Era dynamicznych łańcuchów dostaw

Jedno jest pewne. Będziemy musieli radykalnie zmienić poglądy na projektowanie i funkcjonowanie łańcuchów dostaw przedsiębiorstwa, jeżeli mamy się wyrwać z nawyków tradycyjnego myślenia i w przyszłości przejść na wyższy poziom operacyjny i finansowy. Nie ma wyboru – to jest konieczność. Krótko mówiąc, świat zmienił się w ciągu ostatnich piętnastu lat tak gwałtownie, że metody konwencjonalne już nie wystarczają. Rynki są niepewne i wybuchowe, a dawne założenia już się nie sprawdzają.

Drogę naprzód widać wyraźnie. Musimy przestać się okłamywać i pogodzić się w końcu z tym, że to ludzie (i ich zachowania) są siłą napędową łańcuchów dostaw. Wszystko inne tylko przytrzymuje drzwi. A zatem zastanowienie się nad tym, jak projektować i pracować z łańcuchami dostaw jutra to konieczność. Trzeba dokładnie zbadać obszary aktywności ludzkiej w typowym układzie łańcucha dostaw przedsiębiorstwa, bo przecież wszystkie firmy mają łańcuchy dostaw.

1. Musimy na nowo zinterpretować rynek i zrozumieć, a następnie skodyfikować to, co klienci (i konsumenci) mówią nam, kiedy idą kupować produkty i usługi.
2. Na przeciwległym końcu łańcucha, to znaczy po stronie dostawcy, musimy przeprowadzić podobną operację myślową i poszukać nowego spojrzenia na fundamentalny potencjał i na oczekiwania dostawców, od których kupujemy surowce, komponenty, podzespoły i opakowania. Trzeba poprawić poziom usług i zadowolenia i z tej strony łańcucha.
3. W końcu zaś musimy dowiedzieć się czegoś więcej o wewnętrznym potencjale własnej firmy, którego żywym wyrazem są pracownicy, kierownictwo i dyrekcja.

Jeżeli uda nam się „ustawić w linii” trzy opisane wyżej komponenty łańcucha dostaw, osiągniemy znaczące przyspieszenie jakościowe u podstaw dzięki poprawie jakości usług i zadowolenia na obu krańcach łańcucha dostaw, a ponadto obniżymy koszty usług dzięki poprawie konfiguracji wewnętrznej.

Artykuł przedstawia, w jaki sposób to wszystko osiągnąć i bazuje na książce, a jeśli ktoś chce poznać szczegóły, będzie musiał przeczytać ją od deski do deski.

Rozmowy klientów

Stanowczo twierdzę, że w projektowaniu i w pracy z łańcuchami dostaw ostatecznym punktem odniesienia są wyłącznie klienci. Aby przekuć tę retorykę na czyny, trzeba zacząć od ponownej segmentacji rynku, zgodnie z zasadami zachowań klienta. Oczywiście istnieje tysiąc innych technik, ale nie są one najważniejsze. Segmentacja pod kątem zachowań klienta jest koniecznością.

Kiedy uda nam się zinterpretować rynek w ten sposób, wrócimy ścieżką zachowań z powrotem do własnej firmy – a najlepsza wiadomość jest taka, że aby podzielić w 80% rynek, trzeba będzie tylko trzech lub czterech konfiguracji łańcuchów dostaw. Z pozoru to format wielowymiarowy – może się wydawać skomplikowany, ale w istocie jest odwrotnie – taki format stanowi znaczne uproszczenie działań, a zatem oznacza redukcję kosztów. Taka struktura leży u podstaw dynamiki we współczesnych łańcuchach dostaw i ożywia teoretyczną rozmowę na temat „elastyczności” i „zdolności adaptacyjnych”. Kilka firm o globalnym zasięgu, które przyjęły zasady dynamicznego układu liniowego, już czerpie z tego korzyści.

To ludzie (i ich zachowania) są siłą napędową łańcuchów dostaw

Wszyscy szukają Świętego Graala – starają się odkryć, jak poprawić wyniki finansowe i operacyjne przedsiębiorstwa. Problem polega na tym, że szukają w złych miejscach. Sekret zaprojektowania lepszego niż inne łańcucha dostaw polega na tym, by klientów ponownie poddać segmentacji wzdłuż linii zachowań zakupowych i zacząć cały proces od nowa, ale idąc od końca. Musimy ukształtować konkretne propozycje wartości i zbudować im fundament w strukturze firmy, w procesach, w technologii – używając innych cegiełek. To, co wiemy już od dłuższego czasu, ale co wypieraliśmy, to fakt, że ostatecznym punktem odniesienia firmy są jej klienci. Mattias Holweg i Fritz Pil mówili o tym bardzo głośno promując budowanie strategii na zamówienie. Dokonała tego firma Dell. Dokonała tego też Nokia. A dlaczegóżby nie mieli tego dokonać inni? Wierzymy w budowanie takiego rzeczywistego skupienia na kliencie – ono bowiem jest najważniejsze w przełamaniu starych wzorców myślenia o łańcuchach dostaw.

Nie powinniśmy obwiniać dyrektorów firm za to, że nie dość mocno podkreślają rolę klientów, bo staromodny sposób organizacji przedsiębiorstwa wcale im w tym nie pomaga. Sztywne, hierarchiczne struktury oznaczają często bardzo fragmentaryczną wiedzę, dzielą na części odpowiedzialność, co prowadzi do posiadania ograniczonej ilości niewielu informacji o klientach, które rzadko trafiają do osób siedzących na najważniejszych stołkach. A co więcej, w większości firm przyjęto błędny sposób segmentacji klientów, który zasadniczo niczemu nie służy. Ta segmentacja posługuje się między innymi narzędziem ze standardowej klasyfikacji przemysłowej (SIC), segmentującej wzdłuż sektorów i branż przemysłu, położenia geograficznego, rozmiaru, dochodu, dochodowości, punktów cenowych, charakterystyk produktu i różnorodnych parametrów instytucjonalnych, wokół których mobilizuje się sprzedaż i operacje logistyczne. Thomas Davenport i jego współpracownicy mieli słuszność mówiąc, że: „…Firma potrzebuje czegoś więcej niż tylko danych z transakcji, by mieć głębszy wgląd w klienta”. Firmy, które odnoszą sukces, mówią jednym głosem, że trzeba również mieć wiedzę dotyczącą osoby, która stoi za tą transakcją. Lepiej zrozumiemy i przewidzimy zachowanie klienta przyglądając się danym na temat jego zachowań równolegle z danymi na temat transakcji. I rzeczywiście, tu jest esencja wiedzy na temat zarządzania – trzeba interesować się zachowaniami konsumenckimi klienta. Niestety firmy zbyt mocno opierają się o dane z transakcji generowane przez systemy informatyczne, a luki w wiedzy o kliencie i jego zachowaniu są ogromne. Coś powinno te luki w końcu wypełnić.

Niejasności wokół segmentacji

Segmentacja klientów oraz zróżnicowanie produktów to prawdopodobnie dwie najbardziej fundamentalne koncepcje marketingu. Zróżnicowanie produktów to pojęcie dosyć oczywiste, ale gdy zaczynamy mówić o segmentacji, pojawia się wiele nieporozumień na temat tego, czym ona jest i jak się przekłada na konkretne operacje. Zasadniczo idea jest prosta – szukamy grupy klientów, którzy mają wspólne oczekiwania, tak byśmy mogli dopasować nasze strategie usług do wyjątkowych (lecz wspólnych) potrzeb. Każdy z segmentów musi być odrębny, dostępny i znaczący gospodarczo. Podział rynku w oparciu o te wskazówki ma tylko jedno ograniczenie – zakres naszej wyobraźni. Tutaj zaczyna się problem.

Musimy na nowo zinterpretować rynek i zrozumieć, a następnie skodyfikować to, co klienci (i konsumenci) mówią nam, kiedy idą kupować u nas produkty i usługi

Jedną z najwcześniejszych form segmentacji stosowaną przez firmy było klasyczne podejście pod hasłem „jeden rozmiar dla wszystkich”, ale to nie była segmentacja. Próba standaryzacji produktów i usług zrodziła się z nietrafionej chęci upraszczania procesów wewnętrznych po to, by było łatwiej nimi zarządzać. Szkoda klientów, bo ustawienie liniowe nie znalazło się nawet w sferze uwagi menedżerów! Niemniej jednak klienci, którzy robili się coraz bardziej wybredni, wkrótce zmusili znane marki do poszukiwania rozwiązań bardziej dopasowanych do preferencji kupujących. Niestety niektórzy dostawcy poszli za daleko w drugą stronę i wpadli w pułapkę zbytniego zaangażowania się w potrzeby klienta, tak że w rezultacie każdy klient był traktowany wyjątkowo. To zaś doprowadziło do kolejnych komplikacji i jeszcze wyższych kosztów obsługi. W rzeczywistości kompromis (lub też rozwiązanie na 80%) jest gdzieś pośrodku – trzeba stworzyć trzy lub ewentualnie cztery istotne segmenty behawioralne, a nie tylko jeden albo wiele.

Menedżerowie działów marketingu i sprzedaży opracowali tysiące sposobów na podział swoich rynków i rozmieszczenie zasobów, a zwłaszcza sposobów na organizację komórek sprzedażowych i działów wspierających funkcje logistyczne. Niewiele jednak uwagi poświęcili na to, jak to się odbije na operacjach w biurowych firmy, które nie mają nic wspólnego ze sprzedażą. I rzeczywiście, widać coraz większy rozziew między tym, jak zajmujący się sprzedażą personel firmy postrzega klienta a informacjami, które przekazuje personelowi biurowemu swojej firmy nie mającego styczności z rynkiem. Mówimy tu o fundamentalnej zasadzie – każdy w przedsiębiorstwie, kto przyczynia się do obsługiwania klientów – czy to wprost, czy nie wprost – powinien mieć książkę otwartą na tej samej stronie. Pomimo postępu technologicznego nie doszliśmy jeszcze do podstawowego poziomu wspólnego pojmowania rynku. Podczas gdy w awangardzie firmy wciąż szuka się odpowiedzi na pytanie, jak jeszcze subtelniej nastawiać ucha na potrzeby klienta, niewiele uwagi zwraca się na to, jak to połączyć z działaniami za biurkiem.

Większość firm w końcu przyjmuje jakąś metodę segmentacji, która jest fundamentem projektowania i pracy z łańcuchami dostaw. Niestety w wielu przypadkach płaci się słono i dostaje się to, na co się zasłużyło! Mamy przekonujące dowody z wykonanych w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci licznych projektów konsultacyjnych i badań naukowych, że jest tylko jedna „słuszna” droga prowadząca do grupowania klientów. Jedne z najbardziej przekonujących argumentów wspierających segmentację pod względem zachowań podają amerykańscy badacze strategii, Phil Nunes i Frank Cespedes, którzy twierdzą, że klienci „uciekli” od konwencjonalnych kanałów komunikacji. To z pewnością prawda. W takim razie musimy szukać lepszych sposobów na szybsze i skuteczniejsze wyprzedzanie ewoluującego, uczącego się klienta. Badacze zidentyfikowali cztery typy kupujących wykazujących pewne podobieństwo do „chochoła”, którego przedstawiam w książce.

Tym niemniej pod pewnymi względami Nunes i Cespedes idą za daleko próbując opisać, do jakiego stopnia cztere rodzaje zachowań zakupowych różnią się od siebie na pięciu etapach typowego cyklu życiowego zakupów. Oczywiście, takie sytuacje mogą wystąpić w praktyce (i występują), ale podejście tych strategów wprowadza niepotrzebne komplikacje i paradoksalnie utrudnia zastosowanie tej metody w praktyce. Każda bowiem metoda segmentacji powinna być przyjazna dla użytkownika, a akurat ta nie jest. Zgadzamy się z poglądem, że „swobodne zachowanie klienta jest nieuniknione”, ale to wcale nie znaczy, że jest złe, albo że jest czymś, czemu powinniśmy się otwarcie przeciwstawiać. Wręcz przeciwnie. Rozwiązanie polega na zaakceptowaniu faktu, że wyposażeni w wiedzę klienci zawsze znajdą sposób na dotarcie do produktu i usługi, wybierając spośród coraz większej liczby dróg i kanałów, wśród których mogą szukać. Osiągamy rzeczywiste ustawienie liniowe, jeżeli klienci będą zadowoleni. Niemniej jednak najpierw musimy znacznie pogłębić wiedzę o kulturze firmy, która pozostaje nie bez wpływu na wszystkich graczy powiązanych z kanałami i łańcuchami dostaw.

Jeśli przedsiębiorstwo chce osiągnąć prawdziwą efektywność i ustawić się frontem do klienta oraz słuchać głosów dostawców, musi mieć odpowiednią strukturę organizacyjną

Na razie omówiliśmy jedynie połowę problemu. Jeżeli bowiem rzeczywiście zgodnie z nowym duchem rozumienia rynku chcemy zacząć robić coś inaczej, musimy tak ustawić strukturę firmy, by była ustawiona w jednej linii z klientami i ich odmiennymi potrzebami. A to oznacza konieczność wewnętrznego przekształcenia firmy i zbudowania subkultur, które będą lustrzanym odbiciem subkultur klientów wyrażających się określonymi zachowaniami zakupowymi. Nie ma tu miejsca na analizę wszystkich narzędzi, które mamy do dyspozycji, ale możemy przyjrzeć się czemuś, co kreuje najpoważniejsze problemy w firmach – ich organizacji.

Projektowania reaktywnej struktury firmy

Ze wszystkich aspektów wewnętrznego potencjału organizacji sposób jej pracy jest chyba najważniejszy, oczywiście po przywództwie. Struktury, jakie budujemy dla ludzi pracujących w naszym przedsiębiorstwie, mają silny wpływ na jego potencjał do reagowania na rynek. Organizacja większości obecnie działających przedsiębiorstw jest niedorozwinięta, w strukturach organizacyjnych są luki, nie ma spójności z coraz głośniejszymi żądaniami klientów i konsumentów.

Będziemy szukać takiego kształtu przedsiębiorstwa, który pobudzi dynamikę w pracy ukierunkowanej na podzielone na segmenty współcześnie obszary klientów. Zaczniemy od najbardziej popularnych poglądów, a później krytycznie przejrzymy sposoby organizacji przedsiębiorstw w dwóch ostatnich dziesięcioleciach. W końcu zaproponujemy drogę wiodącą ku przyszłości, która łączy mocne strony multidyscyplinarnych zespołów ludzkich ukierunkowanych na klienta, które są wpisane w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, z ich reaktywnością.

To prawda, że w ostatnich czterdziestu latach, a zwłaszcza w ostatnich dwóch dekadach rozwoju zarówno firmy, jak i rządy na całym świecie wpadły w pułapkę apatii, która ogarnęła zarówno ich sposób działania, jak i wyniki finansowe. Dyrektorzy wielu firm widzieli tylko wysokie wzrosty, nadymające się jak balony zyski i odpowiednie do tego premie i wynagrodzenia. Mieliśmy nadzieję, że wszystko zadziała, niezależnie od tego, czego by się nie tknąć. Pod tą fasadą czaiły się jednak zaczątki klęski. Prawdę mówiąc, niewiele albo zgoła niczego się nie nauczyliśmy o takim zarządzaniu firmami i łańcuchami dostaw, by utrzymać zyski na zadowalającym poziomie w burzliwych warunkach rynkowych. Patrząc wstecz, można powiedzieć, że globalny kryzys finansowy z lat 2008-2009 był nieunikniony – to wypadek, który tylko czekał, żeby się wydarzyć. Wzrosty, z których byliśmy tacy dumni, bo przynosiły takie bogactwo, były warunkiem niesprzyjającym rozwojowi narzędzi i technik, których tak bardzo nam teraz trzeba w tych nowych ciężkich czasach. Nadeszła pora zmienić sposób pracy i myślenia i przyjąć za dobrą monetę, że potrzebny jest nowy model przedsiębiorstwa, bo stary już się przeżył. Krótko mówiąc, przedsiębiorstwa w swoich zastanych i zastałych formatach chcą za wszelką cenę reagować na żądania klienta, który jest coraz bardziej wymagający. Wina leży po stronie nas samych, bo to my skonfigurowaliśmy firmy tak, że wyglądają tak, jak wyglądają. Podobnie jest z łańcuchami dostaw.

Patrząc z zewnątrz do wewnątrz

Nigdy nie przestaje mnie zadziwiać, jak pozornie okrzepłe przedsiębiorstwa prowadzą interesy. Opracowują plany i wprowadzają w życie działania, które w bardzo niewielkim stopniu biorą pod uwagę oczekiwania i żądania klientów. Mówiąc brutalnie, wiele z tych przedsiębiorstw przez lata tylko zgadywało i jakoś im się udawało przetrwać. Teraz niestety przyszedł czas zmian. Pierwsze oblały egzamin wielkie banki, za nimi pójdą i inne przedsiębiorstwa działające w warunkach realnej gospodarki.

Jeśli ktoś jeszcze ma wątpliwości, to powiedzmy to bardzo jasno – nie da się w niestabilnym środowisku na dłuższą metę skutecznie prowadzić interesów, jeżeli nie jest się blisko swoich klientów, a w niektórych przypadkach klientów lub użytkowników końcowych, których ci klienci obsługują. Wszystko zaczyna się od klienta i na kliencie kończy.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat, badając sytuację w terenie, opracowywałem i dopracowywałem model dynamicznego ustawienia liniowego opisywany w książce. Jego czas wreszcie nadszedł. Podsumowując – jest to holistyczna koncepcja współpracy między dwoma przedsiębiorstwami, która zakłada segmentację rynku zgodnie z liniami zachowań, a następnie przewiduje łączenie tak podzielonych grup klientów z formułowanymi przez przedsiębiorstwo odpowiednimi propozycjami wartości ważnych dla tychże klientów. Ni mniej, ni więcej. Propozycje wartości musimy budować na odpowiadających przedsiębiorstwom subkulturach, które będą zdolne i chętne do wdrażania tych strategii na rynek, tak by spełniać oczekiwania klientów.

Mieszane łańcuchy dostaw to w niektórych przypadkach najlepsze rozwiązanie, ale trzeba je stosować z rozmysłem. Nazywamy je „hybrydowymi” łańcuchami dostaw

Za działaniem musi stać zespół przywódczy, który będzie rozumiał empatycznie własny rynek. Zespół musi opracować odpowiednie propozycje wartości lub strategie obsługi klientów i kształtować odpowiadające im subkultury wewnątrz przedsiębiorstwa. Dynamiczne ustawienie liniowe jest dzisiaj jednym z najistotniejszych, wyłaniających się coraz wyraźniej modeli prowadzenia działalności gospodarczej, które dotyczą łańcuchów dostaw wewnątrz firmy, bo przedsiębiorstwo to nic więcej, jak połączenie wszystkich biegnących przez nie łańcuchów dostaw, zarówno w dół, jak i w górę rzeki przedsiębiorstwa oraz wszystkimi innymi graczami rynkowymi.

Prześledzenie tych zjawisk od strony rynku, poprzez przedsiębiorstwo i do bazy dostawców, po czym prześledzenie ich z powrotem to działanie logiczne, lecz w praktyce rzadko podejmowane. Nic dziwnego, że widzimy wokół siebie tyle niedostatków lub przerostów w obsłudze klienta, co ma swoje konsekwencje albo w większych kosztach, albo w utracie potencjalnych zysków. W tych ciężkich czasach nic nie daje niezamawianie świeżych gazet i niewykładanie mydła w łazienkach naszego biura. Skupmy się naprawdę poważnie na ponownym odpowiednim ustawieniu w jednej linii naszego przedsiębiorstwa (i jego łańcuchów dostaw) z klientami, dostawcami i firmami zewnętrznymi, a przetrwamy wszystkie kryzysy.

Sposób organizacji jako główny czynnik kształtowania kultury przedsiębiorstwa

Wprowadzałem koncepcję dynamicznego ułożenia liniowego zgodnie z oczekiwaniami klienta i stwierdziłem, że będzie to najważniejszy, wręcz rewolucyjny model działalności gospodarczej. W tej części skupiam się tylko na jednym aspekcie tego modelu – na strukturze organizacyjnej – która jawi się jako czynnik kształtujący właściwe subkultury wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki którym można tworzyć proste ścieżki prowadzące do klientów.

Odkryłem dzięki prowadzonym przez lata obserwacjom empirycznym, że na większości rynków występują nie więcej niż trzy lub cztery dominujące zachowania zakupowe klientów i można to odkrycie poszerzyć, mówiąc o trzech lub czterech odpowiadających tym zachowaniom konfiguracjach łańcuchów. Nadałem nazwy tym konfiguracjom – ciągłego uzupełniania, szczupłe, prężne i w pełni elastyczne. Istnieją oczywiście i inne warianty czterech wymienionych typów, ale nie występują tak powszechnie.

Te odrębne konfiguracje wymagają równie niepodobnych do siebie subkultur, które wypchną je na rynek, a jednym z najpoważniejszych czynników kształtujących właściwą subkulturę jest organizacja przedsiębiorstwa. Dlaczego? Dlatego, że przedsiębiorstwo, aby było rzeczywiście efektywne i mogło ustawiać się frontem do klienta, musi mieć materię organizacyjną, która mu to ułatwi. Czasy modelu organizacji przedsiębiorstwa, który pasował do wszystkich, są już za nami, tak jak i pasujący do wszystkich jeden produkt.

W końcu wypada spojrzeć na drugą stronę równania, to znaczy na stronę dostaw. Tradycyjne metody szufladkowania dostawców pod kątem wielkości wydatków i charakterystyki produktów też nie wystarczają, podobnie jak nie wystarcza konwencjonalne spojrzenie rynkowe na stronę popytu. Musimy przyjrzeć się naszym dostawcom przez lupę behawioryzmu i wybierać ich pod kątem wyznawanych przez nich wewnętrznych wartości i potencjału tak, by to, co robią, odzwierciedlało to, co my staramy się osiągnąć w pracy z klientami po stronie popytu.

Rozmowy z dostawcami i cztery generyczne łańcuchy dostaw po stronie dostawcy

Równie istotne jest ponowne połączenie w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa strony dostawy ze stroną popytu. Jedno bez drugiego nie istnieje, chcemy uzyskać pełny pogląd na to, co się dzieje wzdłuż naszych wielowymiarowych łańcuchów. Jesteśmy klientami strony dostawców, więc tym bardziej trzeba ich słuchać. Przede wszystkim dlatego, że słuchanie się opłaca!

Nic dziwnego, okazuje się, że można się ustawić liniowo w stosunku do swojej bazy dostawców tak, jak ustawiamy się liniowo w stosunku do bazy klientów, a to oznacza, że możemy przełożyć wiele wniosków ze strony popytu wprost na stronę dostawy.

Te dwie części łączą się w zbitkę propozycji organizacyjnych, które opisane są w książce. Są to kluczowe momenty łańcucha dostaw przedsiębiorstwa.

Jeśli to zrozumiemy, dostrzeżemy również możliwości przejścia „w przeciwną stronę” ścieżką łańcucha dostaw – ten temat zasługuje na więcej uwagi, zważywszy na coraz większy niepokój konsumentów dotyczący środowiska.

Raz jeszcze wracamy na teren pozyskiwania surowców, towarów i usług po stronie dostawcy, kiedy świat otrząsa się z kryzysu finansowego, a przedsiębiorcy szukają sposobów na to, by kryzys nie wpływał tak mocno na gospodarkę. Szczególnie często międzynarodowe korporacje sięgają w nowym tysiącleciu po globalne strategie pozyskiwania surowców, towarów i usług, nieznużenie szukając sposobów na niższe koszty produkcji. Badania autorstwa M. Christophera i jego współpracowników z Cranfield School of Management wskazują na to, że „łańcuchy dostaw stają się dłuższe i bardziej fragmentaryczne, co naraża firmę na większe koszty i ryzyko”. Z tych samych badań wynika również, że większość firm wciąż w decyzjach o zakupach surowców i usług bazuje na minimalnej cenie, a nie na bardziej wyrafinowanej koncepcji „całkowitego kosztu posiadania”. W końcu zaś globalny handel coraz bardziej przyczynia się do emisji gazów cieplarnianych, bo na pierwszy plan wybija się czynnik transportu, a przecież wszyscy na całym świecie próbujemy zredukować emisję dwutlenku węgla. Kto wie, może będziemy świadkami powrotu do pozyskiwania towarów i usług regionalnie i lokalnie, może właśnie to będzie rezultat rosnącego niepokoju związanego ze zmianami klimatycznymi? Na podstawie własnej pracy i obserwacji widać dość wyraźny trend w kierunku segmentu klienta „współpracującego”, zaangażowanego w ochronę środowiska naturalnego, który wymaga od firm odpowiedzialności korporacyjnej. Ten subsegment na pewno będzie karał tych dostawców wzdłuż całego łańcucha dostaw, którzy nie podejmują zdecydowanych kroków zmierzających do redukcji emisji gazów cieplarnianych.

W tej części rysuje się przed nami zadanie ponownego połączenia strony dostawy ze stroną popytu. Ktoś mógłby powiedzieć: „Przecież te dwie strony nigdy nie były połączone!” i miałby rację. Część problemu to właśnie brak łączności. Trudno sobie wyobrazić, jak przedsiębiorstwo może skutecznie zamawiać surowce naturalne, komponenty, podzespoły, usługi pakowania i inne ważne cegiełki budulcowe, jeżeli nie ma gorącej linii z klientem. Taka sytuacja jednak trwa od pokoleń i niestety w wielu przedsiębiorstwach wciąż jeszcze pokutują stare przyzwyczajenia.

Słuchając dostawców

Tak, jak już powiedziano – aby zrozumieć dominujące zachowania zakupowe klientów, musimy postępować bardzo podobnie po stronie dostawy, a to oznacza wsłuchiwanie się w głos naszych dostawców i rozmowę na ich warunkach, nie na naszych. To może zabrzmieć dziwnie, bo jak dotąd optujemy cały czas za klientem, ale to konieczne odwrócenie punktu widzenia, jeśli chcemy osiągnąć prawdziwe ustawienie liniowe.

Dostawcy to ludzie i ten czynnik często się pomija w systemie napędzającym współczesne łańcuchy dostaw, poza tym są klienci przedsiębiorstwa i jego pracownicy. Zgodnie z tym, co pisze A. T. Kearney: „Firmy, które mają czas na słuchanie dostawców, zostaną nagrodzone czymś więcej niż czystymi oszczędnościami na kosztach. Takie rozmowy bardzo często generują nowe idee i koncepcje, określają, jak sposób pracy dostawcy wygląda na tle najlepszych praktyk konkurencji, identyfikują obszary i procesy najistotniejsze gospodarczo. Krótko mówiąc, jesteśmy wszyscy na dobrych pozycjach. Możemy sięgać po inicjatywy budujące potężne łańcuchy dostaw”.

Jak jednak skategoryzować naszych dostawców? To kluczowa kwestia. Uważam, że powinniśmy zacząć od podziału na segmenty wzdłuż linii odzwierciedlającej ich zachowania.

Segmentacja dostawców

Rzadko się teraz słyszy o metodologii, o której za chwilę powiemy, a nieliczne próby podziału dostawców na segmenty mają te same wady, co podobne próby podziału klientów na segmenty – na konsumpcyjnym końcu łańcucha. W roku 2006 Diane Bueler przedstawiła artykuł na temat segmentacji dostawców, ale posłużyła się cechami produktu/usługi kupowanej na podstawie jej własnej segmentacji. Zidentyfikowała cztery kategorie: „produkt codziennego użytku”, „produkt strategiczny”, „produkt standardowy” oraz „produkt kluczowy”. Wszystkie one są źródłem użytecznych danych statystycznych, ale mają niewielki wkład w zrozumienie tego, jak dostawcy wolą dostarczać lub jakie jest ich „zachowanie sprzedażowe”, jak ja to nazywam.

Jeffrey Dyer i współpracownicy postrzegają strategiczną segmentację dostawców jako warunek wstępny wprowadzenia najlepszych praktyk w zarządzaniu łańcuchem dostaw i mają absolutnie rację! W swoich badaniach zidentyfikowali dwa odrębne modele zarządzania dostawcą – to znaczy tradycyjne podejście „na wyciągnięcie ręki”, które celowo unika jakiejkolwiek współzależności lub zaangażowania. Ten pogląd jest spójny z moją kategorią „skutecznego” zachowania zakupowego po stronie klienta. Dyer i jego współpracownicy piszą: „W przeciwieństwie do tego, sukces firm japońskich często przypisywano ich bliskim relacjom z dostawcą lub «modelowi partnerskiemu» zarządzania dostawami”. To jasne, że aby być blisko z dostawcą, trzeba było budować zaufanie, a dostawców najprawdopodobniej ostrożnie dobierano pod kątem współpracy. Jest to segment odpowiadający „współpracującym” klientom po stronie popytu, a my nazwiemy równorzędny segment po stronie dostawy segmentem „partnera zaufanego i wiarygodnego”.

Przykłady obu typów segmentów można znaleźć w przemyśle motoryzacyjnym. General Motors tradycyjnie stosował zasadę „na wyciągnięcie ręki” i sięgał po metody transakcyjne w pracy z dostawcami, podczas gdy Toyota (i ostatnio Chrysler) stosują model partnerski lub „zaufanych i wiarygodnych partnerów”. Pozostawiam Czytelnikom do decyzji, który model jest skuteczniejszy.

Dyer i jego zespół prowadzili intensywne badania relacji między dostawcą a producentem samochodów w Stanach Zjednoczonych, Japonii i Korei i okazało się, że „firmy nie powinny mieć strategii «jeden rozmiar dla wszystkich» przy zarządzaniu dostawami.” Skądś to znamy? Powinniśmy jednak dodać, że chociaż Dyer i jego współpracownicy są na właściwym tropie (idą w kierunku wielowymiarowych segmentów dostawców), myśleli głównie o tym, jak każdy „produkt dostawcy może wzmocnić firmę-nabywcę i jej i konkurencyjność”. Nie mieli na myśli segmentacji behawioralnej jako takiej.

Podsumowując, wydaje się, że większość nabywców skupia się przede wszystkim na znajdywaniu dostawców, którzy mają odpowiedni potencjał, wchodząc z nimi w jedną z dwóch opisanych powyżej relacji. Niezbyt to skomplikowane i w zasadzie jednowymiarowe.

Na podstawie doświadczeń i pracy w terenie istnieje dość dowodów na to, by stwierdzić, że ustawienie liniowe po stronie dostawy jest przeważnie odbiciem tego, co się dzieje po stronie popytu. Możemy z dużą dozą pewności powiedzieć, że najczęściej występujące w praktyce segmenty będą podobne do tego, co się dzieje po stronie popytu.

Pozostaje teraz zebrać te wątki w zintegrowane ramy koncepcyjne – w coś, co nazwiemy „hybrydowymi” łańcuchami dostaw.

Hybrydowe łańcuchy dostaw

Podsumujmy szesnaście możliwych kombinacji konfiguracji łańcuchów dostaw obserwowanych w terenie, w przedsiębiorstwach na całym świecie. Nazwaliśmy je „hybrydami”, bo współistnieją w różnych kombinacjach w zależności od obsługiwanych rynków. Kombinacje takich łańcuchów dostaw mogą działać równolegle, ale taka sytuacja wymaga zastosowania technik wielowymiarowego układu liniowego po obu stronach łańcuchów dostaw w przedsiębiorstwie. Jeżeli nie było jeszcze wyroku skazującego za mentalność „jeden rozmiar dla wszystkich”, tak powszechnej w zarządzaniu łańcuchami dostaw, to właśnie taki wyrok wydajemy.

Jaka szkoda, że świat nie jest liniowy! Gdyby tak było, moglibyśmy łatwiej zarządzać łańcuchami dostaw i ustawiać się frontem do naszych klientów. Niestety różne typy łańcuchów dostaw mają swoje subtelne odmiany.

Należy dobrze zrozumieć, że ustawienie liniowe frontem do klientów (i dostawców) nie zawsze działa „po linii”. Niekiedy najlepsze rozwiązanie to kombinacje mieszanych łańcuchów dostaw, lecz trzeba takie kombinacje stosować umiejętnie. Omawiając sposób organizacji i kształt łańcuchów dostaw nazwaliśmy je „hybrydowymi”. Takie łańcuchy dostaw odzwierciedlając przyszłą organizację zespołów roboczych będą stanowić kombinację każdego z czterech łańcuchów po stronie popytu i podaży, które widać na rysunku 1. Na rysunku 2. pokazujemy 16 ścieżek łańcuchów dostaw, lecz oczywiście nie wszystkie da się zastosować w praktyce.

Kilka słów podsumowania

Świat po przejściu fali kryzysu finansowego jest dziś zupełnie inny. Już nie wystarcza żmudne opracowywanie konfiguracji pojedynczych łańcuchów dostaw, które obsłużą wszystkich klientów. Czasy projektowania statycznych łańcuchów dostaw w stylu „jeden rozmiar dla wszystkich” już się skończyły. Teraz musimy stworzyć mechanizm, który opanuje niepewność rynków i kaprysy klientów. Rozwiązaniem jest stworzenie ograniczonej liczby konfiguracji łańcuchów dostaw i ustawienie ich w taki sposób, by klientów dało się obsłużyć każdym z trzech lub czterech ich konfiguracji, a ich fundamentem będą inteligentnie dobrane zespoły ludzi oraz właściwa kombinacja procesów i technologii. Nadchodzi era dynamicznych łańcuchów dostaw.