Redukcja bez strat

Taka decyzja jest wynikiem błędnej analizy sytuacji i wynika z chęci szybkiego reagowania, jak również małego doświadczenia osoby zarządzającej. Rozpatrzymy możliwe skutki takiego zachowania dla przedsiębiorstwa.

Niezautomatyzowana firma

Przykładowa organizacja to przedsiębiorstwo branży budowlanej, zajmujące się produkcją wyrobów z kompozytów. Na czele firmy stoi właściciel, prezes kierujący trzyosobowym zarządem. Obsługa funkcjonalna, w skład której wchodzi dział zaopatrzenia, handlowy, księgowość itp., liczy 60 osób. Produkcja jest podzielona na dwa segmenty różniące się nieco profilem. Dział produkcyjny X liczy 95 osób. W jego skład wchodzą pracownicy produkcji oraz obsługa techniczna. Dział produkcji Y + Y1 to zespół liczący 88 osób. Jego skład to również pracownicy produkcji oraz służba utrzymania ruchu. Łączne zatrudnienie wynosi 243 pracowników poszczególnych działów oraz cztery osoby z zarządu . Głównym ograniczeniem działalności jest fakt, że proces produkcyjny opiera się w przeważającej części na fizycznej pracy ludzi.

W przypadku firmy opierającej się na fizycznej pracy człowieka liczebne ograniczenie zespołu produkcyjnego powoduje w sposób oczywisty spadek wydajności firmy

Sezonowi pracownicy

Z racji położenia firmy na terenach o silnie rozwiniętym rolnictwie pracownicy produkcji często są trudni do pozyskania. Zwykle rekrutuje się ich z grupy młodych osób, absolwentów szkół zawodowych i średnich lub rolników z gospodarstw o małym areale, dla których praca w takiej firmie jest dodatkowym dochodem. Kandydaci do pracy to również często osoby bez żadnego wykształcenia. Są więc pracownikami mało doświadczonymi, o małej elastyczności i niskiej orientacji na pracę. Błędne założenia i pochopne decyzje zarządzających powodują, że w przypadku sezonowych spadków produkcji zwalnia się tych ludzi w pierwszej kolejności. Najczęściej powodem, który decyduje o zwolnieniu, jest ich mały staż w firmie – a jednak dalsze zatrudnienie tej grupy mogłoby mieć w ostatecznym bilansie korzystny wpływ na koszt jednostkowy produktu. W przypadku firmy opierającej się na fizycznej pracy człowieka liczebne ograniczenie zespołu produkcyjnego powoduje w sposób oczywisty spadek wydajności firmy, a to z kolei ma bezpośredni związek z wydłużeniem okresu realizacji zleceń.

Niska automatyzacja

Przedsiębiorstwo będące przedmiotem rozważań jest firmą o bardzo małym stopniu automatyzacji. Wynika to z faktu, że cały cykl produkcji począwszy od przygotowania surowca, aż do kompletacji wyrobów gotowych do wysyłki obejmuje czterdzieści sześć celowo powiązanych ze sobą operacji. Tylko dwie z nich odbywają się automatycznie. Wskaźnik automatyzacji produkcji dla omawianego przypadku stanowi tylko 4,3 proc. Jest więc to znikomy udział. Sytuacja taka ma zwykle miejsce w firmach, w których główna część procesu produkcji odbywa się na jednej, rzadziej dwóch specjalistycznych maszynach. Wszystkie inne czynności związane z przygotowaniem, obróbką wstępną oraz wykończeniową, wykonywane są ręcznie. Zwykle zaś – jak już wspomniano – jedna, droga, skomplikowana technologicznie i technicznie specjalistyczna maszyna realizuje główną część całego procesu. Wiąże się to z możliwością uzyskiwania w ten sposób powtarzalności produkcji, niemożliwej do osiągnięcia przez zmieniający się personel. Brak powtarzalności nie wynika jednak z niechęci pracowników do pracy, a raczej z nieuchronności popełniania błędów, np. spowodowanych przez minimalną zmianę proporcji składników mieszaniny stanowiących surowiec czy też przez minimalnie zmieniony czas dozowania lub zmienne warunki otoczenia, np. temperatura czy wilgotność powietrza.

Zwykle w czasie intensywnej produkcji nie ma czasu na eksperymenty, choć właśnie wtedy ujawniają się różne słabe punkty

Proste operacje, w których używany jest dodatkowy sprzęt, również nie występują często. Są to wszelkiego rodzaju czynności wykonywane w ramach obróbki wykończeniowej, podczas której używa się drobnego sprzętu o napędzie pneumatycznym lub elektrycznym. W firmie będącej przedmiotem analiz są to wiertarki i klucze pneumatyczne, szlifierki kątowe, szlifierki ostrzałki. Ich wskaźnik stanowi zaledwie 6,5 proc. ogólnej produkcji.

Błędne założenie

W wyniku takiej organizacji produkcji w analizowanym przedsiębiorstwie w przeliczeniu na jedną osobę zatrudnioną produkuje się miesięcznie 24 wyroby, czyli 5832 wyroby łącznie. Ograniczeniem dodatkowym wynikającym z powodu różnej specyfiki produkcji jest brak możliwości rotacji pracowników pomiędzy działami X, a Y i Y1.

Przeprowadzona błędnie analiza symptomów płynących z rynku doprowadziła do podjęcia pochopnej decyzji o konieczności zwolnień. Wytypowano grupę 12 pracowników produkcji z działu Y. Powodem redukcji zatrudnienia było załamanie sprzedaży, jak się później okazało, sezonowe. Menedżer podejmujący decyzję o zwolnieniach argumentował ją oszczędnościami w postaci kosztów wynagrodzeń zwalnianych osób oraz spodziewanym wzrostem dyscypliny i poszanowania pracy przez pozostałych pracowników. W trudnych okresach jednak uznanie zyskują decyzje menedżera zmierzające do poszukiwania nowych możliwości uzyskania dochodu, do zwiększenia elastyczności firmy oraz utrzymania miejsc pracy. Spodziewana oszczędność finansowa z powodu redukcji zatrudnienia pojawi się dopiero po upływie okresu wypowiedzenia i wypłacie należności zwalnianej grupie pracowników.

Pochopna decyzja o redukcji etatów jest zupełnie nietrafna w przypadku, gdy spadek produkcji okazuje się chwilowym kaprysem rynku

Zważywszy, że pomiędzy działami Y i Y1 istnieje elastyczność pracowników wynikająca z podobieństw wykonywanych czynności co stwarza możliwość wzajemnego zastępowania się pracowników tych działów, jak również – w przypadku odpowiednich oczekiwań rynku – przemieszczania pracowników działu Y do działu Y1 w celu zwiększenia produkcji asortymentu Y1 kosztem Y i odwrotnie, staje się oczywiste, że redukcje pracowników przyczyniają się do pogorszenia tak rozumianej elastyczności. Spada również łączna wydajność maksymalna obu tych działów o 15,4 proc.

Demotywacja

Ograniczenie zatrudnienia często wiąże się z nadzieją zwłaszcza niedoświadczonych menedżerów, że na pozostałych pracowników podziała to mobilizująco na zwiększenie wydajności. W rozważanym przedsiębiorstwie o dużym udziale pracy fizycznej redukcja prawie zawsze spowoduje skutki ujemne, mające bezpośrednie przełożenie na wzrost kosztów przedsiębiorstwa. Jest to zwykle pogorszenie jakości wyrobu finalnego, wzrost liczby pomyłek podczas organizacji wysyłek oraz wzrost liczby braków. Wynika to z przeszacowania możliwości zespołu i z nieuzasadnionego zaufania do tezy o działaniu pod presją.

Natłok trudności

Pochopna decyzja o redukcji etatów jest zupełnie nietrafna w przypadku, gdy spadek produkcji okazuje się chwilowym kaprysem rynku. Po krótkim bowiem czasie poziom zamówień klientów wraca do normy, a kolejny nabór i szkolenia są wtedy zajęciem pochłaniającym czas i pieniądze. Zwiększenie norm produkcyjnych z racji dużego obciążenia fizycznego (patrz znikomy stopień automatyzacji produkcji) może skutkować wzrostem liczby urazów spowodowanych ogólnym przemęczeniem pracowników oraz wzrostem współczynnika braków, a także odchodzeniem z pracy kolejnych osób bez uprzedniego wypowiedzenia. Jest to sytuacja wysoce niepożądana, która utrudnia planowanie. Menedżer traci pewność co do tego, na kogo w zespole może jeszcze liczyć.

Trudności w planowaniu i dotrzymaniu terminów są z kolei sygnałem dla klientów obecnych i potencjalnych, że firma staje się złym partnerem do współpracy. Dobrym i skutecznym wyjściem z impasu może być postawienie na automatyzację, ale wymaga to nakładów. Takie zmiany wymagają szczególnego, dłuższego przygotowania, głębokich przemyśleń, ale przede wszystkim środków finansowych. Na to jednak firmy słabo zarządzane i mało stabilne nie mogą pozwolić sobie z dnia na dzień.

Mniejsza elastyczność

Redukcja zatrudnienia spowoduje spadek elastyczności pomiędzy stanowiskami w obrębie działów, jak również pomiędzy działami Y i Y1. Zaburzy zatem pozytywny wynik osiągany dotąd dzięki odpowiedniej liczbie wszechstronne wyszkolonych pracowników.

Redukcja zatrudnienia spowoduje również zwiększenie kosztu jednostkowego wyrobu

Bezspornym faktem jest, że w interesie każdej firmy leży obniżenie kosztów własnych, jednocześnie jednak firma musi być zdolna do podążania za szybkimi przemianami i zmiennymi potrzebami rynku. Zmniejszając liczbę pracowników menedżer musi się liczyć ze zmniejszeniem szybkości reakcji swojego zespołu na wyzwania płynące z rynku. Dodatkowe trudności wyłonią się również w obrębie spraw związanych z możliwością korzystania z należnych urlopów oraz organizacji zastępstw związanych z urlopami na żądanie, nagłymi przypadkami zwolnień chorobowych itp.

Droższy produkt

Redukcja zatrudnienia spowoduje również zwiększenie kosztu jednostkowego wyrobu. Zwolnienia obejmują bowiem prawie zawsze pracowników z małym stażem, poziomem wyszkolenia i doświadczeniem, a więc otrzymujących najniższe wynagrodzenie, mimo że ich wyniki wskazują na posiadanie odpowiednich kompetencji do samodzielnego realizowania zadań na danym stanowisku produkcyjnym. Już samo to stanowi powód do poważnego zastanowienia, czy warto zwalniać ludzi, w których zainwestowano czas i pieniądze na doprowadzenie do samodzielności działania. Przyjmiemy dla że wynagrodzenie pracownika w analizowanej firmie wynosi 1250,- zł netto. Oczywiście można dyskutować, czy to za dużo, czy za mało, ale dla analizy przykładu konkretna kwota nie ma znaczenia. Ważne są wyniki tych rozważań. Przeliczając zatem – udział kosztu płacy netto pracownika w jednej sztuce wyrobu wynosi 1250 : 24, co daje 52,08 zł netto na jedną sztukę wyrobu gotowego. W firmie pozostają pracownicy z dłuższym stażem i większym doświadczeniem. Ich wynagrodzenia osiągają średnio 1600,- zł netto miesięcznie, a koszt ich wynagrodzenia w przeliczeniu na wyrób wynosi 66,67 zł netto. W okresie poprzedzającym redukcję zatrudnienia średnia miesięczna produkcja kształtowała się na poziomie 5832 sztuk wyrobów. Koszt płacy pracownika w odniesieniu do tej liczby wyrobów wynosił zatem odpowiednio: (5544 szt. x 66,67 zł netto) + (288 szt. x 52,08 zł netto) = 369618,48 + 14999,04 = 384617,52 zł netto. Koszt płacy w pojedynczym wyrobie wyniesie zaś 369618,48 zł netto / 5832 szt. = 65,95 zł netto. Po zwolnieniu 12 osób produkcyjnych zdolność produkcyjna spadnie zaledwie o 0,5 proc., a sytuacja kosztu zmieni się następująco i wyniesie: 5544 x 66,67 = 369618,48 / 5544 = 66,67,- zł netto dla jednostkowego wyrobu. Cena jednostkowa wyrobu wzrośnie zatem o 0,72 zł netto czyli o około 1,3 zł brutto, co musi znaleźć swoje odbicie w wycenie wyrobu. Wzrost udziału kosztu płacy pracownika oznacza procentowy wzrost ceny wyrobu o około 1,07 proc. To pozornie mało, jednakże dla firmy może to stanowić problem. Podwyżka kosztów, choćby niewielka, zawsze jest trudna do akceptacji przez klienta. Należy więc szukać możliwości obniżki tego kosztu przez obniżenie zysku jednostkowego z wyrobu.

Szereg rozwiązań

Zwolnienie pracowników, zamiast oczekiwanych korzyści w postaci małej i ryzykownej oszczędności finansowej, jak również niezauważalnej zmiany współczynnika stosunku liczby osób bezpośrednio produkcyjnych do wszystkich zatrudnionych, przyniosło firmie spadek wydajności, elastyczności i wydłużenie czasu wykonywania zleceń. Wzrósł również koszt jednostkowy wytworzenia wyrobu.

Redukcja zatrudnienia powinna zatem być rozważana dopiero w sytuacji, gdy okres obniżki popytu wydłuża się powodując zagrożenie dla bezpieczeństwa istnienia firmy na rynku. W pozostałych wypadkach obowiązkiem menedżera jest zrobić wszystko, by utrzymać zespół i przetrwać. Aby to uczynić, należy przede do minimum ograniczyć koszty pracowników nieprodukcyjnych. Sposób na przetrwanie może przybierać różne formy, od przesuwania pracowników produkcji do remontów lub wspomagania służb technicznych, po prace dodatkowe związane z rozbudową czy przebudową infrastruktury firmy. Wyjściem są też urlopy bezpłatne, skrócenie dnia pracy lub obniżenie wynagrodzeń. Rozwiązanie ostatnie wymaga jednak akceptacji całego zespołu, ale dobrze przeprowadzone, może być również czynnikiem scalającym zespół.

Mniejsze zło

Jeżeli jednak decyzja o redukcji jest bezwzględną koniecznością, której nie da się uniknąć, menedżer powinien w pierwszej kolejności zredukować liczbę pracowników nieprodukcyjnych. Wiele firm zatrudnia sprzątaczki, ogrodników, pracowników gospodarczych, portierów itp. To bez wątpienia również pracownicy wartościowi, ale wybór pomiędzy nimi a pracownikami produkcji nie powinien nastręczać trudności. Z punktu widzenia interesów firmy zwolnienie tych pracowników to mniejsze zło w całej tej sytuacji. Znaczna część obowiązków zwolnionych osób do czasu poprawy sytuacji może być przejęta przez osoby stanowiące nadwyżkę pracowników produkcji. Działanie takie zapewni pozostawienie w firmie osób zdolnych do szybkiego podjęcia produkcji natychmiast po ożywieniu rynku. Efektem takiego posunięcia będzie pozostawienie na niezmienionym poziomie takich elementów jak elastyczność, szybkość realizacji zamówień oraz wydajność. W świetle motywującej każdą załogę informacji o konieczności zwolnień w przedsiębiorstwie wskaźniki te mogą nawet ulec poprawie.

Takie rozwiązanie nie może być oczywiście traktowane jako reguła. Decyzja o jego przeprowadzeniu wymagałaby potwierdzeń wynikami odpowiednich analiz, a ich wyniki musiałyby jednoznacznie wskazywać na długotrwały trend spadkowy w zamówieniach, co oznaczałoby, że próba przetrwania za wszelką cenę groziłaby zachwianiem bytu firmy na rynku.

Czas na zmiany

Dla menedżerów taki okres przejściowego spadku zapotrzebowania rynku na produkcję to idealny moment do zainicjowania dodatkowych zmian organizacyjnych w części produkcyjnej. Zwykle w czasie intensywnej produkcji nie ma czasu na eksperymenty, choć właśnie wtedy ujawniają się różne słabe punkty. Pojawiają się wtedy również pomysły i przemyślenia, jak poprawić wskaźniki efektywności, ale ryzyko zachwiania jej w trakcie boomu jest zbyt wielkie, by działać. Lepiej poczekać na stosowniejszy okres dla testowania zmian, a ten pojawia się właśnie w sytuacji zmniejszenia produkcji, gdy można dokładniej analizować wyniki. Sporym wyzwaniem dla kadry menedżerskiej znalezienie dodatkowej gałęzi produkcji. Pozwala to obniżyć koszty pośrednie wynikające z przestojów i przetrwać. Wpływa to z całą pewnością pozytywnie na działalność przedsiębiorstwa.

Indywidualne okoliczności, w jakich znalazło się przedsiębiorstwo, jego możliwości oraz kreatywność osób nim zarządzających decydują o szybkości pokonania przejściowych trudności związanych z sezonowym lub chwilowym zachwianiem produkcji. Jest rzeczą bezcenną, jeśli menedżer posiada zdolność wypracowania skutecznych metod działania w takich sytuacjach. Metod uwzględniających poszanowanie pracownika, który stanowi ważną wartość w misji i polityce firmy. Wartość, w którą firma zainwestowała czas i środki na wyszkolenie. To kadra stanowi o pozycji na rynku, kadra menedżerska na czele swojego zespołu, przede wszystkim.