Sztuka elastyczności

Konkurencyjne otoczenie biznesowe oraz ewoluujące wymagania klientów kształtują tradycyjne łańcuchy dostaw. Globalizacja przyczynia się do wzrostu złożoności w wyniku zwiększających się możliwości łańcuchów dostaw w zakresie stosowania dźwigni finansowej poprzez wykorzystywanie niskokosztowych opcji związanych z dostępem do rozwijających się rynków. Przesunięcie zdolności produkcyjnych w kierunku przyszłych kluczowych rynków i budowa zaufania w stosunku do nowych geograficznie partnerów biznesowych przyczynia się do tworzenia skomplikowanej sieci wzajemnych zależności, obnażających wielorakie niebezpieczeństwa (ryzyka). Co więcej, firmy doprowadziły do sytuacji, w której wykorzystują szeroki zakres możliwości łańcuchów dostaw jednocześnie, takich jak: „tworzenie popytu”, „tworzenie zapasów”, „gromadzenie zamówień” itp.

W dodatku, możliwość przesunięć produkcji przyczyniła się do powiększenia ogniw w łańcuchach dostaw. Aby zapewnić efektywność łańcuchów dostaw, konieczne jest, aby współpracować z wszystkimi partnerami, tymi z zarządu oraz tymi, którzy bezpośrednio uczestniczą w realizacji różnych zadań. W każdym ogniwie łańcucha wyłaniają się nowe wyzwania. Coraz większym problemem stają się rzadkie materiały i koszty dostawy energii. Jednocześnie o wynikach korzystnej sprzedaży w powiększającym się cyfrowym świecie decydują klienci i rynek. Dodatkowo na łańcuchy dostaw wpływ ma coraz większa częstotliwość zmian w wewnętrznym i zewnętrznym środowisku, w tym większa zmienność popytów i zmiany zachodzące na rynkach w wyniku coraz większego rozczłonkowania sieci oraz częściowe pokrywanie kosztów ich funkcjonowania poprzez bardziej intensywną koordynację wewnętrznych i zewnętrznych działań w ramach poszczególnych sieci.

Należy zarządzać kilkoma łańcuchami dostaw w tym samym czasie. Produkty technologicznie zaawansowane oraz pozostałe mają całkowicie inne łańcuchy dostaw

Firmy stosują różnorodne zachęty na rynku, aby poszerzyć portfel zamówień produktów i zwiększyć częstotliwość nowości. Aby sprostać konkurencji, firmy muszą zawierać transakcje na krótkie przedziały czasowe, żeby zakończyć oferty sprzedaży dodatkowych grup produktów oraz żeby rozwijać się w nowych krajach poprzez nowe kanały dystrybucji.

Zdolność firm, aby wyprzedzić konkurencję i szybciej od niej przystosować się do niespodziewanych zdarzeń jest więc konieczna. Te firmy, które nie mogą sprostać takiemu wyzwaniu, z racjonalnego punktu widzenia narażają swoją stabilność na rynku oraz zdolność do generowania zysku na niebezpieczeństwo.

Firmy prowadzą swoją działalność w nowym środowisku i niejednokrotnie już w przyszłym roku będą zmuszone ją zmienić. Obecnie większość łańcuchów dostaw koncentruje się głównie na efektywności i kosztach – ponad 20% łańcuchów dostaw planuje zmiany w tym zakresie, aby zapewnić sobie większą sprawność. Dwie trzecie z nich wierzy, że ich łańcuchy dostaw będą w przyszłości lepiej funkcjonować, z większą elastycznością i odpowiedzialnością.

Popyt oraz rynkowa niepewność umocni się i stanowi obecnie kluczowe wyzwanie

Ponad 250 profesjonalnych łańcuchów dostaw wzięto pod uwagę w sondażu, który przeprowadzono w 2012 roku. Sondaż pozwolił ocenić wpływ wahań popytu i nieprzewidzianych wydarzeń na rynku na dochody, zapasy, czasy potrzebne na uzyskanie przewagi rynkowej, poziom jakości usług oraz relacje między dostawcami. Wyniki sondażu jasno wskazują, że popyt oraz rynkowa niepewność stanowią kluczowe czynniki w funkcjonowaniu łańcuchów dostaw.

38% firm ocenia, że wahania popytu i rynkowa niepewność wpływa na ich dochody w zakresie wyższym niż 5%, 17% firm ocenia, że ten wpływ jest większy niż 10%. W związku z tym zarządzanie popytem oraz rynkowa niepewność są decydujące w utrzymaniu klienta.

Analizując wpływ niepewności na różne obszary współpracy w łańcuchu dostaw zaobserwowano, że dostawcy w większości uwzględniają wpływ tych wahań, potwierdziło to 47% respondentów, a 32% respondentów uznało, że wpływ ten jest wysoki.

Zdolność firm, aby wyprzedzić konkurencję i szybciej od niej przystosować się do niespodziewanych zdarzeń, jest konieczna

Rzeczywiście, zakłócenia w działalności partnerów przez cały czas przyczyniały się do pogorszenia się poziomu usług, wzrostu czasu na uzyskanie przewagi rynkowej, jak również do wysokiego poziomu zapasów w łańcuchu dostaw, które mogą ewentualnie narazić na finansowe ryzyko dostawców. Więcej niż 65% uczestników oszacowało zapasy jako wysoce lub bardzo wysoce niezdolne do wykorzystania. Wpływ wahań na czas potrzebny do uzyskania przewagi rynkowej i poziomy usług wydaje się nieco mniejszy, ponieważ 53% uczestników oszacowało go jako wysoki lub bardzo wysoki. Wskazuje to na to, że zapasy pozwalają na amortyzowanie efektów zmian popytu i niepewności rynku, ale bardzo wysokim kosztem.

Przyczyny zmian: potencjalne i rosnące problemy

Profesjonaliści łańcucha dostaw identyfikują trzy główne przyczyny zmian wpływające na rynek i popyt: wchodzenie na rynek z nowymi produktami, gospodarczy i geopolityczny kontekst oraz dostępność i cena rzadkich surowców i energii. Opinie tylko nieznacznie się różnią w odniesieniu do poszczególnych sektorów. W sektorze detalicznym wpływ kampanii promocyjnych i komunikacyjnych jest najsilniejszy i pozostaje w korelacji do sezonu i dostępności oraz ceny rzadkich surowców i energii. Dla respondentów z sektora przemysłu dostępność i cena rzadkich surowców i energii jest na pierwszym miejscu, podczas gdy innowacje związane z nowymi produktami oraz wchodzenie z nimi na rynek na miejscu trzecim.

Związek niepewności ekonomicznej i geopolitycznej

W ostatnich latach globalny biznes doświadczył niestabilności w popycie z powodu związku ekonomiczno-geopolitycznego. Istnieje kilka czynników, które wyjaśniają tę wysoką niestabilność. Po pierwsze, wystąpiły dwa większe kryzysy w sektorze finansowym w gospodarczo dojrzałych krajach z powodu amerykańskiego i europejskiego długu. Te finansowe kryzysy mocno wpłynęły na globalny PKB, wskutek tego radykalnie zmniejszyła się zdolność pozyskiwania pieniędzy. Na globalne łańcuchy dostaw mają także wpływ środowiskowe katastrofy w Japonii i Tajlandii, z kolei w Azji i Północnej Afryce oraz na Bliskim Wschodzie zmiany politycznych reżimów. W czasie tych kryzysów odnotowuje się zrównoważone zmiany w zamożności krajów rozwijających się, które oferują duże możliwości bezpośredniej lub pośredniej produkcji.

Zmienność cen rzadkich surowców i energii

Obecnie tylko kilka rzadkich surowców jest dostępnych, które z jednej strony pozwalają uzyskiwać przewagę rynkową, a z drugiej opóźniać działania konkurentów lub wdrażanie przez nich bardziej innowacyjnych polityk. W związku z tym niepewność nie jest związana tak bardzo z dostępnością i zaopatrzeniem (dostawą), a bardziej zależy ona od poziomu cen. Do 2007 roku trendy rynkowe były globalnie zwyżkowe, ponieważ gwałtowny gospodarczy wzrost rozwijających się krajów zwiększył zauważalnie popyt. Od początku gospodarczego spowolnienia w 2007 roku ceny na towary bardzo się zmieniły. Zmienność cen przekroczyła aktualnie istniejącą rozbieżność między dostawą a popytem i zamiast tego ujawniła generalnie nerwowość w kontaktach handlowych z powodu silnej makroekonomicznej niepewności. Te zmienności były także wzmacniane rozległym udziałem finansowych graczy na rynku kontaktów handlowych w okresie ostatnich 10 lat oraz przez tworzenie nowych instrumentów takich jak towarowe Fundusze Wymiany Handlowej (ETFs – Exchange Traded Funds) – dla inwestorów. Pojawienie się krajowych uregulowań prawnych oraz polityk związanych z ochroną środowiska w sektorze energetycznym również przyczyniło się do dalszej niepewności w tym sektorze. To wszystko miało bezpośredni wpływ (konsekwencje) na całkowite ceny energii, które wywołały dalsze wątpliwości związane z optymalizacją i lokalizacją produkcji.

Przyspieszenie w wprowadzaniu na rynek nowych produktów oraz innowacji

W ostatnich czasach tempo strategicznych innowacji i ich wdrażania znacząco wzrosło. W przemyśle samochodowym czas produkcji modelu został skrócony, liczba wersji modeli wzrosła gwałtownie. Na przykład, w Europie firma Volkswagen wypuściła na rynek 7 nowych modeli w latach 80-tych dla 6 różnych segmentów pasażerskich, co oznaczało 23 nowe modele w 11 wersjach w ciągu ostatnich 10 lat.

Zmiany w kanałach dystrybucji i w sieciach

Produkty innowacyjne i zmieniające się zachowania konsumentów zmuszają firmy do rozwoju wielorakich kanałów i do ponownych rekonfiguracji ich sieci dystrybucji. Najwięcej wspólnych zmian można zauważyć w e-biznesie, który je zastosował, aby być „innym kanałem” obsługiwanym przez określony zespół łańcuchów dostaw. W sektorze detalicznym sprzedaż online, która już teraz osiąga poziom 5-15% ogólnej sprzedaży, w niedługim czasie wzrośnie do poziomu 25-30% i spowoduje zmiany personalne udziałowców. Wykorzystując ten bezpośredni kanał dystrybucji, takie firmy jak Danon Waters (EvianChezVouz) rozszerzają swój model biznesu z B2B na B2C. W sektorze towarów wysoce przetworzonych firma Dell przechodzi z modelu B2C na model B2B po wdrożeniu systemu standaryzacji w produkcji komputerów osobistych. Aby przejść takie ewolucyjne zmiany, firmy często potrzebują konsekwentnych działań w wielorakich modelach łańcuchów dostaw, takich jak: „przygotowanie zamówienia”, „przygotowanie magazynu” itp.

Zwiększona koncentracja na kampaniach promocyjnych i związanych z komunikacją społeczną

Sprzedaże promocyjne w ciągu ostatnich 10 lat wielokrotnie wzrosły. Na przykład, udział budżetu na promocje w francuskich supermarketach wzrósł z 13 do 20% w ciągu 10 ostatnich lat i przekroczył 50% dla kilku produktów takich jak żele kąpielowe. W Wielkiej Brytanii blisko 50% dochodów z średnich i dużych supermarketów jest generowanych w wyniku promocji. Jednocześnie promocyjne mechanizmy stają się coraz bardziej złożone:

„materialne” promocyjne zestawy, programy zwrotu pieniędzy za zakupy, celowe oferty dla posiadaczy kart lojalnościowych, kupony i określone oferty zapewniane przez wielorakie kanały, włączając w to strony internetowe, e-maile i społeczne sieci.

Zdolność do rozwiązywania problemów związanych z popytem i niepewnością rynku

53% respondentów deklaruje brak satysfakcji ze swoich możliwości związanych z rozwiązywaniem problemów dotyczących zmian popytu i niepewności rynku, ukazując jednocześnie przestrzeń dla udoskonalenia sprawności ich łańcuchów dostaw.

Zapasy pozwalają na amortyzowanie efektów zmian popytu i niepewności rynku, ale bardzo wysokim

Profesjonaliści łańcuchów dostaw wydają się być najbardziej przekonanymi, jeśli chodzi o ich możliwości bycia sprawnymi w dziedzinie logistyki i transportu biorąc pod uwagę transport i magazynowanie, które uznaje się za stosunkowo dojrzałe segmenty zdolne do oferowania rozwiązań w zakresie zmian popytu i niepewności rynku. Ta ocena wynika głównie ze znaczenia i sukcesu modelu 3PL i 4PL oraz ofert. Profesjonaliści łańcuchów dostaw zwracają uwagę także na ich logistyczne sieci i wielkość zapasów, które muszą być w dojrzałym stadium. Produkcyjny segment musi także brać pod uwagę zmienność popytu. Zastosowanie inicjatyw związanych z wdrażaniem modelu szczupłej produkcji spowodowało kilka lat temu uelastycznienie systemu produkcji.

Zarządzanie popytem oraz rynkowa niepewność są decydujące w utrzymaniu klienta

W sferze biznesu główne wyzwania dotyczą obszarów planowania (oczekiwania, ujawniania i decyzji), strategii i naprawiania. W celu rozwiązania swoich problemów firmy muszą odpowiedzieć sobie na kilka kluczowych pytań: jak współpracować z klientami, aby zgromadzić rynkowe dane i koordynować właściwe działania uwzględniając te dane, jak przygotować sprawne prognozowanie i planowanie, jak zgromadzić rzetelne i wartościowe informacje dla procesu decyzyjnego, jak przygotować sprawnie produkt i usługę standaryzacji, aby zmniejszyć ryzyko wystąpienia zmian popytu oraz jak efektywnie zarządzać i ułatwiać dostawcom współpracę w obliczu zmian popytu.

Wykorzystywanie metodologii ewaluacji łańcuchów dostaw Capgemini Consulting pozwoli udoskonalić sprawność łańcuchów dostaw w zakresie planowania, ewaluacji i strategii poprzez:

1) Strategiczne planowanie, aby umożliwić taką organizacje komórek firm, która pozwoli

udoskonalić sprawność łańcucha dostaw (standaryzacje produktów i usług, klientów,

rynków, korygujące ewaluacje itp.).

2) Zintegrowane planowanie biznesu, aby popierać optymalne, taktyczne planowanie, które

doprowadzi do równowagi popytu z podażą oraz wahań dostaw.

3) Wizualizację łańcucha dostaw i współpracy, aby tym sposobem poprawić istotne relację pomiędzy dostawcami a klientami.

4) Prognozowanie nowego produktu, aby efektywnie uporać się z potencjalną

niestabilnością z powodu zapotrzebowania na nowy produkt.

5) Sprawne dostawy, aby radzić sobie z wpływem zmian popytu na dostawców.

6) Sprawność energetyczną, aby sprostać zmianom cen energii. To podejście może być także związane z rzadkimi surowcami.

7) Informatyzację łańcucha dostaw, aby usprawnić możliwości szybkiej reakcji.

Siedem czynników poprawiających sprawność łańcuchów dostaw

1. Strategiczne planowanie

Podczas gdy w przeszłości strategiczne kwestie związane z łańcuchami dostaw mogły być rozpatrywane raz na kilka lat, dzisiaj szybko zmieniające się otoczenie rynkowe wymaga od większości firm podejmowania stałych, regularnych działań w zakresie strategicznego planowania. Firmy działające w tzw. e-biznesie muszą to robić praktycznie co tydzień.

W poprzedniej dekadzie firmy uzyskiwały poprawę na poziomie taktycznego, (średniookresowego) planowania. Sprzedaż i Planowanie Transakcji (S&OP) i najnowsze Zintegrowane Planowanie Biznesu (IBP) przyczyniło się do poprawy możliwości równoważenia popytu i dostaw. Ale pewne kluczowe pytania obejmujące istotę operacyjnych modeli łańcuchów dostaw pozostają kluczowe, jeśli chodzi o te procesy, a mianowicie: do jakich docelowych klientów i rynków adresować działalność, jaki optymalny zakres produktów powinien być sprzedawany, jaki jest optymalny poziom standaryzacji, które oferowane usługi powinny być przedmiotem sprzedaży (takie jak zamówienie priorytetowe, dodatkowe usługi, itp.), który rodzaj sieci powinien być rozwijany, produkcyjny czy dystrybucyjny?

Firmy, które bardziej zainteresowane są swoją złożonością i kosztami niż tym, za co klienci będą płacić, będą zawsze pokonane przez konkurencję, która oferuje te same produkty po niższych cenach. Łańcuchy dostaw muszą być częścią procesu strategicznego planowania, zarówno w zakresie wyboru określonego modelu dostaw, jak proponowanych innowacji, które zapewnią sukces na nowych rynkach zbytu.

2. Zintegrowane Planowanie Biznesu (IBP)

Zintegrowane Planowanie Biznesu stale konsoliduje i koordynuje planowanie łańcucha dostaw, marketingu i budżetu w sposób zorganizowany i odnosi się do taktycznych, średniookresowych, wspólnych zadań dla całej firmy w zakresie marketingu, sprzedaży, łańcucha dostaw i finansów. IBP pozwala firmie realizować funkcjonalne, taktyczne planowanie, które jest w dodatku regularnie dostrajane do wspólnej strategii z jej ciągłą interpretacją na poziomie operacyjnym (rocznym). Taki rodzaj planowania przyczynia się do wzajemnego zrozumienia, co generuje zysk dla biznesu oraz efektywnie zabezpiecza firmę przed nieprzewidzianymi wydarzeniami.

Wdrożenie IBP zapewnia konkretne i wymierne wyniki wykraczające poza zakres potrzebny w łańcuchach dostaw, ponieważ są to korzyści dotyczące całej firmy: obiektywne koszty łańcuchów dostaw, sprzedaż w odniesieniu do budżetu, wzrost operacyjnego zysku, redukcja kosztów marketingowych i bezpośrednich kosztów pracy oraz poprawa satysfakcji klientów poprzez lepszą obsługę i mniejsze zapasy magazynowe. Poprzez wdrożenie IBP firmy poprawiają sprawność działania w szybszym wdrażaniu alternatywnych rozwiązań i bardziej efektywnym procesie podejmowania decyzji bazującej na obejmującej całą firmę wizualizacji wszystkich istotnych w działalności gospodarczej procesów.

Osiągnięcie tych korzyści jest możliwe tylko wtedy, gdy w cały proces związany z IBP włączy się zarząd firmy poprzez efektywny system informacji, który przyczyni się do nowych sposobów współpracy wśród tych, którzy podejmują operacyjne decyzje. System ten ma służyć wszystkim pracownikom firmy oraz przyczynić się do lepszej kultury firmy i jej gospodarczych i finansowych wyników.

3. Wizualizacja i współpraca w łańcuchu dostaw

W ciągu ostatniej dekady współpraca stała się bardziej upowszechnioną praktyką wśród firm. Wyraźną zmianę można było zauważyć podczas negocjacji dotyczących otwartego rynku (początkowo skupiających się na dyskusjach związanych z cenami i antagonistycznymi związkami/relacjami). Praktycznie można mówić o trzech typach współpracy: pionowej, poziomej i sieciowej.

Sieciowa współpraca jest najbardziej zaawansowaną formą i pozwala osiągnąć wyższą sprawność organizacji przez kombinacje i wykorzystanie możliwości pionowych i poziomych partnerów. Przed podjęciem decyzji „jak przekazać informację” i „jakie wizualne oprogramowanie komputerowe zastosować”, należy sobie odpowiedzieć na dwa inne pytania: „komu przesłać informację”? i „co taka informacja powinna zawierać”? Decyzja komu przesłać informację jest decyzją najważniejszą, ponieważ związana jest z ryzykiem ujawnienia czegoś, co może wykorzystać konkurencja. Natomiast decyzja o tym, co powinna zawierać informacja, jest drugą ważną decyzją, ponieważ zabezpiecza ona wizualizację całego procesu, bez przeciążania partnerów zbyt dużą ilością niepotrzebnych danych. To także redukuje koszty ze względu na szybszą reakcję na coś, co się zdarza na rynku.

W związku z globalizacją i ciągle zmieniającą się siecią łańcuchów dostaw konieczne stają się dynamiczne relacje między firmami. Technologicznie jest to możliwe, ponieważ procesy i składniki organizacyjne są ciągle rozwijane w wyniku postępu w zakresie IT. Z holistycznego punktu widzenia przesłanie informacji będzie łatwiejsze niż jej przygotowanie. Rozwój współpracy będzie skupiać się na identyfikacji zakresu i różnicowania zastosowanych form w łańcuchu dostaw, w zależności od rozmiaru ryzyka, korzyści i czasu trwania tych relacji.

4. Prognozowanie nowych produktów

Pierwszą najlepszą praktyką usprawniającą prognozowanie nowego produktu jest organizacja procesu produkcji dla każdego etapu rozpoczynanego cyklu (innowacja, rozwój i uprzemysłowienie, komercjalizacja). Podczas etapu innowacji prognozowanie generalnie bazuje na rynkowej inteligencji wynikającej z marketingowych długookresowych analiz występujących trendów. W fazie rozwoju i uprzemysłowienia łańcuch dostaw generalnie koordynuje proces współpracy, włączając w to marketing, sprzedaż, finanse i działania operacyjne. Ten proces jest wdrażany zgodnie z określoną agendą standardów prognozowania, aby stworzyć najlepszą strategię sprzedaży i produkcji za pomocą najlepszych oszacowań. Podczas fazy komercjalizacji następuje proces identyfikacji wcześnie pojawiających się trendów i szybka modyfikacja prognozowania i planowania, z uwzględnieniem sygnałów płynących z rynku.

5. Cyfrowy łańcuch dostaw

Cyfryzacja dotyka wszystkie aspekty działalności biznesowej, włączając w to łańcuchy dostaw i operacyjne modele. Dzisiejsze technologie takie jak RFID i GPS oraz sensory mają dawać firmom możliwości, aby przekształcić ich mieszany model łańcucha dostaw (kombinacja modelu bazującego na dokumentach papierowych z modelem IT) w strukturę organizacyjną modeli bardziej elastycznych, otwartych, sprawnych i współpracujących z wykorzystaniem technik cyfrowych. Aby zbierać maksymalnie dużo korzyści z cyfrowych modeli łańcuchów dostaw, jest ważne, żeby firmy dokonywały tego w ramach integralnej części ogólnego modelu i struktury organizacyjnej. Holistyczne możliwości cyfrowej transformacji łańcucha dostaw należy rozpocząć od cyfrowej strategii i cyfrowego modelu operacyjnego, które zapewnią zintegrowaną implementację.

Dostępność informacji jest kluczowa dla cyfrowych łańcuchów dostaw. Cyfrowe łańcuchy dostaw mogą ułatwiać kierownikowi współpracę i komunikację w całym systemie cyfrowej platformy, w wyniku czego poprawi się niezawodność działań, sprawność i efektywność. Takie podejście będzie przymuszać firmy do wdrożenia cyfrowego łańcucha dostaw lub w przypadku braku takich decyzji do brania odpowiedzialności za ryzyko wynikające z nietrafionych decyzji. Cyfrowy operacyjny model jest systemem, który zapewni wdrożenie cyfrowych możliwości w całej strukturze organizacyjnej firmy, obejmującej procesy, dane i zarządzanie działalnością oraz IT. To pozwala osiągnąć odpowiednie poziomy integracji i standaryzacji.

Większa wizualizacja daje firmom możliwość zarządzania z jednego centrum, jak również zawierania kontraktów w bardziej efektywny sposób, optymalizując portfel zamówień produktów dla klientów. Z doświadczeń wynika, że proces automatyzacji przyniesie oszczędności rzędu 20% w stosunku do poprzedniego systemu bez automatyzacji, podczas gdy proces centralizacji, włączając w to offshoring, daje oszczędności do 50%. Za pomocą cyfrowego zarządzania wspólnymi sprawami można uzyskać też poprawę wskaźnika zysku EBIT o 5%.