TPM – zarządzanie usterką

Jedną z podstawowych zasad rządzących w Total Productive Maintenance (TPM) jest prewencyjne podejście do awarii. Kluczem do sukcesu jest wykrywanie anomalii, zanim te staną się poważną awarią i opracowanie odpowiedniego planu prewencji, aby utrzymać maszyny jak najdłużej w ruchu. Jednak sytuacja związana z niskim poziomem OEE i działaniem „na awarię” (zorientowanym na szybką naprawę zaistniałych już awarii) jest wciąż rzeczywistością, która prześladuje produkcję. Jednym z poważnych problemów jest brak systemu do zarządzania usterkami: prewencyjne podejście tak, ale brak sprzętu do wczesnej diagnostyki; przewidywanie tak, ale brak struktury do prewencyjnych przeglądów i konserwacji; regularna inspekcja krytycznych maszyn i urządzeń tak, ale brak dodatkowych zasobów, aby taki system obsłużyć.

Takie argumentacje sprawiają, że system „gaszenia pożarów”, mimo że niechciany, jest tak często spotykany w realiach produkcyjnych.

Zmiana mentalności

Jednym ze sposobów zastosowanych w naszej fabryce, mających wesprzeć dążenia TPM, jest prosty i efektywnie działający system White_ tag (biały identyfikator). System ten ma na celu zwiększenie efektywnego czasu pracy maszyny oraz podwyższenie świadomości w zakresie prewencyjnego podejścia operatorów i służb utrzymania ruchu. White_ tagi pobudzają użytkowników maszyn i urządzeń do zgłaszania anomalii i pomagają zarządzać wykrytymi usterkami. Kluczowym aspektem w tym systemie jest zmiana podejścia całej organizacji do zgłaszanej usterki. Przejście z systemu „nie mam na to czasu” do „wyznaczam priorytet i działam”. Dbałość o maszyny i urządzenia wymaga zaangażowania w równym stopniu od operatorów, jak i służb UR. Od operatorów, aby reagowali na wszelkie sygnały odchylenia od „założonych” warunków pracy maszyny, a od służb UR efektywnego usuwania tych symptomów oraz aktualizowania przeglądów prewencyjnych na podstawie zdobytych doświadczeń. Jedną z podstawowych zmian, jakie wprowadziliśmy, jest wciągnięcie usterek do agendy regularnych spotkań produkcji i UR oraz wyznaczenie KPI do śledzenia postępów i efektywności pracy tego systemu. Najważniejszym jednak krokiem było zrozumienie, że brak czasu na usuwanie symptomów i anomalii (usterek) skutkuje pogorszeniem stanu maszyn/urządzeń i znaczącym spadkiem motywacji pracowników, aby ten stan zmienić.

Jak zaczęliśmy

Wiedzieliśmy, że do przeszkolenia organizacji przydatna jest lista z podpisami chętnych do udziału w szkoleniach. Założyliśmy również, że jasno określone standardy pozwolą z odpowiednią jakością przeszkolić organizację, co jest gwarantem, że cały system będzie działać niczym dobrze naoliwiona maszyna. W przypadku zmian zachodzących w systemie (co jest naturalną koleją rzeczy, nawet dobrze wprowadzony system można ciągle doskonalić), wystarczy uaktualnić standardy oraz ponownie przeszkolić organizację.

Opracowanie jasnego planu uruchomienia i zarządzania systemem okazało się kluczowym aspektem, który pozwolił nam wdrożyć i czerpać korzyści z systemu White_tag. Cały plan wdrożenia opisaliśmy w 6 punktach: 1) wybrać obszar pilotażowy, 2) zdefiniować zespół, 3) opracować identyfikator, KPI i założenia przepływu informacji, 4) przeprowadzić szkolenie osób, które mają pracować z systemem, 5) przeprowadzić pierwszy warsztat dla wszystkich użytkowników White_tag, 6) przeprowadzić pierwsze spotkanie koordynujące dla osób zarządzających systemem.

Jedną z podstawowych zmian jest wciągnięcie usterek do agendy regularnych spotkań produkcji i UR oraz wyznaczenie KPI do śledzenia postępów i efektywności pracy systemu

Te sześć kroków wykorzystujemy za każdym razem, kiedy kopiujemy system na następny obszar. W tym miejscu bardzo ważnym aspektem jest standaryzacja szkoleń, zasad przepływu informacji, White_tagów, raportów oraz założeń. Dzięki temu system w miarę rozrastania się może być dalej efektywnie zarządzany i równie skuteczny jak za pierwszym razem. Najlepszą formą standaryzacji, jaką zastosowaliśmy, było wykorzystanie SOS (Standardowej karty operacji) oraz WES (Arkusza czynności składowej pracy). Taka forma zapewniła nam przejrzysty materiał szkoleniowy oraz jasne instrukcje dotyczące pracy systemu.

Aby jednak skutecznie przeszkolić personel, posłużyliśmy się standardami, które pozwoliły nam najpierw uporządkować naszą wiedzę odnośnie tego jak system White_tag powinien działać (SOS) oraz stworzyliśmy jasne, przejrzyste oraz precyzyjne instrukcje opisujące poszczególne operacje w taki sposób, aby użytkownik systemu nie czuł się zagubiony (WES).

W fabryce wykorzystujemy dwa rodzaje standardów, są to standardy klasy SOS (Standardowa karta operacji), który jest standardem wyższego rzędu, opisujący działanie systemu na wyższym poziomie ogólności, gdzie poszczególne operacje są przydzielane do odpowiednich osób. Standard klasy SOS pozwala przekazać organizacji wizję działania systemu, każda osoba będąca poniekąd „trybikiem” wie, jakie zadania do niej należą oraz co powinna zrobić, wie też, jaki jest podział odpowiedzialności w przypadku systemu White_Tag.

Standard klasy WES (Arkusz czynności składowej pracy) jest „cegiełką”, z której zbudowany jest cały system, opisuje on dokładnie jedną czynność, która powinna być wykonana, np. jak prawidłowo uzupełnić identyfikator problemu. WES posiada informacje o osobie odpowiedzialnej za daną czynność, sekwencji zadań do wykonania, czyli zawiera odpowiedzi na kluczowe pytania: Co zrobić? Jak to zrobić? Dlaczego jest to istotne?

Zarządzanie systemem

Osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie systemem są kierownicy produkcji i UR. Raz na tydzień spotykają się, aby sprawdzić KPI i omówić priorytety dla tagów zgłoszonych bądź nieusuniętych przez dłuższy okres czasu. Wskaźnikami, które pomagają ustrukturyzować takie spotkanie, są współczynniki klasy Leading KPI, czyli takie, które opisują, jak efektywnie system działa – w naszym przypadku są to Twt i Uwt (czas życia White_taga, oraz usuwalność White_taga). Wskaźniki te opisują, jak długo zgłoszona usterka czeka na usunięcie oraz jak efektywnie usuwamy zgłoszone usterki (stosunek Wt usuniętych do zgłoszonych). Wysoki poziom pierwszego wskaźnika alarmuje o ryzyku wystąpienia poważnej awarii, natomiast Uwt pokazuje, jak bardzo osoby użytkujące maszyny/urządzenia są wyczulone na wykrywanie symptomów. Wdrożyliśmy również rutynę, przy występowaniu przestojów powyżej 2 godzin. Po takiej awarii zbieramy operatorów i mechaników z danego obszaru i zadajemy pytanie: Czy można było wykryć symptomy tej awarii wcześniej? Takie podejście pozwoliło nam zwiększyć świadomość i wiedzę operatorów w zakresie awaryjności maszyn oraz podnieść poziom odpowiedzialności za dobry stan maszyny po stronie użytkowników i UR. Natomiast miernikiem pokazującym efektywność systemu White_tag są KPI klasy Lagging, które nadążają za wynikami systemu, w tym przypadku jest to Stop Time (procent czas postoju maszyn), oraz MTBF (średni czas pracy maszyny pomiędzy awariami). Sześć miesięcy po wprowadzeniu systemu White_tag Stop time spadł średnio o 35 proc., a sam współczynnik wydajności (będący również częścią składową OEE) wzrósł o 23 proc., ponieważ wyeliminowaliśmy dużo drobnych przestojów poprzez utrzymywanie parku maszynowego w wysokiej kondycji.

System White_tag w pierwszych kilku tygodniach uwidocznił nam problemy w komunikacji między poszczególnymi działami produkcji i wsparcia (UR)

Podobnie jak przy wdrożeniu, opracowaliśmy cztery podstawowe zasady zarządzania systemem obowiązujące na wszystkich obszarach objętych działaniem systemu White_tag: 1) powiąż wskaźniki WT ze wskaźnikami przestojów na danym obszarze, 2) zarządzaj przez cele i priorytety dla wskaźników Twt i Uwt, 3) zwizualizuj wskaźniki na produkcji (tablica zespołowa), 4) Go&See&Act (idź, zobacz i zadziałaj) – rób regularne obchody obszarów, aby zarządzać przez wizualizację.

Trzeba tu wspomnieć o ważnej zalecie systemu, jaką jest wizualizacja usterek na maszynie poprzez wywieszenie Wt w miejscu jej wykrycia. Widok maszyny obwieszonej Tagami pozwoli nam bardzo szybko zaobserwować maszyny o wysokim prawdopodobieństwie wystąpienia awarii.

Jak to działa w praktyce

Opisując działanie systemu w kilku krokach wygląda to następująco:

1. Zgłoszenie usterki. Użytkownik maszyny/urządzenia zgłasza Wt w systemie (prosty arkusz excel) i wiesza fizycznie identyfikator w miejscu wykrycia anomalii.
2. Usunięcie usterki. Usunięty Wt zostaje umieszczony w miejscu, gdzie osoba zgłaszająca ten Wt może potwierdzić usunięcie usterki.
3. Zatwierdzenie Wt / Ponowna weryfikacja. Jeżeli osoba zgłaszająca potwierdzi usunięcie usterki Wt, usterka dostaje status usunięty. Jeżeli jednak są zastrzeżenia co do wykonanej interwencji Wt, skierowana jest ona do ponownego rozpatrzenia zachowując ten sam numer identyfikacyjny w celu śledzenia postępów.
4. Aktualizacja wskaźników Twt i Uwt na tablicy zespołowej oraz weryfikacja statusu podczas spotkań koordynujących.

Taki sposób zgłaszania i weryfikacji działań zapewnił nam na obszarze pilotażowym 510 zgłoszonych i usuniętych Wt w przeciągu pierwszego roku działania systemu. Ta liczba reprezentuje oznacza ok. 3 usunięte anomalie dziennie na danej maszynie.

Te działania, w połączeniu ze zwiększoną motywacją operatorów i mechaników do działań wykrywających symptomy, i propagujących prewencję w miejsce gaszenia pożarów, zapewniły nam spadek przestojów na tym obszarze o blisko 30 proc.

Zalety systemu

System White_tag w pierwszych kilku tygodniach uwidocznił nam problemy w komunikacji między poszczególnymi działami produkcji i wsparcia (UR). Brak priorytetów i niejasny przepływ informacji powodował konflikty i brak motywacji ze strony użytkowników. Po wprowadzeniu systemu obieg informacji został uproszczony i sformalizowany. Zaobserwowaliśmy, że na obszarach, gdzie działa system Wt, ilość eskalowanych informacji oraz liczba przestojów jest coraz mniejsza. Bardziej klarowne stały się odpowiedzialności, a zakresom prac wykonywanych przez operatorów i mechaników w ramach TPM został nadany odpowiedni priorytet.

Półtora roku od uruchomienia obszaru pilotażowego system został skopiowany na siedmiu działach, a wskaźniki przestojów na tych obszarach spadły znacząco.

Bardzo pozytywnym aspektem była również zmiana podejścia operatorów i mechaników do wykonywanych działań prewencyjnych. System zaczął być również wykorzystywany do wykrywania anomalii związanych z bezpieczeństwem oraz jakością produktów na objętych obszarach. Wcześniejsze sytuacje związane z brakiem reakcji na uciążliwość pracy i anomalie pojawiające się na maszynie znalazły swoje odzwierciedlenie we wskaźnikach przestojów maszyn, ilości zgłaszanych Wt oraz pozytywnym odbiorze systemu na liniach produkcyjnych.