Marchewka w plasterkach

Jakie kroki może wobec tego przedsięwziąć pracodawca, aby nie tylko utrzymać wysoki poziom motywacji i wydajności swoich pracowników, ale także zwiększać ich motywacje, omijając pułapki, w jakie wpadają przełożeni niezdający sobie sprawy z mechanizmów mobilizujących ich podwładnych?

Amerykańskiemu mówcy motywacyjnemu, Zigowi Ziglarowi, często skarżono się, że bodziec motywacyjny ma dość krótkie działanie. Odpowiadał na to, że kąpiel również i dlatego właśnie zaleca się korzystać z niej regularnie.

Miebach Consulting przeprowadził w Niemczech badania, które objęły kadrę kierowniczą i pracowników logistycznych niższego szczebla. Zespół badawczy Miebach przeprowadził sondę wśród 134 pracowników, w tym 92 pracowników operacyjnych i 42 kierowników działających w różnorakich branżach, m.in. w produkcji dóbr przemysłowych, automotive i w usługach logistycznych.

Motywacja wewnętrzna versus motywacja zewnętrzna

Próbowano odpowiedzieć na pytanie: w jakim stopniu pracownicy logistyczni są zmotywowani i co w szczególności mobilizuje ich do pracy?

W skali dziesięciostopniowej, gdzie 10 oznacza pełną motywację, a 1 jej brak, średnie wyniki przekrojowo przez branże to 6,8 dla pracowników operacyjnych i 6,9 dla kadry kierowniczej. Choć wynik wydaje się raczej pozytywny, pozostawia on jednak wiele przestrzeni dla poprawy. Jakie czynniki w oczach pracowników wpływają zatem na odczucia związane z wypełnianiem swoich obowiązków?

Stopień motywacji jest w głównej mierze wypadkową czynników materialnych i niematerialnych, takich jak atmosfera panująca w firmie, wzajemna komunikacja, satysfakcja czerpana z własnych osiągnięć oraz przyjemność płynąca z wykonywanej pracy

Stopień motywacji jest w głównej mierze wypadkową czynników materialnych i niematerialnych, takich jak atmosfera panująca w firmie, wzajemna komunikacja, satysfakcja czerpana z własnych osiągnięć oraz przyjemność płynąca z wykonywanej pracy. Te kluczowe elementy, rozumiane jako wewnętrzne składniki motywacji, często nie są w ogóle brane pod uwagę przez kierownictwo, które wskazuje na bodźce pochodzące niejako z zewnątrz, jak organizacja pracy, odpowiedzialność itd. Taka rozbieżność w ocenie sytuacji niesie ze sobą ryzyko całkowitego zignorowania potrzeb pracowników. Brak konkretnego odzewu ze strony kierownictwa, oceny pracy, czy szczerej pochwały, odbiera chęć do działania i wysiłku, a co za tym idzie, obniża produktywność zespołu. No bo po cóż się starać, skoro nie wiadomo, jak ocenione są owoce naszego wysiłku?

Instrumenty zwiększające motywację pracowników

Pracownicy zapytani o czynniki motywujące najczęściej wymieniają bodźce materialne ze wskazaniem na podwyższenie pensji (21%) oraz możliwości rozwoju i kariery (11%). W czołówce elementów motywujących znalazły się także: docenienie wyników pracy oraz prawidłowa komunikacja kadry kierowniczej z podwładnymi. Sprawa wygląda podobnie u samej kadry, która jednak inaczej podchodzi do kwestii wynagrodzenia. Bardziej motywujący czynnik stanowi nie niewielkie podwyższenie stałego dochodu, ale system premii uzależnionych od wyników w pracy. Amerykańskiemu mówcy motywacyjnemu, Zigowi Ziglarowi, często skarżono się, że bodziec motywacyjny ma dość krótkie działanie. Odpowiadał na to, że kąpiel również i dlatego właśnie zaleca się korzystać z niej regularnie. W przypadku nieznacznego podniesienia dochodu, po kilku miesiącach następuje przyzwyczajenie się, a wraz z nim powolna śmierć motywacji.

Błędne założenia metodyczne oraz brak przejrzystości systemu premiującego wprowadzają tylko poczucie niepewności u pracowników, obniżając w ten sposób ich motywację

Uczciwe premie oraz ich sprawiedliwe dawkowanie powiązane z wynikami pracy pozwalają na długotrwałą motywację pracownika oraz są wyrazem bezpośredniego docenienia zaangażowania w wykonywanie powierzonych zadań.

Wynagradzanie wydajności – tak, ale z głową!

System premii w oczach kierownictwa uchodzi za jedną z najlepiej sprawdzających się form zachęty. Trzeba jednak zaznaczyć, że bez prawidłowej realizacji może okazać się nieefektywny, a nawet przynoszący skutki odwrotne od zamierzonych. W sektorze logistycznym kryteriami do sprawdzania wydajności pracowników są najczęściej statystyki błędów (71% odpowiedzi respondentów) np. procent pomyłek przy kompletacji. Także tzw. wskaźnik OTD (on time delivery) czyli procent dostaw na czas jest brany pod uwagę w znacznej liczbie firm (47%). Wyniki ankiety pokazują, że błędne założenia metodyczne oraz brak przejrzystości systemu premiującego wprowadzają tylko poczucie niepewności u pracowników, obniżając w ten sposób ich motywację. Żeby przydzielanie premii spełniało funkcję narzędzia motywującego, trzeba pamiętać o następujących aspektach: cele muszą być realistyczne i zakomunikowane w sposób przejrzysty, pracownicy muszą zostać zaangażowani w proces wyznaczania celów, pracownicy powinni być regularnie informowani o stanie ich pracy oraz osiągniętej wydajności.

Demotywatory

Oprócz przytoczonych czynników motywujących istnieje także mnóstwo czynników obniżających poziom motywacji. Na liście najważniejszych demotywatorów znalazły się: nieprzyjemna i kapryśna postawa kadry kierowniczej (24%), poczucie niesprawiedliwości (16%), niedocenienie wyników pracy (12%) oraz nieefektywna komunikacja z kierownictwem (8%). Zniechęca także brak organizacji pracy, czego przykładem są wadliwe narzędzia pracy, czy niewystarczające zasoby siły roboczej. Pozostałe czynniki to brak współpracy z kierownictwem, dezinformacja, nieodpłatne nadgodziny, nierealistyczne cele stawianie pracownikom oraz brak możliwości rozwoju.

Utrzymanie pracownika w firmie

Brak motywacji jest jedną z najczęstszych przyczyn rozglądania się pracownika za nowym miejscem pracy. Dlatego też firmy wypracowały sobie systemy motywacyjne mające na celu identyfikację pracowników z miejscem pracy, a co za tym idzie, większy wkład w rozwój firmy.

Uczciwe premie oraz ich sprawiedliwe dawkowanie powiązane z wynikami pracy pozwalają na długotrwałą motywację pracownika oraz są wyrazem bezpośredniego docenienia zaangażowania w wykonywanie powierzonych zadań

Dzięki temu maleją koszty związane z rekrutacją, utratą know-how i wdrażaniem nowych pracowników. Jest to zatem rozwiązanie przynoszące obopólne korzyści. Jak mocno związani czują się pracownicy sektora logistycznego z ich zakładami? W skali dziesięciostopniowej średnia ocen u pracowników to 7,4, u kierownictwa 7,6. Jest to całkiem niezły wynik, co znów nie znaczy, że nie może być lepiej. Obecny poziom identyfikacji z firmą to zasługa atmosfery w pracy (20%) i współpracy z kolegami (17%). Owe czynniki społeczne wpływają na pracowników najsilniej, pod warunkiem jednak, że wynagrodzenie jest na odpowiednim poziomie, biorąc pod uwagę warunki lokalne. Nie ma się co łudzić: jeżeli ten warunek nie jest spełniony, nawet po najmocniejszych więzach w pracy nie pozostanie śladu w momencie, kiedy na horyzoncie pojawi się znacznie lepiej płatna oferta. Satysfakcja płynąca z wykonywanej pracy, atrakcyjny pakiet socjalny oraz relacje z kierownictwem oparte na dialogu stanowią fundamenty lojalności. Z punktu widzenia kierowników to sama atrakcyjność firmy, jej image czy popularność na rynku stwarza silne poczucie identyfikacji u pracownika (24%). Kierownictwo dostrzega jednak czynniki tak mocno cenione przez swoich podwładnych, jak środowisko pracy (17%) oraz nastawienie kadry kierowniczej do pracowników (15 %).

Najczęstsze powody zmiany pracy

W świecie logistyki wpływ na decyzję o zmianie miejsca zatrudnienia mają liczne czynniki. Dla 39% badanych osób jest to otrzymanie stałej umowy o pracę. Pokazuje to nie tylko, jak ważne dla pracowników jest poczucie bezpieczeństwa, ale także jak wielu z nich ma z pracodawcą umowę inną niż umowa o pracę na czas nieokreślony. W specyficznej branży, jaką jest logistyka, 22% respondentów opowiada się za zwiększeniem wynagrodzenia, jednak gdy poprawa zarobku nie jest znaczna (wg szacunków nie większa niż 12%), wysoki poziom motywacji w obecnej pracy może ten fakt zrekompensować. Wystarczającym powodem do zmiany pracy dla 9% respondentów jest pogorszenie się atmosfery w pracy, a więc jednego z istotnych czynników wpływających na motywację. Receptą na obniżenie niekorzystnej fluktuacji pracowników jest połączenie konkurencyjnego wynagrodzenia i czynników socjalnych, które mogą być realizowane poprzez interesujące szkolenia (szczególnie te w atrakcyjnych lokalizacjach) lub imprezy integracyjne. Pozostałe wymieniane przez respondentów powody zmiany pracy to brak samorealizacji w pracy, nieciekawy zakres obowiązków itd.

Działania zalecane

Każdy z instrumentów motywujących ma swoją rację bytu, trzeba jednak pamiętać, że najlepszy efekt przynosi ich odpowiednie dostosowanie do indywidualnych warunków panujących w zakładzie. Wyniki badania przeprowadzonego przez Miebach Consulting, poza bodźcami materialnymi, podkreślają kluczową rolę komunikacji w firmie, rozwiązywania konfliktów oraz klarownej i obiektywnej oceny wydajności pracownika. Badanie pokazało, że świadomość tych czynników „miękkich” jest często niewystarczająca wśród kadry kierowniczej.

Brak motywacji jest jedną z najczęstszych przyczyn rozglądania się pracownika za nowym miejscem pracy

Procesy motywacyjne ukierunkowują zachowania jednostki tak, aby prowadziły do zamierzonych wyników. Jeśli człowiek jest świadomy wyniku wykonywanych czynności, wówczas ten wynik nazywa się celem. I to właśnie klarowne, sprawiedliwe i obiektywne definiowanie celów oraz mierzenie stopnia ich osiągnięcia stanowią kręgosłup systemu motywacyjnego.