Realizacja zmian w planie produkcyjnym

Proces planowania w przedsiębiorstwie, instytucji czy organizacji to szereg działań zmierzających do sformalizowanego przedstawienia w udokumentowanej formie wszystkich zadań, których realizacja pozwala na funkcjonowanie zgodnie z przyjętą w planie strategią czy misją. Efektem planowania jest wiedza pozwalająca wskazać wykonawców, środki (także finansowe), czas, sekwencje, następstwa, kooperantów, zagrożenia, sposób postępowania w przypadku ich wystąpienia, wreszcie odpowiedzialnych bezpośrednio i tych z tytułu nadzoru za poszczególne zadania i działania. Umiejętność sporządzania realnych do wykonania planów w otoczeniu panujących realiów biznesowych oraz ich konsekwentne wdrażanie to cechy dobrze zorganizowanego przedsiębiorstwa.

Cztery etapy planowania

Jądrem przedsiębiorstwa produkcyjnego jest oczywiście produkcja, cała „reszta” związana z funkcjonowaniem firmy jest tylko uzupełnieniem, nie zawsze występującym jako element przedsiębiorstwa, a często zlecanym do realizacji na zewnątrz (outsourcing).

Plan sprzedaży jest dokumentem warunkującym rozpoczęcie planowania produkcji, które w swojej istocie jest procesem najbardziej skomplikowanym i pracochłonnym

Niezbędnymi działaniami pozwalającymi na stwierdzenie, że całe otoczenie produkcji funkcjonuje poprawnie, są właściwe przebiegi procesów planowania produkcji w przedsiębiorstwie. Proces planowania związany ściśle z produkcją wyrobów będących przedmiotem obrotu handlowego w przedsiębiorstwie produkcyjnym składa się z czterech etapów.

Wytyczna – plan sprzedaży

Cała procedura planowania zaczyna się od planu sprzedaży, który zawsze pojawia się jako główna wytyczna do działania przedsiębiorstwa w nadchodzącym okresie planowania. Plan sprzedaży jest dokumentem warunkującym rozpoczęcie planowania produkcji, które w swojej istocie jest procesem najbardziej skomplikowanym i pracochłonnym. Opierany jest na prognozach, podpisanych umowach, kontraktach oraz napływających zamówieniach.

Konstrukcja planu sprzedaży poza już wymienionymi źródłami danych musi wykorzystywać również informacje o możliwościach posiadanych zasobów produkcyjnych. Można więc z góry założyć, że na etapie konstrukcji planu sprzedaży konfrontacja planowanej wielkości sprzedaży z efektywnością zasobów a priori wyklucza czy też wymusza nie przyjmowanie określonych zamówień, które nawet bez konieczności bilansowania (co dzieje się dopiero na etapie planowania samej produkcji) pozwala stwierdzić, że danego zamówienia przedsiębiorstwo nie jest w stanie zrealizować. Są to z reguły zamówienia od pojawiających się zupełnie nowych klientów, nierzadko zamówienia nietypowe, a także na wykonanie dotychczas nie realizowanych wyrobów (nowa konstrukcja, nie stosowane dotychczas materiały, technologia, itp.). Mogą pojawiać się zamówienia przekraczające możliwości potencjału produkcyjnego. Etap ten często określany jest wstępnym planowaniem sprzedaży.

Planowanie operacyjne

W zależności od złożoności procesu realizacji zamówień klientów – tzn. zróżnicowania asortymentu, branży, cyklu produkcji, konieczności uzupełniania zamówień towarami handlowymi (dla wygody klienta) – firma jest kompleksowym dostawcą (Znany przypadek serwisu kas fiskalnych i dostarczania kufli do piwa przez tego samego dostawcę).

Plany produkcji od tego bardzo ogólnego, który pojawia się na koniec roku, a ma obowiązywać w kolejnym, zaczynają przybierać urealnione kształty w planowaniu operacyjnym wspieranym przez napływające na bieżąco zamówienia.

Nieodłącznym elementem planowania produkcji jest ciągła analiza efektywności zasobów produkcyjnych

W wymiarze taktycznym plan produkcji opracowywany jest najczęściej dla roku. Na jego podstawie podejmowane są działania związane z uaktualnianiem efektywności zasobów produkcyjnych. Podejmowane są działania i decyzje dotyczące zakupu maszyn, zatrudniania pracowników, ich szkolenia, doskonalenia struktur organizacyjnych firmy.

Okresy planowania operacyjnego (tzw. terminowania) produkcji bywają różne: tygodniowe, dekadowe, miesięczne. W wymiarze operacyjnym podstawowym efektem planowania produkcji jest odpowiedź czy wystarczy zasobów, czyli pojawienie się bilansu maszynochłonności i czasochłonności.

Plan zużycia

Plan produkcji powstaje na podstawie planu sprzedaży z uwzględnieniem zapasów wyrobów gotowych znajdujących się w magazynach przedsiębiorstwa, jak również zapasów w transporcie. W oparciu o struktury wyrobów, a także normy zużycia powstaje plan zużycia, który jest podstawą do planowania zaopatrzenia materiałowego – planu zakupów, uwzględniającego podobnie jak w przypadku samego planu produkcji zapasy podzespołów, materiałów znajdujących się w przedsiębiorstwie, a także w transporcie.

Wszystkie te procesy są procesami przebiegającymi w sposób ciągły w tle napływających bieżących zamówień odbiorców. Taki sposób działania jest właściwy dla większości przedsiębiorstw tzn. opierających swoje planowanie na „produkcji na magazyn i pod zamówienia”.

Jeśli w przedsiębiorstwie brak jest systemu wspomagającego zarządzanie do opracowanego planu produkcji nawet na krótki okres terminowania wkraść się może chaos

Opracowanie własne na podstawie: Arkadiusz Januszewski „Funkcjonalność Informatycznych Systemów Zarządzania, PWN Warszawa 2008

(Uwaga: ponieważ nie umiem „wejść” w ramkę, proszę poprawić następujące rzeczy: 1) w tytule zlikwidować spację przed dwukropkiem, 2) wstawić brakujący średnik w górnej prawej ramce, 3) w dolnej lewej ramce zamiast „na podstawie planów produkcji i struktur wyrobów i norm zużycia”, dać: „na podstawie planów produkcji, struktur wyrobów i norm zużycia” – czyli usunąć jedno „i” i dać przecinek.)

Monitorowanie efektywności

Nieodłącznym elementem planowania produkcji jest ciągła analiza efektywności zasobów produkcyjnych, czyli uzyskiwanie odpowiedzi na pytanie, czy zdążymy z realizacją zamówienia konkretnego klienta. Czy opracowany na szczeblu operacyjnym plan produkcji zawsze jest realizowany w kształcie, w jakim powstał – tzn. zasoby zostały zbilansowane: realizowana jest produkcja złożonych zamówień, a tam gdzie ich nie ma odbywa się produkcja na magazyn zgodnie z założeniami działu sprzedaży określającego asortyment oraz ilości poszczególnych wyrobów, jakie w związku z brakiem możliwości wykorzystania potencjału produkcyjnego należy produkować w obliczu nadchodzącego „sezonu”.

Elastyczność dzięki IT

W przedsiębiorstwie korzystającym z systemów informatycznych wspomagających zarządzanie, w tym również produkcję, planowanie jak również dynamiczne zmiany mogą się odbywać na bieżąco i bez większych spięć. Natomiast wszędzie tam, gdzie jedynym oprogramowaniem wspomagającym zarówno dział sprzedaży, jak i szefa produkcji jest arkusz kalkulacyjny Excel, wszelkie zadania związane zarówno z planowaniem sprzedaży, jak i produkcji, pojawiające się zmiany lub też przesłanki tych zmian powodują wiele perturbacji w zakresie możliwości ich zrealizowania, okupionych często nadmiernym „zużyciem czasu”, a także fizycznych zasobów przedsiębiorstwa (nadgodziny, nadmierne zapasy – wcześniejsze od planowanych dostawy).

Rozumienie zmian

W przedsiębiorstwie, gdzie zakres kompetencji oraz odpowiedzialności określony jest w sposób precyzyjny, gdzie produkowane wyroby nie są zbyt skomplikowane, a produkcja powtarzalna, dokonywanie bieżących zmian w już przyjętym planie nie komplikuje zbytnio życia szefowi produkcji, a także sprzedaży. Podstawowym warunkiem jest tu wszak rozumienie przez wszystkich uczestników procesów, co kryje się pod hasłem zmiana: zmiana terminu, zmiana ilości, zmiana asortymentu, nowy model.

Pracownicy sprzedaży i marketingu, mając świadomość potrzebnego czasu, rodzajów przedsięwzięć (dodatkowe przezbrojenia, zakupy dodatkowych surowców, opakowań, zmian marszrut przemieszczania, często związanych z tym dodatkowych nakładów finansowych, być może konieczności zlecania zadań na zewnątrz), muszą przy tym posiadać minimum wiedzy w zakresie możliwości i efektywności zasobów przedsiębiorstwa.

Wszędzie tam, gdzie procesy planowania są zautomatyzowane, nanoszenie zmian, choćby ręczne, odbywa się bez większych zawirowań. Jedynym zadaniem w tym przypadku działu sprzedaży jest określenie wagi i potrzeby zmian, krótka i nieskomplikowana kalkulacja: dla kogo ma być dokonana zmiana, czy klient jest dla nas ważny, czy warto dla niego dokonywać korekty w planie. Jeśli firma działa rutynowo, odbiorcy znają cykl realizacji zamówienia (a znać powinni!), wówczas potrzeba dokonywania zmian pojawiać się będzie rzadko, a dotyczyć będzie właśnie nietypowych zamówień oraz zamówień nowych klientów.

Jeśli jednak w przedsiębiorstwie brak jest systemu wspomagającego zarządzanie, w tym planowanie procesów sprzedaży i produkcji, jeśli brak jest wiedzy ze strony przyjmujących zamówienia pracowników w zakresie efektywności zasobów firmy, wówczas do opracowanego planu produkcji nawet na krótki okres terminowania wkraść się może chaos.

Marża netto

Szef produkcji, chcąc spełnić oczekiwania handlowców będące w gruncie rzeczy niekoniecznie oczekiwaniami odbiorców, stanie na przysłowiowej głowie wydłużając czas pracy, dokonując zmian w zamówieniach surowców i materiałów. Dopóki wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa nie będą rozliczani z wielkości marży netto, dopóty dokonywanie zmian w pieczołowicie opracowywanych planach produkcji będzie czymś zupełnie zwyczajnym. Pojawienie się w kontekście planowania oraz zmian w planach produkcji właśnie pojęcia marży netto nie jest tu bez kozery. Jakiekolwiek bowiem zmiany w już przyjętym, zatwierdzonym i realizowanym planie powodują prawie zawsze wzrost kosztów funkcjonowania (zmiany zamówień, dodatkowe dostawy, przyspieszanie dostaw, dodatkowi pracownicy, wydłużony czas pracy, itp.). Jeśli w przedsiębiorstwie funkcjonuje tradycyjna księgowość – a taka występuje w większości polskich przedsiębiorstw – to trudno będzie dostrzec szefowi firmy wzrost kosztów funkcjonowania mogący mieć związek z dokonywanymi zmianami w już przyjętym planie produkcji – tym bardziej, że tak zawsze nie musi być.