Steward zapewnia grę do wspólnej bramki

W zależności od źródeł mówi się o tym, że ma to miejsce w przypadku 25% do 70% wdrożeń. Niekiedy mówi się nawet o tym, że te inicjatywy nigdy w pełni nie realizują obiecywanych rezultatów. Jest tyle artykułów i wykładów o tym, jak często i w jakim stopniu wdrożenia Lean Six-Sigma kończą się fiaskiem, iż dziwić może, że komukolwiek jeszcze chce się to wdrażać lub wybierać jako ścieżkę doskonalenia w firmie.

Tymczasem liderzy biznesu z całego świata reprezentujący nieomal wszystkie branże gospodarki upierają się przy stwierdzeniu, że programy Lean Six-Sigma są prowadzone z wielkim sukcesem w ich firmach i mogą być z równym powodzeniem wdrażane w innych przedsiębiorstwach. W tych doniesieniach jest jakaś oczywista sprzeczność.

W większości materiałów na temat Lea Six-Sigma autorzy koncentrują się na pojedynczej osobie: „ty”, „mnie”, „ja”. Bardzo niewielu autorów odnosi się do „my”, „nas” „ich” lub „oni” – nie wspominając o „zespole”.

To tak jakby rezultaty, które mogą być osiągnięte na skutek programów Ciągłego Doskonalenia, zależały tylko od wysiłków indywidualnych, a nie skoordynowanych wysiłków zespołu lub nawet całej firmy. Wszystko wydaje się być procesem wynikowym poszczególnych kroków bez istotnego zaangażowania ludzi.

Patrząc na tradycyjne organizacje z perspektywy Ciągłego Doskonalenia można wyróżnić cztery główne kategorie ludzi zaangażowanych i odpowiadające im role – każda unikatowa, konieczna i wymagająca zintegrowanych działań w Zespole Ciągłego Doskonalenia. Co istotne, że te „role” z przynależnymi im obowiązkami to niekoniecznie stanowiska lub pozycje w firmie.

Rola lidera

Rola lidera w organizacji jest strategiczna, posiada on wizję wychodzącą poza aktualny horyzont. Podstawową odpowiedzialnością takiej osoby jest zbudowanie wizji dla organizacji i komunikowanie tej wizji wszystkim, którzy są bezpośrednio lub pośrednio w nią zaangażowani. Ważne jest, aby odróżnić pozycję lidera zajmowaną przez daną osobę od lidera, którego rolą jest wykreowanie wizji. Te role mogą się pokrywać, ale niekoniecznie. Koncentrując się na strategii lider powinien skupiać się na definiowaniu i uściślaniu celów, aby być najbardziej efektywnym i nie rozpraszanym przez detale, które są domeną taktyka lub logistyka.

Rola taktyka

Rola taktyka w organizacji ukierunkowana jest na wdrażanie strategii. Ma on bezpośrednią wiedzę na temat wizji ustalonej przez lidera (a przynajmniej powinien ją mieć) i jego zadaniem jest zarządzanie zasobami koniecznymi do realizacji zadań zgodnych z wizją lidera. Ważne jest, aby taktyk-praktyk był skoncentrowany na opracowywaniu i wdrażaniu planu.

Rola przyuczonego

Rola przyuczonego w organizacji jest bardziej logistyczna i ukierunkowana jest na wdrażanie. Taka osoba nie ma zbyt dużego doświadczenia we wdrożeniach Ciągłego Doskonalenia i Lean Six-Sigma, ma pewne umiejętności i cząstkową wiedzę na temat organizacji, jej wizji i celów zdefiniowanych przez lidera (ale prawdopodobnie wiedza ta jest mniejsza niż taktyka -praktyka). Taka osoba jest odpowiedzialna za większość pracy, które spowodują zmiany w organizacji.

Rola nieprzyuczonego

Nieprzyuczeni to ludzie, którzy są na “zewnątrz”. Oni nie znają wizji liderów i nie posiadają umiejętności osób „uświadomionych” (albo dlatego, że są zbyt krótko w firmie, albo z powodu decyzji (własnej lub przełożonych) o nie przekazywaniu im tej wiedzy w ogóle lub tymczasowo.

Każdy gra do swojej bramki

Brak spójności, który jest naturalnym rezultatem działań uczestników skoncentrowanych na wypełnianiu swoich własnych obowiązków w łańcuchu zależności i nie działających zespołowo, lecz indywidualnie dopasowujących się do sytuacji i działających na zasadzie zrywów, owocuje zwykle w niemożliwe do przewidzenia rezultaty. A ponieważ dalsze finansowanie programu zależy od pomyślnej realizacji zaplanowanych celów, co przy owym braku spójności działań jest niemożliwe do przewidzenia, prowadzi to w konsekwencji do tego, że program kończy się fiaskiem.

Rola Stewarda

Właśnie w braku zarządzania tkwi przyczyna dlaczego inicjatywy Ciągłego Doskonalenia i Lean Six-Sigma nie osiągają swojego pełnego potencjału. Zarządzanie/Stewardship według słownika „Merriam-Webster” oznacza przeprowadzanie, nadzorowanie lub zarządzanie czymś, a zwłaszcza: ostrożne i odpowiedzialne zarządzanie czymś, co zostało powierzone opiece danej osoby.

Steward to osoba, której zostaje powierzone coś, o co trzeba się troszczyć – musi on być ostrożny i odpowiedzialny za powierzone dobro. Steward winien się wykazać empatią w stosunku do potrzeb wszystkich zaangażowanych oraz podejściem sokratejskim w komunikowaniu się z innymi. Steward jest jednocześnie coachem i mentorem oraz mistrzem komunikacji i dyplomacji. Jego rolą jest raczej opieka i obrona niż wydawanie rozkazów, gdyż jest on członkiem wspólnoty, którą zarządza; wspólnoty, która zależy od niego, tak jak jego sukces zależy od niej.

Bycie Stewardem to funkcja, która łączy elementy strategiczne, taktyczne i logistyczne. Steward i inne w/w role nie posiadają stanowisk, a raczej pełnią funkcję w organizacji. Nie chodzi tutaj przecież o stworzenie kolejnego szczebla kadry zarządzającej, gdyż większość organizacji i tak ma ich zbyt dużo.

Przedsiębiorstwo a statek

Przedsiębiorstwo można przyrównać do statku:

– Kapitan statku („Lider”) jest odpowiedzialny za bezpieczne doprowadzenie statku i wszystkich na pokładzie do portu przeznaczenia.

– Podoficerowie („Taktycy-Praktycy”) są odpowiedzialni za różne funkcje na statku, tj. maszynownia, kuchnia, komunikacja, itp.

– Załoga („Przyuczeni”) jest odpowiedzialna za wykonywanie wszystkich obowiązków na statku.

– Pasażerowie („Nieprzyuczeni”) są ludzkim ładunkiem. Podczas podróży mogą zostać nauczeni podstawowych zasad przetrwania (korzystania z kamizelek i łodzi ratunkowych, itp.), ale to wszystko.

– Steward na statku jest odpowiedzialny za słuchanie, rozumienie i potwierdzanie rozkazów i intencji kapitana, komunikowanie ich wszystkim na statku, dopilnowanie, żeby takie rozkazy i intencje były wypełnione przez osoby na statku i żeby cały statek, załoga i pasażerowie działali zgodnie z celami i planami kapitana.

Steward na statku jest także odpowiedzialny za ocenę ryzyka i za bycie adwokatem w reprezentowaniu interesów Podoficerów, Załogi i Pasażerów – odpowiada on też za to, żeby ich interesy i potrzeby były odpowiednio komunikowane w celu analizy i podjęcia stosownych działań, przydzielenia odpowiednich zasobów, a także czuwa nad tym, żeby cała załoga była przygotowana i zdeterminowana osiągnąć zamierzone cele.

I w końcu, jeśli zachodzi taka potrzeba, Steward jest zaufanym doradcą, który pomaga kapitanowi zmienić strategię na podstawie komunikacji z załogą i oceny, że obecna strategia jest niemożliwa do realizacji w zaistniałej sytuacji.

Można zatem przyjąć, że Steward pełni najważniejszą rolę na statku – ponieważ to wskutek jego działań każdy pracuje w celu osiągnięcia jasno zdefiniowanych celów i każdy ma to, co konieczne do wypełnienia swoich zadań, a także oczekiwania wszystkich na statku są odpowiednio zaspokajane.

Rezultaty osiągnięte dzięki zdefiniowaniu i umocowaniu roli Stewarda w inicjatywach Ciągłego Doskonalenia lub Lean Six-Sigma – lub w każdej innej ważnej inicjatywie – będą stanowić o sukcesie lub porażce w organizacji. Dzięki Stewardowi można się spodziewać następujących korzyści:

– Cele są jasno zdefiniowane – stałe i ciągłe zarządzanie oczekiwaniami – jeśli są one realistyczne i w sposób jasny komunikowane Stewardowi – prowadzi do tego, że te oczekiwania są zaspokajane. Marzenia lub fantazje mogą pozostać niezrealizowane, ale realistyczne oczekiwania tak.

– Środki wsparcia są odpowiednio dobierane i przydzielane dzięki temu, że członkowie zespołu mają adwokata, który odpowiednio ocenia potrzeby, których zaspokojenie jest niezbędne do realizacji celów, i który komunikuje te potrzeby liderom.

– Role i wartość dodana wszystkich członków zespołu wzrośnie szybciej i będzie bardziej przewidywalna i mierzalna. Wzrośnie też pozytywny wpływ zespołu na całą organizację, ponieważ priorytety i sposoby działania będą komunikowane, współdzielone i koordynowane.

Ponieważ Steward jest kimś, komu powierza się opiekę nad przedsiębiorstwem, oczekuje się, że cała jego komunikacja jest intencjonalnie czysta i bez dodatkowych motywów – że intencja wizji organizacji, analiza potrzeb, rekomendacje dla liderów są komunikowane w atmosferze całkowitego zaufania wśród wszystkich uczestników. Jeżeli takiego zaufania brakuje, to Steward już nie będzie pełnił swojej roli.

Potrzeba ustanowienia roli Stewarda i nauczenia go odpowiednich umiejętności jest kluczowa dla sukcesu programów Ciągłego Doskonalenia i inicjatyw Lean Six-Sigma. Rola Stewarda tworzy niezbędne środowisko, dzięki któremu możliwe jest pełne osiągnięcie korzyści z programu lub inicjatywy oraz z zastosowania narzędzi i metod Lean Six-Sigma.

Dlatego ważne jest, aby uczyć ludzi umiejętności bycia Stewardem jeszcze przed wprowadzeniem wszelkich metod i narzędzi. W grupie projektowej czy też w przedsiębiorstwie, w którym są role zarówno dla praktyków, liderów i załogi – Steward zapewni, że wszyscy będą pracować jako zespół. A to jest przecież najważniejsze.