ERP na warunkowym

Według raportu Panorama Consulting Group aż 36% respondentów nie było w stanie określić czy projekt wdrożeniowy zakończył się sukcesem czy porażką. Dane świadczą chociażby o tym, że przedsiębiorstwa nie do końca wiedzą, jakich korzyści powinny się spodziewać, przechodząc cyfrową transformację. Z tej perspektywy można zaryzykować stwierdzenie, że wynik większości wdrożeń ERP zależy od organizacyjnego zarządzania zmianami, które finalnie decyduje o całym procesie transformacji i rentowności inwestycji.

Najtrudniejszy pierwszy krok

Pierwszy krok do rozpoczęcia procesu transformacji ma na celu przeprowadzenie oceny posiadanych zasobów software’owych i ustalenie, na jakim etapie cyfryzacji znajduje się przedsiębiorstwo. To z pozoru banalne działanie pomaga zidentyfikować obszary w obrębie organizacji, które powinny zostać zmienione w pierwszej kolejności. Pominięcie tego kroku może w późniejszym okresie spowodować efekt domina.

– Jeżeli nie ma solidnej podstawy, cała „konstrukcja” jaką jest budowanie cyfrowej infrastruktury przedsiębiorstwa runie w gruzach albo jej budowa będzie ciągnęła się w nieskończoność – wyjaśnia Sławomir Kuźniak, dyrektor ds. zarządzania produktem z BPSC, śląskiej spółki, która ma na swoim koncie kilkaset zrealizowanych wdrożeń w branży produkcyjnej, w dystrybucji i usługach.

– Doświadczenie pokazuje, że przygotowanie się do implementacji systemu, poprzez określenie celów biznesowych oraz korzyści, jakie chcemy osiągnąć dla wielu firm nie jest sprawą oczywistą, a standardem w polskim biznesie jest „inwestowanie dla samego inwestowania”. Zdarza się, że cyfrowa transformacja staje się bardziej odbiciem rynkowych mód i najpopularniejszych tendencji, niż odpowiedzią na faktyczne potrzeby przedsiębiorstwa – co często weryfikujemy podczas wymiany oprogramowania – tłumaczy Sławomir Kuźniak.

Choć zgodnie z danymi firmy analitycznej Panorama Consulting Group 57% przedsiębiorstw uznaje zrealizowane wdrożenie za sukces, to opóźnienia i dodatkowe koszty zdarzają się bardzo często. Powodem jest nieumiejętne określenie priorytetów i kluczowych obszarów wymagających optymalizacji oraz podejście waterfallowe do samej implementacji, skupianie się na bardzo szczegółowych elementach, a nie patrzenie na całość rozwiązania. Zmiana podejścia na „zwinne” w samej implementacji pozwala na sterowanie zakresem uruchomienia nowego oprogramowania i bieżące wyznaczanie kierunków, w jakich ta implementacja powinna pójść. Pozwala to na szybkie reagowanie – „wyłapywanie” kluczowych elementów, które powinny być zoptymalizowane, a nie skupianie się na pojedynczych elementach, które w końcowym rozrachunku okazują się zbędne lub wręcz kosztotwórcze.

Stawiaj pytania „co?” i „w jaki sposób?”, a nie „ile?”

To skuteczna strategia zarządzania zmianami pomaga organizacjom sterować oczekiwaniami i definiować obszary, które wymagają usprawnień, a w efekcie wpłynąć na sukces projektu i rentowność inwestycji. Bywa jednak, że firmy nastawiają się na osiągnięcie spektakularnych efektów w bardzo krótkim okresie, tymczasem liczenie zwrotu z inwestycji w przypadku systemów ERP nie do końca ma sens, a przynajmniej nie wtedy, gdy za wszelką cenę chcemy odpowiedzieć na pytanie: „ile?”.

– Jeżeli dostawca twierdzi, że wdrożenie systemu pozwoli zaoszczędzić określoną sumę pieniędzy w określonym czasie, to powinien to wprost zadeklarować w umowie. W innym wypadku pozostaje to w sferze domysłów, a co gorsze, powoduje w odbiorcach przeświadczenie o braku profesjonalizmu i fałszywych obietnicach – zwraca uwagę Adam Stańczyk, Business Solution Owner z BPSC.

Rozpoczynanie transformacji z wygórowanymi oczekiwaniami jest na ogół pierwszym krokiem do „wdrożeniowych niepowodzeń”, które mogą przybierać wiele form, od całkowitej porażki operacyjnej po konieczność wprowadzenia drobnych modyfikacji. Wszystko rozbija się o konfrontacje oczekiwań z rzeczywistością i faktycznymi możliwościami zarówno po stronie przedsiębiorcy, jak i dostawcy.

Pracownicy weryfikują wdrożenie

Warto zwrócić uwagę również na fakt, że coraz więcej realizowanych projektów wdrożeniowych dotyczy wymiany informacji pomiędzy maszynami a oprogramowaniem bez udziału człowieka. Kolejne zamiany technologiczne powodują, że w najbliższym czasie wyzwaniem dla branży stanie się chociażby inne podejście do implementacji systemów opartej o techniki zwinne lub wdrożenie metod visual management.

– Firma to pracownicy i to oni ostatecznie staną się recenzentem wdrożonego systemu. Jedną z barier w cyfrowej transformacji przedsiębiorstw są tzw. bariery mentalne zespołu, wynikające z obawy przed zmianą. To pole dla metod visual management, które dotyczą zarządzania zespołami ludzkimi. Obraz okazuje się dużo łatwiejszą formą prezentacji danych, dlatego w odniesieniu do realizacji produkcji staje się powoli sposobem na oswojenie zespołu z technologią, podnoszenie jakości, optymalizację procesów i wspieranie pracy ludzi w przedsiębiorstwach – szczególnie tych, w których duże znaczenie odgrywa analiza danych pozyskiwanych bezpośrednio z hal produkcyjnych – wyjaśnia Przemysław Kędzierski, Product Owner obszaru produkcja z BPSC.

Przedsiębiorcy i dostawcy niejednokrotnie zastanawiali się, dlaczego część ERP kończy się niepowodzeniem. Prawda jest taka, że wynik większości wdrożeń ERP zależy od organizacyjnego zarządzania zmianami i tego, jak organizacja oraz jej pracownicy przygotowani są do wejścia w proces zmian.