuacji.
• Komunikacja z klientami i komunikacja wewnątrz firmy.

– Z tych czterech podpunktów fundamentalne dla funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zapewnienie realizacji usług względem klientów. Czy międzynarodowość koncernu Norbert Dentressangle pomaga w tym, czy przeszkadza?

– Należy zdawać sobie sprawę, że cała grupa ND posiada grubo ponad 8 tys. ciężarówek i ponad 10 tys. kierowców w całej Europie. Nasz, polski oddział, liczy ok. 500 ciężarówek i 750 kierowców, z których strajkowało 300. Jest to 3 proc. kierowców w grupie. Nie wszyscy strajkowali aktywnie. Niektórzy pozostawali na zwolnieniach lekarskich i urlopach.

By zapewnić ciągłość realizacji zleceń, część pracy przewozowej, której nie wykonywali strajkujący kierowcy przejęli na siebie nasi podwykonawcy. Sprzyjała nam też pora roku, w której wybuchł strajk, był to sam początek stycznia, kiedy praca przewozowa jest mniejsza niż w pozostałych miesiącach roku.

– A kwestia komunikacji z klientami. Przecież zapewne dość szybko dowiedzieli się o strajku w firmie.

– Komunikacja z nimi odbywała się zarówno lokalnie, jak również z poziomu grupy, ponieważ znaczną część naszych klientów stanowią duże organizacje międzynarodowe z centralami w Londynie, Paryżu, Brukseli, czy Berlinie. Ich przedstawiciele pytali, czy strajk nie wpłynie na realizację zleceń dla nich. Później przekonali się, że strajk nie zakłócił dostaw.

Emocje i rozsądek

– Zadanie wykonaliście. Jak odbywała się w czasie strajku komunikacja z pracownikami i na czym ona polegała?

– Strajk wyzwala wiele emocji. W pierwszej fazie strajku są to negatywne emocje, po obu stronach konfliktu. Odnosiliśmy wrażenie, że protestujący nie do końca wiedzieli o co strajkują. Argumenty merytoryczne były drugo, albo trzecioplanowe, a najważniejsze okazały się emocje, i to zarówno po jednej, jak i po drugiej stronie. Strajk zaostrzył naturalny podział pracowników w każdej firmie transportowej, na kierowców i administrację. 2 stycznia powstał mur między nimi. Dochodziło do sytuacji bardzo nieprzyjemnych, kierowanych personalnie do konkretnych osób. Zadawały one sobie pytania: „Jak będę pracować z kierowcą, który przed chwilą ubliżał mi przez płot od najgorszych, złodziei i bandytów?”. Cześć z osób potrafi się do tego zdystansować, ale inni przyjmują to bardzo personalnie do siebie i uraz pozostaje. To odbiera poczucie bezpieczeństwa osób, do których ataki są kierowane. Ta utrata bezpieczeństwa ma też bardziej ogólne znaczenie, gdy chodzi o rozmyślania zatrudnionych o przyszłości firmy.

– Przed jakimi wyzwaniami stanęliście wówczas w tej kwestii?

– Najważniejsze stało się przeniesienie rozmów ze sfery emocjonalnej na merytoryczną. Należało kierowcom uświadomić ich odpowiedzialność za firmę. Pierwszym krokiem do realizacji tego było zaprezentowanie sytuacji ekonomicznej branży i przedsiębiorstwa, co miało ułatwić protestującym zrozumienie czego mogą żądać i do jakich ustępstw zarząd może się posunąć. Prowadzenie takich racjonalnych rozmów oraz negocjacji pod presją strajku jest bardzo trudne.

Niestety strona związkowa przez dłuższy czas nie potrafiła określić swoich oczekiwań. Trwało to bardzo długo. Dopiero po zdefiniowaniu tych oczekiwań mogła się zacząć merytoryczna rozmowa. Wówczas pojawiły się pewne bariery związane ze zrozumieniem funkcjonowania przedsiębiorstwa transportowego, np. skąd się biorą koszty, a skąd przychody firmy przewozowej i gdzie, w tym wszystkim są płace kierowców oraz jaką część kosztów stanowią. Trzeba było wyjaśniać skąd się biorą zasoby finansowe spółki, które można przekazać pracownikom. Z dzisiejszej perspektywy oceniam, że 50 proc. czasu spotkań stanowiły próby edukacji naszej Komisji Zakładowej NSZZ Solidarność.

– Zapewne bardzo ważna jest w czasie strajku komunikacja zarządu z wszystkimi pracownikami.

– Na bieżąco informowaliśmy wszystkich na jakim etapie znajdują się rozmowy, jakie są ustalenia, a jakie rozbieżności. O ile z personelem administracyjnym mieliśmy kontakt na bieżąco, o tyle dotarcie z informacjami do kierowców było utrudnione. Należy pamiętać, że połowa kierowców strajkowała, a druga połowa była w tym czasie w trasach. Co kilka dni wysyłaliśmy do kierowców wiadomości głosowe z informacjami o tym co się dzieje w firmie i sytuacji strajkowej. Paradoksalnie dotarcie z informacjami do strajkujących za oknem – w miasteczku namiotowym – było trudniejsze niż do kierowców siedzących za kółkiem tysiące kilometrów od bazy transportowej. Już pierwszego, czy drugiego dnia strajku pojawiła się w firmie dobrze zorganizowana grupa działaczy związkowych spoza firmy, którzy strajkiem faktycznie zarządzali. Blokowali dostęp do kierowców. Praktycznie nie mogliśmy wyjść do nich, a już w ogóle nie mogliśmy przekazać im żadnej informacji mówiąc do nich. Nasze wypowiedzi były bowiem zagłuszane syrenami, włączanymi natychmiast po próbie kontaktu z nimi. Kierowcy zainteresowani tym co do nich mówią przedstawiciele zarządu, musieli obchodzić kordon osób odgradzających pracodawcę od strajkujących pracowników. Ten kordon tworzyły osoby, które nie były pracownikami firmy. Poza tym presja tłumu sprawiała, że jeżeli ktoś okazywał takie zainteresowanie, spotykał się z podejrzliwością ze strony innych strajkujących.

W związku z tym wywieszaliśmy informacje na tablicach ogłoszeń, ale były one systematycznie zdzierane. Zaczęliśmy więc wywieszać ogłoszenia po wewnętrznych stronach szyb …

– Jak przedstawiana strajkującym sytuacja ekonomiczna firmy miała się do ich żądań?

– Żądali wzrostu całkowitej puli wynagrodzeń o 15 proc. Żadna firma – nie tylko z sektora transportowego – nie może zaspokoić takich żądań. Tymczasem płace w tym sektorze rosną średnio w tempie 3 do 4 proc. rocznie.

– Skąd się wzięła chęć tak wysokich podwyżek?

– Pytaliśmy kierowców na czym oparta jest ich kalkulacja żądań płacowych. Nie dostaliśmy żadnej konkretnej informacji. Za to ich argumentem było stwierdzenie, że kierowca w tej samej firmie, ale we Francji zarabia miesięcznie dużo wyższą kwotę, a wykonuje tą samą pracę. My więc nie chcemy może aż tyle, ale chociaż o 15 proc. więcej. W tym momencie musieliśmy zaprezentować im sytuacje makroekonomiczną Polski: w jakim miejscu Europy się znajdujemy, na jakim etapie rozwoju, dlaczego w Polsce zarobki są niższe o kilkadziesiąt proc. od zachodnioeuropejskich i dlaczego potrzebujemy jeszcze kilkadziesiąt lat, by z tamtejszymi zarobkami zrównać się.

Większe zrozumienie tych argumentów nastąpiło, gdy związkowcy zaprosili do negocjacji swoich konsultantów ekonomicznych. Wówczas dyskusja stała się znacznie bardziej merytoryczna. Widzieliśmy jednak, że nawet owi konsultanci mieli problemy z przebiciem się do świadomości naszych kierowców. Niemniej, dobrze się stało, że oni pojawili się.

Rozmawiać w tym samym języku

– Z tego co pamiętam negocjacje nie przyniosły porozumienia.

– Tak. Rozbieżności między możliwościami firmy, a żądaniami strajkujących były na tyle duże, że porozumienie okazało się niemożliwe. W takie sytuacji procedura sporu zbiorowego zakłada powołanie niezależnego mediatora wyznaczonego przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, który ma doprowadzić do rozwiązania sporu. Rozpoczął on pracę w połowie lutego. Przez ponad tydzień czasu kontaktował się z obiema stronami sporu. Porównywał to czego dowiadywał się z sytuacją na rynku transportowym. Potem rozpoczęły się spotkania trójstronne z negocjatorem. Po kolejnym tygodniu rozmów negocjator doszedł do wniosku, że złoży ostateczną propozycję zwaśnionym stronom. Prawo dotyczące sporów zbiorowych zakłada, że jeżeli negocjator złoży taką ostateczną propozycję, to obie strony mogą albo ją przyjąć, albo odrzucić, ale nie negocjować.

– Jak było w Waszym przypadku?

– Propozycja została zaakceptowana przez zarząd i związek. Na końcu lutego zostało więc podpisane porozumienie płacowe na 2012 r. Formalnie zakończył się więc spór zbiorowy.

– Na jakich warunkach zakończono ten spór?

– Były one bardzo bliskie temu co oferował zarząd jeszcze w grudniu 2011 r. Cały czas uświadamialiśmy kierowców, że jesteśmy firmą, która płaci więcej niż średnia rynkowa, która zabezpiecza interes socjalny kierowców na poziomie wyższym niż inne przedsiębiorstwa z branży. Wszyscy kierowcy mają umowy o pracę. Są skrupulatnie rozliczani z wszystkich elementów pracy: nadgodziny, odzież robocza, wszystkie diety i wynagrodzenia są wypłacane na czas. Często jest tak, że jeżeli coś się już ma, to się tego nie zauważa, bo naturalnym jest, że mi się to należy.

– Co było dla pana najtrudniejszym wyzwaniem podczas tego strajku?

– Najtrudniejsze było wypracowanie wspólnej płaszczyzny rozmowy z komisją zakładową „S”. Szczególnie na początku mówiliśmy zupełnie różnymi językami. Najbardziej wyczerpująca była próba dotarcia do strajkujących z racjonalnymi argumentami. Towarzyszyła nam obawa o to co się wydarzy każdego następnego dnia. Uspokajało nas, że wszystkie potrzeby klientów były zaspokajane, co dzisiaj szacuję, że oznacza rozwiązanie 60 proc. problemów związanych ze strajkiem. Z każdym dniem narastała obawa co się będzie działo z załogą po strajku. Czy pracownicy będą w stanie rzucić za siebie żale, pretensje i uprzedzenia narosłe przez tych kilka tygodni, czy nie.

– Czy odrzucili wszystko to co złego zaszło między pracownikami?

– Czas leczy rany, ale u jednych szybciej, a u drugich wolniej.

– Dodatkowo pewnie wiele zależy od tego jak głębokie były to rany.

– Są jeszcze miejsca w firmie, w których te rany się nie zagoiły. Już teraz nie wpływa to na pracę całej organizacji, ale pozostały pojedyncze, osobiste animozje między konkretnymi osobami. Pracujemy nad rozwiązywaniem ich. Są to echa konfliktów między pracownikami administracyjnymi i kierowcami. Chcemy rozebrać ten mur. Podziały są jednak nie tylko na tej linii. Trzeba pamiętać, że część kierowców nie przystąpiła do strajku. Większe problemy są ciągle między samymi kierowcami z obu grup. Bywa że ciągle ktoś komuś nie podaje ręki, odwraca się plecami na parkingu, itp.

– Czego pana nauczyło tych kilka strajkowych tygodni?

– Trzeba pracowników edukować. Pokazywać jak kształtuje się sytuacja na rynku i gdzie na nim znajduje się nasza organizacja biznesowa. Trzeba wyjaśniać nieubłagane mechanizmy rządzące ekonomią. Z drugiej strony należy jasno przedstawiać zasady gry: kto jest pracodawcą, a kto pracownikiem, kto jakie ma cele do zrealizowania w firmie i , że bierze odpowiedzialność za ich realizację.

– Dziękuję za rozmowę.