Przemysł 4.0 – rewolucja czy ewolucja?

Idea Przemysłu 4.0 zakłada wielokierunkową komunikację pomiędzy ludźmi, maszynami oraz pozostałymi urządzeniami. Często jednak błędnie spłycana jest ona jedynie do jednego obszaru, który ulega tym usprawnieniom (m.in. robotyzacji). Brakuje odpowiedzi na pytanie o konsekwencje tych udoskonaleń na funkcjonowanie całej firmy, a nawet jej otoczenia.

Wspominam o tym, ponieważ od wielu lat wspieramy firmy w ich systematycznym rozwoju, i z naszego doświadczenia wynika, że dużo lepsze efekty można osiągnąć patrząc na organizację w sposób kompleksowy niż skupiając się na poszczególnych jej obszarach, które wymagają usprawnienia.

Współcześnie, podejście do transformacji przedsiębiorstw przyjmuje jednak wiele form – wśród nich można wyróżnić dwa główne nurty – jeden z nich nastawiony jest właśnie na spojrzenie długofalowe, a drugi krótkofalowe.

Fragmentaryzacja podejścia – czy na pewno ma sens?

Optymalizacja punktowa jest nadal często wybieranym podejściem. Trudno się dziwić, ponieważ jest ona znacznie prostsza w realizacji i przy braku doświadczenia czy wiedzy daje dużo lepsze rezultaty niż całościowe spojrzenie na firmę. Jednak posiada również wiele ograniczeń i „niewiadomych”. Przyspieszenie pracy jednego działu niekoniecznie musi zatem oznaczać lepsze rezultaty.

Podejście punktowe najłatwiej jest zobrazować/wytłumaczyć porównując je do drużyny wioślarskiej – jeśli brakuje w niej współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami (jeden wioślarz wiosłuje szybciej, drugi wolniej) łódź posuwa się do przodu, jednak dużo wolniej niżby mogła (jeśli obaj pracowaliby w porównywalnym tempie), a w ekstremalnych przypadkach zaczyna kręcić się w kółko, pozostając cały czas w tym samym punkcie pomimo pozornych usprawnień. Takie samo zjawisko występuje, kiedy przepływ przez firmę zostaje zaburzony – np. poprzez pojawienie się nadmiernej przepustowość jednego z etapów produkcji, który nie jest dopasowany do potrzeb i możliwości innych wydziałów (robotyzacja może wtedy przynieść więcej szkód niż pożytku). I to właśnie brak postępu pomimo wprowadzonych udoskonaleń jest głównym ograniczeniem „wyrywkowego” spojrzenia na firmę i pociąga za sobą wiele negatywnych konsekwencji, m.in.:

• Brak umiejętności wykrycia skutków, które mają negatywny wpływ na zoptymalizowany proces, a nie pochodzą bezpośrednio z niego (np. działy, które nie uległy udoskonaleniu mogą obniżać efektywność obszarów, które zostały zoptymalizowane).
• Dużo wyższe koszty wprowadzenia zmian w perspektywie długoterminowej, wynikające z braku określenia wpływu wprowadzonych usprawnień na funkcjonowanie całej firmy (nie zostało przewidziane, że zmiana w dziale X wymusi na firmie wprowadzenie zmiany w dziele Y).

Z naszego doświadczenia wynika, że rozpoczęcie pracy nad jednym obszarem ma sens wyłącznie wtedy, kiedy potrafimy przewidzieć konsekwencje wprowadzanych zmian na funkcjonowanie całej firmy i odpowiednio na nie zareagować.

Metoda małych kroczków, czyli jak skutecznie podnieść poziom organizacji firmy

Kompleksowość podejścia to nie tylko umiejętność spojrzenia całościowego na firmę, to również umiejętność podzielenie realizacji projektu na konkretne/wyraźne etapy (m.in. analizę sytuacji wewnętrznej/wyjściowej firmy, określenie mocnych i słabych stron, wyznaczenie priorytetowych celów biznesowych, uświadomienie ryzyka). Pozwala ono w pełni przygotować się do projektu, a tym samym mieć świadomość wprowadzanych zmian i ich ewentualnych/możliwych konsekwencji.

Każdy z naszych klientów posiada bardzo złożoną strukturę, która opiera się na odmiennych metodach zarządzania, zróżnicowanej kadrze oraz indywidualnych strategiach i misjach. Dodatkowo firmy te znajdują się na różnym etapie rozwoju. I właśnie dlatego metoda małych kroków jest dużo bardziej skomplikowana od podejścia punktowego – wymaga od partnera biznesowego dużo większej wiedzy i doświadczenia, ponieważ każdy projekt to tak naprawdę osobny byt, rządzący się własnymi prawami.

Pierwszym krokiem koniecznym do podniesienia jakości organizacji firmy (niezależnie od punktu, w którym się obecnie znajduje) jest uświadomienie kadrze zarządzającej zależności, które występują w strukturze wewnętrznej, a następnie skonstruowanie procesu transformacji, w taki sposób, aby zmiana została przeprowadzona w najbardziej efektywny sposób (a równocześnie była możliwie, jak najmniej uciążliwa dla klienta).

Podczas podejmowania decyzji o transformacji należy upewnić się, że zaproponowane zmiany są możliwe do wprowadzenia, partner biznesowy przedstawił nam ich wpływ na funkcjonowanie całej firmy oraz jasno określił ryzyko. Kompleksowe spojrzenie na firmę przynosi wiele pozytywnych konsekwencji, między innymi pozwala na:

• Skuteczne ograniczenie oraz zminimalizowanie ryzyka zaburzeń przepływu dzięki świadomości konsekwencji wdrożonych zmian (wprowadzenie i dopasowanie do organizacji firmy różnych strategii zarządczych oraz narzędzi, które pozwolą odpowiednio wcześnie podjąć ewentualne działania korygująco – zapobiegawcze).
• Dostosowanie procesu komunikacji do nowego sposobu przepływu informacji (np. poprzez odpowiednio wczesne przygotowanie kadry do zmian w organizacji procesu).
• Przygotowanie wielu scenariuszy, umożliwiających ograniczenie negatywnych skutków ewentualnych problemów dzięki ich świadomość jeszcze przed rozpoczęciem projektu.
• Zmniejszenie łącznego kosztu realizacji projektu dzięki znajomości jego poszczególnych etapów oraz ograniczeniu nagłych sytuacji, na które nie jesteśmy przygotowani.

To nie narzędzia są rozwiązaniem w takich przypadkach, ale dobrze zaprojektowany i przeanalizowany proces wprowadzania zmian, który jest dostosowany do obecnej kultury organizacyjnej i uwzględnia jej ograniczenia, a także dostępne narzędzia.

Czasami więcej znaczy mniej

Rolą wiarygodnego partnera biznesowego jest szczerość wobec klienta i działanie wyłącznie na jego korzyść. W ekstremalnych warunkach jest to również uniemożliwienie wprowadzania nagłych zmian w sposób nieprzemyślany w firmach, które nie są na nie gotowe. Może to bowiem doprowadzić do zbyt dużych strat, a tym samym nieefektywnego wykorzystania potencjału wprowadzonych usprawnień.