Usługi transportowe w duchu Vested

Badania struktury kosztów w transporcie drogowym towarów, które prowadził Zakład Badań Ekonomicznych Instytut Transportu Samochodowego, dowodzą, że koszty paliwa dominują w strukturze kosztów i w 2011 roku wynosiły blisko 51%. Biorąc pod uwagę dalszy wzrost cen paliw, koszty te stanowią obecnie jeszcze wyższy procent w strukturze kosztów w transporcie drogowym. Kolejne pozycje w strukturze kosztów zajmowały koszty pracy (wynagrodzenia kierowców wraz z delegacjami i ZUS), które stanowiły średnio 17%. Koszty kapitału (amortyzacji lub utraty wartości rynkowej taboru, koszty kredytów, leasingu itp.) wśród badanych przedsiębiorstw u przewoźników krajowych oscylowały na poziomie 8%. Wreszcie kolejną grupę kosztów stanowiły tzw. inne koszty (usługi remontowe i naprawy, ogumienie, ubezpieczenia środków transportu – AC, OC, podatki od środków transportu, opłaty drogowe, ryzyka transportowe, a także pozostałe koszty działalności transportowej przedsiębiorstw), które wynosiły do 27% całkowitych kosztów.

W latach 2008-2010 marża netto firm transportowych o przychodach od 50-100 mln zł wynosiła odpowiednio 0,4%, 0,7%, 1,4%. W przypadku firm mniejszych rentowność wyglądała dużo gorzej i nierzadko była ujemna. Ryzyko w przypadku wszystkich firm transportowych, niezależnie od wielkości firmy, związane było i jest głównie z możliwością utraty najbardziej rentownych kontraktów, co z reguły wiąże się z kłopotami, od zachwiania płynności gotówkowej począwszy, a na bankructwie kończąc. Rodzi się więc pytanie, czy dostawcy usług transportowych mają jeszcze jakiekolwiek rezerwy?

Zastrzeżenia budzi też niska aktywność (zwrot z aktywów), jak i stopień zadłużenia, które zdecydowanie przekraczały górną granicę zalecanego przedziału 0,57-0,67 (wynosił odpowiednio 0,74, 0,76, 0,73).

Co szczególnie zwraca uwagę, to fakt, że zmianę sytuacji firmy transportowe często widzą w dalszym obniżaniu kosztów, a nie we wzroście cen za usługi.

Efektywność działalności transportowej

Inne uwarunkowania towarzyszące świadczeniu usług transportowych to: rosnące koszty wynagrodzeń i narzutów, rosnące koszty uzyskania stosownych uprawnień przez kierowców, rosnące koszty paliwa, rosnące opłaty za korzystanie z dróg, autostrad, licencyjne, restrykcyjne podejście władz w zakresie czasu pracy kierowców, tonażu przewożonych ładunków, a dodatkowo mnóstwo małych przewoźników, którzy „psują rynek”, jeżdżąc po stawkach poniżej kosztów. Jednocześnie rosnąca konkurencja wymusza stosowanie bardziej efektywnych rozwiązań, w tym logistycznych i transportowych, na pierwszym miejscu liczy się cena, na drugim miejscu cena i na trzecim miejscu cena, przewoźnicy poszukują oszczędności, łamiąc prawo, nierzadko ryzykując życiem kierowców i innych uczestników ruchu drogowego, niszcząc drogi. Umowy o współpracy są krótkoterminowe, przetargi odbywają się bardzo często, co nie zachęca usługodawców do inwestowania w rozwiązania kreatywne, szczególnie wymagające inwestycji finansowych.

Jak więc optymalizować funkcjonowanie transportu? – ograniczyć koszty (głownie koszty zużycia paliwa), ograniczyć emisję spalin do atmosfery (element ten zaczyna być jednym z ważniejszych przy wyborze dostawcy), jednocześnie podnosząc jakość obsługi klienta. To oczywiste, że musi zostać opracowany lepszy sposób zarządzania rozwiązaniami transportowymi. Zresztą nie tylko sytuacja przewoźników tego wymaga. Jeżeli wziąć pod uwagę, że koszty sumaryczne transportu dwu – trzykrotnie przewyższają koszty magazynowania, to opracowanie lepszych rozwiązań w zakresie transportu pozostaje koniecznością. W zakresie rozwiązań magazynowych możliwości optymalizacji zostały w większości już wykorzystane – oszczędności rzędu 1%-2% uznawane są za znaczące osiągnięcia. Z kolei oszczędności w transporcie dotyczą jedynie stawek za kilometr, ignoruje się efektywność wykorzystania taboru transportowego (wynoszącego dużo poniżej 50%), a biorąc pod uwagę wykorzystanie przestrzeni ładunkowej, to procent wykorzystania wynosi mniej niż 30%. Wziąwszy to pod uwagę – możliwości uzyskanych korzyści w transporcie mogą stanowić wielokrotność, może nawet dziesięciokrotność korzyści możliwych do osiągnięcia w operacjach magazynowych.

Dlaczego więc wiele firm nie widzi możliwości osiągnięcia znaczących efektów w transporcie? Wielu dostawców usług transportowych, ze względu na „komodytyzację” usług, uważa, że jest to towar nisko wyspecjalizowany i nie poszukuje możliwości osiągnięcia znaczących usprawnień i oszczędności w tym zakresie.

Wykorzystanie transportu do budowy przewagi na rynku

Istnieje kilka sposobów budowania przewagi konkurencyjnej. Jednym ze sposobów jest posiadanie własnej struktury transportowej, wykorzystującej własny tabor lub podwykonawców usług transportowych. W tej sytuacji jednak głównym problemem może okazać się zrównoważenie strumieni transportowych – ładunek w jedną stronę bez możliwości ładunku powrotnego.

Rozwiązaniem „pośrednim” może być formuła „transportu dedykowanego”, świadczonego przez wyspecjalizowanego dostawcę usług transportowych. Operator taki może posiadać lepsze warunki zakupu taboru, lepsze warunki finansowania takiego zakupu, niższe koszty paliwa i przeglądów, lepsze możliwości zarządzania personelem, przez co uzyskuje obniżenie kosztów personalnych, wreszcie też ma łatwiejszy dostęp do „ładunków powrotnych”, co daje mu możliwość generowania dodatkowych strumieni przychodów i co wpływa na obniżenie kosztów dystrybucji własnej.

Wiele przedsiębiorstw wierzy, że najkorzystniejsze jest korzystanie z firm spedycyjnych, oferujących przewozy po „niskich cenach” (przykładowo: przewozy „powrotne”, nierzadko świadczone na poziomie poniżej 50% obowiązujących na rynku stawek za kilometr). Czy jednak aby na pewno jest to najlepsza strategia? Albo – kiedy taka strategia jest skuteczna?

Wiele zależy od czynników determinujących operacje transportowe, takich jak: terminowość dostaw i ewentualne konsekwencje opóźnień (utracona sprzedaż czy wręcz kary za opóźnienia), sektor transportowy (czy więcej jest ładunków przychodzących do danej miejscowości czy wychodzących i jaki jest kierunek potoków ładunkowych), wymagania dotyczące środków transportowych (plandeki, kontenery, izotermy, chłodnie, pojazdy specjalistyczne lub inne, nie uwzględnione w tym zestawie).

Przetargi na usługi transportowe

Warto zastanowić się nad faktem, dlaczego w przetargach na duże kontrakty transportowo-dystrybucyjne większość firm transportowych, zwłaszcza tych dużych, w ogóle nie bierze udziału lub ich odpowiedzi są „nieprofesjonalne” w odczuciu zleceniodawców?

Wspomniana wcześniej „komodytyzacja” (upowszechnienie) usług, zmierzająca do ewentualnego łatwego zastąpienia jednego zleceniodawcy innym, z jednoczesnym nastawieniem na minimalizację stawek bazowych i chęcią przerzucenia wszelkich ryzyk na dostawcę, przy jednoczesnym braku transparentności oraz ściśle sprecyzowanych parametrów operacyjnych, zapisanych w SLA (Service Level Agreement), potencjalnie skutkujących wysokimi karami (zresztą narzuconymi przez odbiorców, w czym gównie celują sieci handlowe, które w konsekwencji przerzucane są na dostawców usług transportowych, mocno zniechęcają dostawców do inwestycji w taki proces przetargowy). Im krótszy horyzont czasowy – tym mniejsze zainteresowanie dostawców inwestycjami w dany proces przetargowy i współpracą.

Możliwości uzyskanych korzyści w transporcie mogą stanowić wielokrotność, może nawet dziesięciokrotność korzyści możliwych do osiągnięcia w operacjach magazynowych

Szczególnie duzi klienci mają przekonanie, że uzyskują przewagę konkurencyjną i władzę nad dostawcami, organizując przetargi co rok, co pół roku, a nawet co kwartał. Czy jednak w rzeczywistości taką przewagę uzyskują? Czy sukcesem jest posiadanie kilkudziesięciu dostawców, którymi trzeba „mikro-zarządzać”, tworząc własną strukturę transportowo-spedycyjną, zamiast jednego czy dwóch partnerów, którzy sami mogą planować potoki ładunkowe?

Zleceniodawcy narzekają obecnie na firmy transportowe, zamiast przyznać się, że zachowania dostawców są efektem ich źle przygotowanej, nieprzemyślanej koncepcji współpracy. Podejście siłowe, nawet na tak upowszechnionym rynku jak transportowy, nie jest podejściem efektywnym. Może warto zakup usług transportowych w niektórych przypadkach potraktować jako kontraktację strategiczną i zmienić model współpracy, poszukując rozwiązań innowacyjnych.

Nowe podejście w kontraktacji usług transportowych

W jaki sposób wykorzystać usługi transportowe do zbudowania przewagi konkurencyjnej?

Scenariusz 1

Przedstawiony zakres (przykład rzeczywisty, zmienione zostały tylko liczby) obejmuje operacje w ramach łańcucha dostaw od dostawcy do centrum dystrybucyjnego, w tym: transport, magazynowanie i zarządzanie zapasem. Jest to przykład funkcjonowania 4PL, gdzie dostawca usług nie angażuje własnego kapitału w odniesieniu do środków transportowych.

Celem było obniżenie kosztów, przy zachowaniu parametrów obsługi; reguła Pareto została już zastosowana, czyli dla 20% linii asortymentowych znaleziono już rozwiązanie (najlepsza cena według warunków rynkowych), zadaniem było zogniskowanie się na pozostałych 80%.

Ilość = 2000 FTL (pojazdów)

Koszt = 3000 zł / FTL

Marża = 1%

2000 FT x 3000 zł / FTL = 6 000 000 zł

6 000 000 zł x 1% = 60 000 zł minus marża operatora 4PL.

W przypadku obniżenia kosztów z 6 000 000 do 5 400 000 i uzgodnieniu, że udział w zyskach (wynik obniżenia kosztów) wynosi 10%, wówczas wynagrodzenie dostawcy wynosiłoby:

5 400 000 zł x 1% = 54 000 zł marża operatora 4PL

60 000 x 10% = 60 000 zł udział w zyskach

Łącznie = 114 000 zysk łączny operatora 4PL

Biorąc pod uwagę inwestycje i ryzyko oraz rozważając stworzenie silnego schematu motywacyjnego dla dostawcy warto rozważyć często większe korzyści, sięgające nawet 50% udziału w zyskach. W przedstawionym przypadku warto przeanalizować, jakie korzyści odniósł dostawca usług 4PL:

                                   Rok 1 Rok 2 Rok 3 Rok 4 Rok 5

Marża podstawowa 32% 67% 74% 97% 100%

Udział w zyskach     68% 33% 26% 3% 0%

Warto wziąć pod uwagę, że: potencjał osiągnięcia oszczędności z każdym rokiem był coraz niższy; trzeba przemyśleć model rozliczeń i opracować nowy, zogniskowany na osiągnięciu rzeczywistej innowacyjności w miejsce prostego schematu skoncentrowanego na oszczędnościach; należy umieścić projekt zmian w centrum relacji z dostawcą, oferując udział w zyskach wynikłych z wdrożonych rozwiązań innowacyjnych lub wynagradzając go w sposób „przyzwoity” za osiągnięte oszczędności.

Scenariusz 2

W drugim przypadku mamy do czynienia z dystrybucją części zamiennych. Firma dystrybucyjna oferowała usługę polegającą na uzupełnianiu stanów magazynowych, przechowywaniu, konfekcjonowaniu przesyłek, wreszcie dostawy z 14 magazynów do ponad 700 dealerów i punktów serwisowych w ponad 60 krajach. Personel firmy dystrybucyjnej odpowiadał również za jakość obsługi klientów, zakupy, cenowanie, działania marketingowe oraz stronę finansową.

Celem głównym było zapewnienie, żeby właściwe części znajdowały się we właściwym miejscu i we właściwym czasie, 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu.

Koncentracja na jakości obsługi ze strony dostawcy pozwoliła na zmianę postrzegania obsługi posprzedażowej i wykazanie się w tym obszarze najlepszą jakością a obsługi.

Podane poniżej liczby przedstawiamy jedynie w celach poglądowych:

Sprzedaż do dealerów i punktów usługowych = $ 10 000 000

Marża dostawcy (20%) = $ 2 000 000

Koszt zakupu części = $ 5 500 000

Zysk odprowadzany do klienta = $ 2 500 000

Ponieważ klientowi zależało na zwiększeniu sprzedaży swoich produktów, a służyć temu miał wzrost jakości obsługi posprzedażowej, za co odpowiedzialność wziął na siebie dostawca usług, schemat motywacyjny musiał uwzględniać sprzedaż nowych produktów (podczas gdy zazwyczaj interes firmy dystrybucyjnej ogranicza się do obsługi jedynie posprzedażowej). Zastosowano tutaj dosyć prosty mechanizm. W przypadku kiedy sprzedaż nowych produktów w danym roku byłaby niższa niż w poprzednim, do rozliczeń używano wielkości sprzedażowej części zamiennych z poprzedniego roku, a gdyby była wyższa, to do wyliczenia sprzedaży, a więc i marży dostawcy, wykorzystywany byłby wskaźnik wzrostu sprzedaży produktów nowych.

Scenariusz 3

Trzeci przeanalizowany przypadek dotyczy operacji frachtu lotniczego oraz operacji logistycznych. Klientem jest firma z sektora „high-tech”, a dostawcą duża firma logistyczna. Dostawca, współpracując z klientem od ponad 10 lat, świadczył usługi polegające na zarządzaniu magazynem surowców, komponentów i półproduktów do produkcji, frachty morskie i lotnicze dostaw tych surowców i komponentów do produkcji z zagranicy, wreszcie wysyłkę gotowych produktów drogą lotniczą do odbiorców zlokalizowanych na całym świecie. W roku 2010 wartość kontraktu przekroczyła 28 milionów dolarów, z czego większość stanowiły opłaty za frachty.

Standardowo, jak większość dużych przedsiębiorstw, zleceniodawca co roku organizował przetargi na usługi logistyczne w celu aktualizacji stawek pod kątem zmian rynkowych.

Zleceniobiorca, ze względu na swoje powiązania z konkretną linią lotniczą, był w stanie wykazać się przewagą konkurencyjną w zakresie ceny za frachty lotnicze z konkretnego regionu pozyskiwania surowców i komponentów do kraju, gdzie odbywała się produkcja. Dlatego regularnie organizowane przetargi nie wpływały na ceny oferowane przez dostawcę usług.

Dostawca usług nie był zainteresowany w pokazywaniu możliwości oszczędnościowych, ponieważ zyski osiągane w wyniku takich powiązań nie były współdzielone przez klienta z dostawcą. Co prawda operator logistyczny proponował pewne działania zmierzające do osiągania oszczędności przez klienta, które historycznie wahały się pomiędzy 50 tys. dolarów a 100 tys. dolarów, ale stanowiło to jedynie niewielki ułamek kosztów ponoszonych przez klienta za usługi frachtowe i logistyczne.

Wymienione fakty spowodowały, że klient zaczął poszukiwać nowych rozwiązań w zakresie innego sposobu budowania relacji z dostawcą i stworzenia innego modelu współpracy. Stworzony, zgodnie z metodologią Vested, nowy model współpracy obejmował kilka obszarów, z których jeden dotyczył modelu rozliczeń, zmierzającego do zainteresowania dostawcy wdrażaniem rozwiązań nowatorskich.

Podstawą rozliczeń było osiągnięcie określonych stawek za kilogram przewożonych ładunków. W przypadku nieumiejętności uzyskania przez dostawcę od linii lotniczych uzgodnionych stawek, rozpisywany był nowy przetarg za usługi. Koszty frachtu natomiast przekazywane były klientowi bez naliczania marży przez dostawcę (wcześniej to właśnie na tym polegał w głównej mierze zysk dostawcy).

Stawki frachtowe były rocznie indeksowane, zgodnie ze zmianami wprowadzanymi przez linie lotnicze.

Zysk dostawcy usług zawierał się w możliwościach uzyskania oszczędności. Jeżeli te oszczędności sięgały mniej niż 2%, wówczas 15% zaoszczędzonej kwoty trafiało do dostawcy. Jeżeli mieściło się to w granicach pomiędzy 2% a 4%, wówczas udział w zyskach wynosił już 30%. Jeżeli oszczędności przekraczały 4%, wówczas udział w zyskach wzrastał do 45%.

Dodatkowym benefitem dla dostawcy było uzgodnienie, że w przypadku osiągnięcia 2% oszczędności, przy jednoczesnym osiągnięciu uzgodnionego poziomu obsługi, kontrakt był automatycznie przedłużany o kolejny rok.

Możliwości zmian modelu współpracy

Powyżej przedstawiono trzy przykłady usług „standardowych”, które nie kryją w sobie szczególnie wysokiej wartości dodanej, i w których nie dostrzegana jest możliwość zmiany modelu współpracy. Jak pokazano w scenariuszach, zarówno zmiana podejścia, jak również osiągnięcie nadzwyczajnych wyników, są możliwe nawet w przypadku takich usług, jak transporty cało-pojazdowe czy fracht lotniczy lub morski.