Zaangażuj swoich pracowników

Firmy z rankingu „100 Najlepszych Pracodawców w Ameryce” opracowanego przez magazyn „Fortune” uzyskują stopę zwrotu z kapitału o 3,5 procent wyższą niż inne przedsiębiorstwa z branży nieobecne w tej klasyfikacji, mające niższy poziom zaangażowania. Instytut Gallupa podaje, że w organizacjach osiągających najlepsze rezultaty proporcja pracowników zaangażowanych do osób aktywnie niezaangażowanych wynosi niemal 10:1 (9,57:1).

Sposób na większe zyski

Zaangażowani pracownicy współtworzą bardziej efektywne organizacje, sprawniej wywiązują się ze swoich obowiązków i zostają dłużej w jednej firmie. Zatrudnieni o najwyższym poziomie zaangażowania osiągają wyniki lepsze o 17 procent, a ich odejście z firmy jest o 87 procent mniej prawdopodobne w porównaniu z osobami o niższym poziomie zaangażowania.

Wniosek jest prosty: organizacje skutecznie angażujące swoich pracowników osiągają większe zyski. Właściciele firm transportowych powinni sobie odpowiedzieć na pytanie: a jak to wygląda w moim przedsiębiorstwie?

Pozycja w hierarchii a zachowanie

W 2003 roku Keltner, Gruenfeld i Anderson przeprowadzili eksperyment. Uczestnicy byli dzieleni na pary, w których jeden (wybrany losowo) wykonywał zadanie, a drugi pełnił rolę jego kontrolera. Na stoliku w sali, w której pracowali, stał talerzyk, a na nim cztery ciastka. I to właśnie na tym talerzyku, a nie na wykonywanym przez pary zadaniu koncentrowała się uwaga badaczy. Pytanie brzmiało: komu przypadnie przedostatnie ciastko, po tym, jak obaj uczestnicy zjedzą już po jednym? (Wiadomo, że ostatnie zwykle zostaje na talerzu.)

Wyniki jednoznaczne wskazały na to, że zdecydowanie więcej ciastek przypadło osobom, które w badaniu pełniły rolę kontrolera. Okazuje się, że nawet w warunkach laboratoryjnych można zaobserwować wpływ hierarchii na zachowanie ludzi.

Z własnego doświadczenia moglibyśmy przywołać dużo innych, poważniejszych niż liczba zjedzonych ciasteczek, przykładów na to, że szef stanowi osobę ważną, na której skupia się uwaga pracowników. A jego zachowanie jest dostrzegane, zapamiętywane i często naśladowane. To dobra wiadomość, bo dzięki temu przełożony ma duży wpływ na kształtowanie zachowania swoich pracowników.

Szef powinien umieć komunikować

Z badań wynika, że jednym z istotniejszych narzędzi wpływu są umiejętności komunikacyjne przełożonego, które przekładają się na wzrost zaangażowania pracowników i zwiększenie ich przywiązania do firmy, co z języka angielskiego można określić słowem commitment[1]. Zatem postawa szefa ma bardzo ważne znaczenie jesli chodzi o zauważalny wzrost produktywności, czyli tłumacząc jeszcze bardziej bezpośrednio – zyski.

W opinii ekspertów, menedżerów HR wyższego szczebla, kluczowymi dla budzenia zaangażowania umiejętnościami komunikacyjnymi są: wyrażanie się jasno, w sposób dopasowany do odbiorcy, wyjaśniając co i dlaczego jest w danej chwili istotne z punktu widzenia dobra firmy. Komunikacja powinna być skoncentrować na celach i faktach. Bardzo istotną rolę odgrywają także: umiejętność słuchania, pozytywna atmosfera i szacunek dla rozmówcy[2].

Otwarta komunikacja

Jak tą wiedzę przełożyć na konkretne efekty w swoim zespole lub w całej firmie? Pierwszym krokiem w rozwoju zaangażowania pracowników przez menedżera powinna być otwarta komunikacja – najpierw w relacji przełożony – podwładny, a następnie w zespole: bezpośrednio pomiędzy współpracownikami.

Czym jest otwarta komunikacja i dlaczego może być użyteczna? Pisząc w skrócie, chodzi o umiejętność:

1. Rzeczowego powiedzenia o co chodzi (wprost, bez niedomówień, nie pozostawiając wątpliwości co do treści komunikatu).

2. Mówienia koncentrując się na faktach, celach i rozwiązaniu (zamiast na interpretacjach, domysłach i założeniach).

Z doskonalenia się w sztuce otwartej komunikacji paradoksalnie wynika też umiejętność swoistego „czytania między wierszami”, gdy uważnie słuchamy wypowiedzi innych.

Dla przykładu wyobraźmy sobie sytuację, kiedy w biurze pada zdanie „Skończyły się zszywki”. Być może ktoś po prostu stwierdził w ten sposób fakt: „zszywek nie ma”. Być może jednak jest to apel w stronę sekretarki, która zszywki kupuje „kup zszywki” lub ktoś wyraża jakąś emocję („irytuje mnie niezorganizowanie sekretarki, bo nie ma zszywek”). Ktoś może też chcieć lekko podkreślić swoją pozycję w firmie („jestem od ciebie wyższy stopniem i mówię ci, co powinnaś zrobić – kupić zszywki”).

Cztery znaczenia

W tym bogactwie możliwości porządek zaprowadził psycholog Friedemann von Thun, wyróżniając w wypowiedziach cztery płaszczyzny znaczeniowe:

1. Rzeczową – chcemy przekazać konkretną informacje.

2. Apelu – chcemy przekonać kogoś, by coś dla nas zrobił.

3. Ujawniania siebie – chcemy przekazać to co myślę, czuję, uważam, nie wypowiadając tego bezpośrednio.

4. Relacji – chcemy zaznaczyć jakie panują stosunki między rozmówcami.

Ich istotność w kontekście pracy zawodowej można zauważyć, jeśli zamiast o zszywkach pomyślimy o zdaniu „Jan ma już dwa dni opóźnienia” i o rozmowie, która nastąpi potem.

Ważne są konkrety

Jeżeli pracownicy i szef pozostaną na płaszczyźnie rzeczowej, czyli będą chcieli przekazać i/lub uzyskać konkretną, precyzyjną informację:

– Rozmowa przebiegnie szybciej, bez pobocznych wątków.

– Łatwiej będzie wychwycić, który element zawiódł i jaki trzeba w przyszłości poprawić.

– Wszyscy, niezadowoleni z powodu opóźnienia, powiedzą co myślą i przejdą do konkretów, czyli poszukiwania rozwiązania lub wyciągnięcia wniosków.

– To co potrzebne zostanie załatwione podczas rozmowy i nie będzie później wracać jako nie zamknięty temat.

– Rzeczowe podejście do problemu będzie budowało motywację zespołu, poczucie porządku i własnej kompetencji.

Dać coś komuś do zrozumienia

Warto przeanalizować skutki sytuacji, w której pracownicy i szef będą poruszać się po wszystkich czterech płaszczyznach, świadomie powstrzymując się od szczerej wypowiedzi wprost. Zatem ich cel zacznie stanowić chęć „dania czegoś do zrozumienia” swojemu rozmówcy, uważając przy tym, że pewne rzeczy są oczywiste i każdy powinien to wiedzieć. Jeśli dojdzie do tego typu łańcucha zdarzeń, to:

– Nieporozumienia wydłużą całą rozmowę. Na przykład kiedy komunikat, który miał być stwierdzeniem faktu, zostanie odebrany jako niesłuszna próba manifestowania władzy i wyjaśnienia zajmą dłuższą chwilę. Wpłynie to destabilizująco na rytm pracy.

– Sformułowane nie wprost apele mogą zostać zupełnie zignorowane. No bo „skoro nie otrzymałem jasnego polecenia tylko jakieś sugestie, to one nie obowiązują, przynajmniej mojej osoby”.

– Jeśli nie zostanie jasno powiedziane co się stało, co poszło nie tak i co z tym na przyszłość robimy, rozmowa może nie przynieść efektów.

– Ryzykujemy koncentrację na poszukiwaniu winnego lub unikaniu rozprawienia się z tematem.

– Łatwiej jest skrytykować kogoś nie wprost, tylko sugerując pewne kwestie. Takie zachowanie jednak odbija się potem negatywnie na atmosferze wśród pracowników, co na pewno nie jest korzystne dla zysków przedsiębiorstwa.

Z naszego doświadczenia nieprecyzyjna komunikacja, czyli druga sytuacja opisana powyżej, w której chcemy przekazać pracownikom czy współpracownikom jakąś sugestię nie robiąc tego wprost, bardzo często kończy się porażką. Takową stanowią z pewnością nieporozumienia, negatywne emocje, zaognienie konfliktu/konfliktów.

Jak powinien działać szef?

Poniżej podpowiadamy jak można zabrać się za wprowadzenie otwartej komunikacji w swoim zespole.

1. Pierwszym krokiem jest automonitoring. Obserwując siebie i swoje rozmowy w trakcie pracy, mając „z tyłu głowy” cztery wymienione wyżej płaszczyzny zdefiniowane przez von Thuna, dostrzeżemy, których rodzajów wypowiedzi sami używamy najczęściej. Sprawdzam, czy zostałem dobrze zrozumiany przez innych? Dzielę się kluczowymi informacjami z pracownikami? Jasno mówię o swoich intencjach/celach w trudnych sytuacjach? Chcąc być dobrym przełożonym, sugerujemy przemyśleć własne zachowania.

2. Następnie będziemy mogli bardziej świadomie kierować tym, co mówimy i trzymać się płaszczyzny rzeczowej.

3. Jednocześnie warto przejść do obserwacji pracowników – jakie tendencje dominują u nich? Czy są bezpośredni w komunikacji pomiędzy sobą oraz w relacji z przełożonym? Dzielą się swoimi wątpliwościami? Dopytują by lepiej zrozumieć zadanie? Jak wpływa to na ich pracę i atmosferę w firmie?

4. Warto zachęcać pracowników do wyrażania swojej opinii na różne tematy i doceniać to, że postanowili przekazać własne poglądy. Zwłaszcza, gdy zagadnienie było dość „delikatne” i szczera wypowiedź mogła się wydawać ryzykowna. Tematy dotyczące rekrutacji nowych osób, atmosfery w zespole, źródeł problemów i zmian w realizacji zadań.

5. Jeżeli ktoś w naszej obecności formułuje komunikat nie wprost, spokojnie dopytać, o co naprawdę mu chodzi. W ten sposób sygnalizujemy, że mówienie wprost jest jedyną dostępną formą komunikacji, za to nie ma ograniczeń co do treści wypowiedzi i wypowiadanych opinii. Brakuje w ten sposób tzw. cenzury i ewentualnych konsekwencji zbyt dużej szczerości.

Źródła:

Rigoni, B., Asplund, J. (2016). Strengths-Based Employee Development: The Business Results, źródło: http://www.gallup.com/businessjournal/193499/strengths-based-employee-development-business-results.aspx?g_source=EMPLOYEE_ENGAGEMENT&g_medium=topic&g_campaign=tiles

Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110(2), 265-284.

Bambacas, M. i Patrickson, M. (2008). Interpersonal communication skills that enhance organisational commitment. Journal of Communication Management, (2008) Vol. 12 Iss: 1, 51 – 72

Schulz von Thun, F. (2007). Sztuka rozmawiania. Kraków : Wydawnictwo WAM, 2007.

[1] Brunetto i Farr-Wharton, 2004; Meyer i Herscovitch, 2001; Tansky i Cohen, 2001 za: Bambacas i Patrickson, 2008.

[2] Bambacas i Patrickson, 2008.