Jakość i specjalizacja

CEVA Logistics powstała w 2006 r. przekształcając się z TNT Logisitcs. Rok później wchłonęła Eagle Global Logistics zamierzając rozszerzyć swoją działalność o zarządzanie transportem. To był ciężki czas dla wszystkich. Na czym początkowo koncentrowała się firma i jak rozwijała swoją działalność?

Starania były nastawione na to, by możliwie szybko stworzyć najlepszą, jednolitą organizację. W przypadku CEVA łączone firmy świetnie do siebie pasowały. Firma TNT Logistics zajmowała się logistyką kontraktową i dystrybucją, głównie w branży motoryzacyjnej, a Eagle Global Logistics była dynamicznym, globalnym spedytorem. Również geograficznie rozłożyło się to bardzo dobrze. Firma TNT była mocniejsza w Europie, Eagle – w Stanach Zjednoczonych. Proces łączenia struktur trwał kilka lat i finalnie powstała zintegrowana, nowoczesna organizacja.

W czym upatrywałby pan przewagi konkurencyjnej CEVA nad pozostałymi podmiotami z branży?

To co nas wyróżnia, to spojrzenie na biznes, na Supply Chain, jako całość. Jednolita i zintegrowana organizacja zajmuje się zarówno logistyką kontraktową (ok 56% globalnych przychodów), jak i spedycją drogową, lotniczą i morską (łącznie ok. 44% globalnych przychodów). Do tego struktura organizacyjna jest bardzo płaska. Na przykład od operatora wózka widłowego do CEO jest maksymalnie siedem poziomów. To pomaga sprawnie reagować, szybko podejmować decyzje i wprowadzać je w życie. Znam firmy, gdzie tych poziomów jest kilkanaście.

Ważne jest też nasze podejście do jakości i do doskonałości operacyjnej. Lean to fragment DNA organizacji, bardzo podobnie jak w przypadku naszych klientów z branży motoryzacyjnej. W Europie Wschodniej mamy trzydzieści pięć magazynów i każdy z nich przechodzi dwie fale Lean rocznie. CEVA wprowadza w życie ponad trzysta kaizen’ów w ciągu roku, czyli małych projektów usprawniających działanie organizacji. Są one przez nas mierzone, oceniane, a najlepsze nagradzane. Kolejnym elementem naszego podejścia do jakości jest SCA (Site Classification Assessment), czyli program, gdzie oceniamy nasze operacje według 35 bardzo wymagających kryteriów. Dotyczą one między innymi jakości procesów operacyjnych, stanu samego magazynu, współpracy z klientem, przygotowania i rozwoju pracowników.

Staramy się specjalizować, pracujemy z określonymi branżami i z określoną liczbą klientów, bardzo selektywnie angażując się w nowe przedsięwzięcia. Wdrażamy wystandaryzowane rozwiązania, w oparciu o tak zwane Smart Solutions, czyli zestawy gotowych rozwiązań dla poszczególnych branż. Oczywiście, w zależności od potrzeb klienta, poddawane są mniejszym lub większym modyfikacjom, jednak nasz region może korzystać z doświadczeń i kompetencji całej organizacji. Klienci dostają to, czego oczekują: wysoką jakość, zdefiniowane procesy, rozwiązania IT, mierniki jakości czy rygorystyczne, projektowe podejście do wdrożeń.

Mocną stroną CEVA jest filozofia biznesu opierająca się z jednej strony na specjalizacji, a z drugiej na jakości. Tym bardziej, że jest ona wdrażana przez zmotywowanych ludzi, odpowiednio przygotowanych do pracy.

Który sektor był kluczowy dla CEVA w początkach działalności firmy w Polsce, a który obecnie? Innymi słowy, jaką strategię rozwoju przyjęła CEVA?

Są cztery branże, w których jesteśmy wyspecjalizowani: motoryzacyjna, technologiczna, przemysłowa i farmaceutyczna. Nie mamy ambicji robić wszystkiego na świecie, jest więc ograniczona liczba obszarów, w których będziemy działać. Branża motoryzacyjna, która generuje ponad 40% naszych przychodów, pozostanie kluczowa i dalej ma potencjał wzrostu. Mamy bardzo dobre, może najlepsze rozwiązania dla tej branży i świetną bazę klientów, jak również bardzo ambitne plany dla pozostałych sektorów, w tym dla farmacji. Właśnie otwieramy duży magazyn w Poznaniu dla ważnego klienta farmaceutycznego.

Jakie są globalne obroty CEVA? I jaki udział w tych obrotach ma Polska i cały region Wschodniej Europy?

Obroty globalne wyniosły w ostatnim roku 6,9 mld euro, co jest bardzo dobrym wynikiem, biorąc pod uwagę wymagające czasy, w których przyszło nam funkcjonować. Tym bardziej, że dodatkowo poprawiliśmy rentowność. Udział regionu Wschodniej Europy w tych obrotach jest jednocyfrowy i z roku na rok rośnie.

Co oznacza utworzenie w Polsce regionalnego biura na Europę Wschodnią? Jaka jest rola regionu Europy Wschodniej w globalnej strategii CEVA? I jaka jest w niej rola Polski?

Europa Wschodnia jest właściwie subregionem w globalnej strukturze firmy. Są cztery główne regiony: Ameryka Północna i Południowa, Azja, SEMEA, czyli Europa Południowa, Północna Afryka i Bliski Wschód oraz Europa Północna.

Europa Wschodnia znajduje się w strukturach Europy Północnej, poza Polską w skład regionu wchodzą Czechy, Słowacja, Rumunia i Węgry. Zarówno Polska, jak i cały region Europy Wschodniej, zostały w ramach najnowszej strategii CEVA na lata 2011-2013 określone jako jeden ze strategicznych rynków. Sporo inwestujemy w rozwój biznesu w Polsce, jak i pozostałych krajach regionu.

Utworzenie biura regionalnego w Warszawie świadczy o wadze, jaką przywiązuje się do tej części świata w kontekście rozwoju w najbliższych latach. Wszystkie kraje regionu są zarządzane przez menedżerów z Europy Wschodniej, którzy świetnie rozumieją warunki prowadzenia biznesu i klientów na lokalnych rynkach.

Jak pan widzi rozwój CEVA w Polsce i regionie Europy Wschodniej?

Porównujemy nasz rozwój do rynku i do innych struktur CEVA. W obu przypadkach znajdujemy się w awangardzie. Rośniemy szybciej niż rynek i jesteśmy bardziej dochodowi. Przykładem dynamicznego rozwoju jest otwarcie w połowie kwietnia br. w Rumunii nowego oddziału CEVA świadczącego usługi z zakresu spedycji lotniczej i morskiej. Na początku maja taki sam oddział otworzymy na Słowacji. Jestem więc optymistą, jeśli chodzi o rozwój CEVA w Polsce i w Europie Wschodniej.