Pięć złotych zasad zarządzania Gemba

Koncepcja zarządzania Gemba Kaizen opiera się na dwóch podstawowych założeniach: po pierwsze, ciągłe doskonalenie (‘Kaizen’) dotyczy każdego z uczestników procesów wytwarzania, odbywa się małymi krokami, pociąga za sobą relatywnie niskie koszty oraz przynosi spektakularne wyniki w długiej perspektywie czasowej; po drugie, miejsce gdzie wytwarzane są produkty (‘Gemba’), czyli linia produkcyjna, jest ośrodkiem dodawania wartości dla klienta, a tym samym umożliwia istnienie i funkcjonowanie firmy.

Traktując powyższe założenia jako fundament systemu zarządzania, hierarchiczna struktura zarządzania, czyli zarówno kierownictwo najwyższego szczebla, kierownicy średniego szczebla, jak również inżynierowie oraz osoby nadzorujące – ma za podstawowe zadanie dawać wsparcie miejscu wytwarzania. Z tego też powodu Gemba musi być miejscem wszystkich ulepszeń i źródłem wszelkich informacji.

Właściwe zarządzanie 3M

Na Gemba przełożony ma za zadanie nadzorować, czyli wpływać na wejścia (inputs) do procesu wytwarzania w celu uzyskania wyjść – rezultatów (outputs).

Wejścia to tak zwane 3M: pracownicy (Manpower), materiały (Materials) oraz maszyny (Machines). Często dołącza się również do ww. listy kolejne 2M tj. metody (Methods) oraz pomiary (Measurements). Wówczas pełna lista tworzy listę 5M.

Wyjścia – rezultaty to nic innego jak: jakość, koszty i czas dostawy, lub inaczej JKD. Coraz częściej do listy wyjść kwalifikuje się dwa kolejne i niezwykle ważne elementy tj. motywację (Morale) oraz bezpieczeństwo (Safety). Wówczas lista wyjść nazywana jest JKDMB.

Odpowiedzialność kierownictwa za rezultaty, czyli JKDMB, jest odpowiedzialnością dla wszystkich oczywistą oraz niepodważalną. Koncentracja wysiłków nakierowana jest wówczas na poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: ‘Jak osiągać założone (oczekiwane) rezultaty?’ Odpowiedź jest zawsze taka sama – skutecznie zarządzać trzema podstawowymi M, czyli: pracownikami, materiałami oraz maszynami.

Gemba jest źródłem informacji, tych dobrych, lecz również tych złych

Warto tu zwrócić uwagę na specyficzną interpretację słowa ‘zarządzanie’, które zgodnie z założeniami filozofii Gemba Kaizen oznacza, ni mniej ni więcej, jak identyfikację odchyleń od normy czy standardu zaistniałych w procesie wytwarzania, niezwłoczną wizytę w miejscu, gdzie owo odchylenie zostało zauważone (na Gemba), a następnie, na podstawie obserwacji oraz dostępnych danych, podjęcie działań mających na celu wyeliminowanie możliwości pojawienia się owego odchylenia w przyszłości. Aby kierownictwo skutecznie mogło realizować swoje zadania wynikające z tak rozumianej roli, musi konsekwentnie przestrzegać pięciu zasad zarządzania Gemba.

Pięć Złotych Zasad

Pozostawanie w bliskim kontakcie z Gemba i jego zrozumienie jest podstawowym, a zarazem kluczowym zadaniem kierownictwa na drodze do efektywnego zarządzania miejscem wytwarzania. Z tego wynika pięć Złotych Zasad Zarządzania Gemba:

1. Kiedy problem (nieprawidłowość, odchylenie) się pojawia, najpierw idź do Gemba.
2. Obserwuj Gembutsu (rzeczywiste przedmioty, pracowników, maszyny, materiał etc.).
3. Podejmij od razu tymczasowe środki zaradcze.
4. Znajdź przyczyny problemu.
5. Standaryzuj, aby zapobiegać ponownemu wystąpieniu problemu (odchylenia).

Zasada 1: Najpierw idź do Gemba

Kierownictwo ustala warunki na Gemba, stąd cokolwiek się tam wydarzy, trafia z powrotem do kierownictwa. Kierownictwo musi wiedzieć ‘z pierwszej ręki’, jakie są warunki na Gemba. Stąd pierwsza zasada zarządzania przyjmuje formę aksjomatu ‘najpierw idź do Gemba’. Rutynowym zajęciem kierownictwa i osób nadzorujących proces wytwarzania jest chodzenie do Gemba, zatrzymywanie się w miejscu i obserwowanie tego, co się tam dzieje. Kiedy kierownik przyzwyczai się do regularnych wizyt w Gemba, zrozumie mechanizmy, jakie tam funkcjonują, dzięki temu nabiera pewności siebie oraz zaczyna ten nawyk wykorzystywać przy rozwiązywaniu kolejnych pojawiających się problemów.

Gemba jest źródłem informacji, tych dobrych, lecz również tych złych – informacje prosto z Gemba są najbardziej wiarygodne i na ich podstawie kierownictwo winno podejmować decyzje.

Zasada 2: Obserwuj Gembutsu

Gembutsu w oryginale oznacza coś namacalnego, fizycznego, realnego. W kontekście zarządzania miejscem wytwarzania produktu może oznaczać zepsutą maszynę, zepsutą część, zniszczone narzędzie lub niezadowolonego klienta. W razie stwierdzenia nieprawidłowości czy też odchyleń obowiązkiem kierownika jest wizyta na Gemba celem obserwowania Gembutsu. Przyglądając się z bliska Gembutsu, zadając nieprzerwanie pytanie ‘dlaczego?’, bazując jednocześnie na zdrowym rozsądku, intuicji oraz niskich kosztach, kierownik powinien być w stanie zidentyfikować przyczynę problemu bez wykorzystania nowoczesnych technologii. Jeśli zostanie na przykład wyprodukowany wyrób niezgodny, wystarczy wziąć go do ręki, dokładnie obejrzeć, sprawdzić metodę produkcji, a to prawdopodobnie umożliwi wykrycie przyczyny powstania niezgodności.

Ciągłe doskonalenie (Kaizen) zaczyna się od rozpoznania problemu, a zrozumienie na czym on polega to już połowa sukcesu. W związku z tym, jednym z obowiązków osób nadzorujących procesy wytwarzania jest obserwowanie miejsc pracy i identyfikacja problemów tam zaistniałych, oparte na zasadach Gemba i Gembutsu.

Zasada 3: Podejmij od razu tymczasowe środki zaradcze

Jeśli zatrzyma się maszyna, zgodnie z powyższą zasadą, musi zostać natychmiast uruchomiona ponownie. Nieraz wystarczy kopnięcie. Jednak kierownictwo musi zawsze pamiętać o tym, że tymczasowe środki zaradcze zwalczają jedynie objawy problemu – nie zaś przyczyny zatrzymywania się maszyn. Determinacja i samodyscyplina kierownictwa nigdy nie zatrzymują wysiłków Kaizen na etapie tymczasowych środków zaradczych. Przechodzi ono do następnego etapu: identyfikowania rzeczywistych źródeł problemu i podejmowania działań.

Zasada 4: Znajdź przyczyny problemu

Wiele problemów można łatwo rozwiązać, stosując zasady Gemba – Gembutsu wsparte zdrowym rozsądkiem. Przyjrzenie się Gembutsu w miejscu powstawania problemu oraz determinacja, by zidentyfikować jego przyczyny, niejednokrotnie umożliwiają kierownictwu szybko i sprawnie rozwiązać wiele problemów związanych z Gemba. Inne problemy wymagają przygotowania i planowania rozwiązań (np. problemy inżynieryjne lub wprowadzanie nowych technologii). W takich przypadkach kierownictwo powinno zebrać różnorodne dane. Być może stanie wówczas w obliczu konieczności zastosowania skomplikowanych narzędzi i metod.

Na Gemba jest mnóstwo możliwości wprowadzania zmian i udoskonaleń, a najbardziej popularny aksjomat Gemba Kaizen mówi ‘Zrób to teraz! Zrób to od razu!’.

Jednym z najlepszych sposobów wykrywania przyczyn problemów jest wielokrotne zadawanie pytania ‘dlaczego?’ Metodę tę nazywa się obecnie ‘5 razy dlaczego?’, ponieważ zadając to pytanie 5 razy mamy duże szanse odnalezienia przyczyny problemu. Oczywiście, w zależności od złożoności problemu, pytanie ‘dlaczego?’ należy zadawać mniej lub więcej razy.

Zasada 5: Standaryzuj, by zapobiegać ponownemu wystąpieniu problemu

Zadaniem kierownika na Gemba jest realizacja celów JKD. Jednak każdego dnia na Gemba pojawiają się problemy i odchylenia. Zdarzają się niezgodne produkty, maszyny się psują, a pracownicy spóźniają się do pracy. Kiedy pojawia się problem, kierownictwo musi doprowadzić do jego rozwiązania i upewnić się, że więcej żadne odchylenie nie pojawi się z tego samego powodu. W przypadku wdrożenia rozwiązania, które daje oczekiwane efekty (eliminuje problem), rolą kierownictwa jest ustandaryzowanie nowego sposobu postępowania za pomocą cyklu SDCA tj. standaryzuj – rób – sprawdź – działaj. W przeciwnym razie pracownicy nieustannie zajęci będą zwalczaniem problemów.

Informacje prosto z Gemba są najbardziej wiarygodne i na ich podstawie kierownictwo winno podejmować decyzje

Zgodnie z jedną z definicji standard to ‘najlepszy i najbezpieczniejszy sposób wykonywania danej pracy’. Jeśli pracownicy na Gemba realizują swoje zadania zgodnie z obowiązującymi standardami, zapewniają wówczas zadowolenie klienta z produktów bądź usług, które wykonali. Skoro standard to najlepsza metoda, pracownicy za każdym razem winni stosować się do ustalonych standardów w ten sam sposób. Jeśli w codziennej pracy operatorzy nie postępują zgodnie ze standardem, co często ma miejsce w trakcie produkcji, wynik czyli rezultat ich pracy (JKD) też będzie się różnił od oczekiwań. Rolą kierownictwa jest zatem dążenie do wskazania, opisania oraz standaryzowania kluczowych punktów kontrolnych, zabezpieczających realizację celów JKD oraz konsekwentne egzekwowanie ich przestrzegania. Kierownictwo, które nie podejmuje wysiłków, aby standaryzować procedury pracy, tym samym sprzeniewierza się kierowaniu Gemba.

Główne funkcje quasi-kierownicze

Każdego dnia na Gemba rola kierownika sprowadza się do dwóch głównych funkcji: utrzymywania poziomu oraz doskonalenia.

Utrzymanie odnosi się do zachowania obecnego poziomu, co oznacza upewnienie się, że pracownicy przestrzegają obowiązujących standardów dla osiągania wymaganych wyników. Celem utrzymania jest również zagwarantowanie, że procesy wytwórcze nie wymykają się spod kontroli, co nie jest zadaniem łatwym. Bez utrzymania poziomu (czytaj: przestrzegania obowiązujących standardów wykonywania prac) wszystko na Gemba z czasem ulega uwstecznieniu.

Doskonalenie natomiast, jako druga główna funkcja quasi-kierownicza, oznacza wzmacnianie i ulepszanie obowiązujących standardów poprzez ciągłe stawianie nowych, wyższych celów. Doskonalenie może przybrać formę Kaizen oraz innowacji. Najprościej mówiąc, Kaizen oznacza lepsze wykorzystanie dostępnych wewnętrznych zasobów 5M: pracowników, maszyn, materiałów, metod i pomiarów. Doskonalenie w formie Kaizen jest realizowane poprzez zmianę metod pracy ludzi, a nie przez duże wydatki pieniężne. Działanie zgodnie z filozofią Kaizen wymaga od kierownictwa ducha wyzwań, ponieważ pracownicy z natury wolą wykonywać swoją pracę w stary (tj. dotychczasowy) sposób, oraz poddania w wątpliwość istniejących sposobów postępowania.

Kierownictwo jest zobowiązane do nieustannego zaangażowania w ciągłe doskonalenie. Tylko wówczas, gdy pokaże swoją silną motywację, determinację, samodyscyplinę oraz nastawienie na Kaizen, pracownicy na Gemba będą mogli wykonywać swoje zadania, dążąc do utrzymywania i podnoszenia standardów, by usatysfakcjonować klientów dzięki osiąganiu celów dotyczących jakości, kosztów oraz dostawy (JKD).