Analizy w łańcuchu dostaw

W ślad za organizacją Supply Chain Council, zajmującą się standaryzacją oraz rozpowszechnianiem wiedzy, do procesów zarządczych łańcucha dostaw zaliczamy: planowanie, zakupy, wytwarzanie, dostarczanie oraz zwroty. Te same kategorie procesów odnajdujemy zarówno wewnątrz firmy, jak i u dostawców oraz klientów. Wspomniany Supply Chain Council proponuje model referencyjny zwany SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)[1], którego założeniem jest umożliwienie przetłumaczenia strategii biznesowej na strategię łańcucha dostaw, pomiary efektywności procesów w literaturze zwanej performance managment, zrozumienie i porównanie osiąganych wyników z konkurencją oraz zidentyfikowanie i monitorowanie procesów, które najprawdopodobniej powodują problemy w osiąganiu wyznaczonych celów. [2]

Należy zwrócić uwagę na wspomniane pojęcie: performance management. Według autorów książki określanej biblią zarządzania – „Kierowanie” oznacza ono miarę sprawności i skuteczności organizacji, czyli jest miarą tego, w jakim stopniu wyznacza ona i osiąga odpowiednie cele. Miara efektywności kierownika jest natomiast określana jako sprawność i skuteczność nie tylko osiągania, ale przede wszystkim wyznaczania tych celów. Skuteczność (effectiveness) jest rozumiana jako poziom obsługi, czy zadowolenia klienta, czyli „robienie właściwych rzeczy”, natomiast sprawność (efficiency) jako miara wykorzystania ekonomicznych zasobów firmy, czyli efektywność gospodarowania, czy „robienie rzeczy we właściwy sposób”. [3]

Atrybuty efektywności

Metodologia SCOR proponuje pięć atrybutów efektywności. Co ciekawe, podzielone są one na dwie kategorie wspomniane już wcześniej, czyli skuteczność i sprawność. Skuteczność ukryta jest pod kategorią skupioną na kliencie, natomiast sprawność na wewnętrznej organizacji. W kategorii skupionej na kliencie rozróżniamy trzy atrybuty: niezawodność, czas reakcji oraz zwinność. W kategorii opisującej sprawność rozróżniamy: koszty oraz zarządzanie aktywami.

Niezawodność ocenia stopień wykonania zadań zgodnie z wymaganiami klienta, a zawiera takie przykładowe miary jak: procent zamówień dostarczonych w całości (w skład tej miary wchodzić może zgodność produktowa oraz ilościowa), zgodność dostawy z czasem potwierdzonym do (np. zgodność rozładunku z datą potwierdzenia oraz poprawność miejsca dostawy), poprawność dokumentacji (np. zgodność warunków płatności na dokumentach, czy zgodność warunków wysyłki), idealny stan produktu (w skład tej miary wchodzić może np. % zgodność instalacji, % produktów, linii zamówienia dostarczonych bez wad). Wymienione miary są jedynie przykładami zawartymi na liście wskaźników opisanych przez Supply Chain Council. Każdy z atrybutów może zostać rozbity na czynniki składowe, natomiast ważnym jest, aby monitorować procesy i zjawiska, które najprawdopodobniej powodują problemy w osiąganiu wyznaczonych celów. Miary powinny służyć usprawnianiu procesów – monitorowanie jest jedynie początkiem drogi zarządzania łańcuchem dostaw poprzez nieustanne usprawnianie. Przykładem zastosowania miary dostawy na czas może być sytuacja w jednej z firm produkcyjnych, gdzie system komputerowy umożliwiał zbieranie danych zgodności dostawy z czasem wymaganym przez klienta. W firmie tej wskaźnik określano jako czas dostawy brutto. Jednocześnie gromadzono dane ukazujące dostawy na czas zgodne z potwierdzeniem uzyskanym z działu planowania produkcji, zwano je czasem dostawny netto. Widzimy, że SCOR nie dokonuje tak głębokiego rozróżnienia zgodności czasu dostawy, a jednak we wspomnianej firmie wskaźnik ten okazał się kluczowy dla rozwoju relacji z klientem. Znacząca różnica w wynikach poszczególnych klientów między wynikiem brutto i netto ukazała potrzeby klientów, które w mierzonym okresie nie były przez firmę zaspokajane. Wprowadzenie wskaźnika unaoczniło rozległość problemu zarządzania relacjami z klientem, natomiast, wypracowanie oraz wybór rozwiązania należał do dalszego planu usprawnienia standardowo stosowanego w danej firmie. Inny przykład ukazuje firmę produkcyjną, w której po wdrożeniu wskaźników uwidocznił się niski poziomu zgodności dostaw, wcześniej zwany netto. Zastosowanie miary podkreśliło problem nie tylko z obsługą klienta, ten problem był oczywisty, ale również skalę niezgodności wykonania planu produkcyjnego.

Czas reakcji. Atrybut opisujący czas reakcji określa szybkość wykonywania zadań. Zatem wskaźnik ten ukazuje szybkość z jaką łańcuch dostaw dostarcza produkty i usługi do klienta. Mogą tworzyć go miary określające zadania w poszczególnych funkcjach łańcucha dostaw, czyli czas cyklu zakupowego, produkcyjnego oraz dostaw. Jak uprzednio SCOR dla każdego czasu cyklu wyróżnia podmiary, na przykład dla czasu cyklu zakupowego można wymienić siedem składowych określających czas cyklu: autoryzacji płatności do dostawcy, identyfikacji źródeł zakupów, przyjęcia produktu, utworzenia planu dostaw, selekcji i negocjacji z dostawcami, transferu produktu, czy też weryfikacji produktu.

Ciekawym przykładem firmy, która wdrożyła wskaźniki monitorujące czas cyklu zakupowego, była firma produkcyjna, której dostawcy alarmowali o przekroczonym czasie płatności. Po zebraniu danych okazało się, że firma dokonuje sprawnego fizycznego rozładunku, przyjęcia oraz alokacji komponentów produkcyjnych, czyli czas cyklu przyjęcia produktu był poprawny dla danej działalności i zamykał się w ciągu kilku godzin roboczych. Natomiast czas cyklu autoryzacji płatności do dostawcy był anormalnie wydłużony, ponieważ magazyn nie dokonywał systemowego przyjęcia towaru. Proces przyjęcia towaru był przeniesiony do działu zakupów operacyjnych znajdujących się w fizycznym oddaleniu od magazynu przyjęć. Dokumenty przyjęcia były przekazywane do zakupów operacyjnych następnego dnia i wprowadzane do systemu w ciągu kolejnych dni. Wskaźnik nie tylko wskazał lukę w obsłudze przyjęcia towaru, ale również zgubny wpływ tak zdefiniowanego procesu na funkcje zależne od poprawności stanów materiałowych w systemie, takie jak planowanie produkcji. 

Metodologia SCOR proponuje pięć atrybutów efektywności. Podzielone są one na dwie kategorie, czyli skuteczność i sprawność. Skuteczność ukryta jest pod kategorią skupioną na kliencie, natomiast sprawność na wewnętrznej organizacji.

Czas cyklu dostaw zawiera składowe znane jako funkcja zarządzania zamówieniami klienta oraz funkcja transportowo-logistyczna. Ciekawym przykładem użyteczności wskaźnika czasu cyklu dostaw na poziomie pomiaru czasu potwierdzenia otrzymania zamówienia od klienta i potwierdzenia czasu dostawy zwanej wcześniej netto, był przypadek firmy produkcyjnej, która dokonała globalizacji funkcji obsługi klienta. Wspomniana firma stworzyła komórkę usług wspólnych (Shared Services), idąc za głosem i potrzebą klienta globalnego, który wymagał jednego punktu kontaktowego, niezależnie od lokalizacji zakładu produkcyjnego. Firma wychodząc naprzeciw wymaganiom klienta, stworzyła komórkę usług wspólnych, która była w stanie zapewnić obsługę klientom globalnym. Natomiast w wyjściowej analizie procesów nie wskazano na możliwość wydłużenia się czasu cyklu odpowiedzi ze względu na dodatkowe przepływy informacji. Wdrożenie wskaźnika czasu cyklu odpowiedzi wskazało problem i stało się przyczynkiem kolejnych modyfikacji organizacyjno-procesowych.

Zwinność. Ostatnią już, trzecią kategorią skupioną na kliencie według modelu SCOR jest zwinność. Jest to kategoria, która odpowiada za ocenę zdolności dostosowania się organizacji do zmian zachodzących na rynku i jest określana jako niezbędna do uzyskania lub utrzymania przewagi rynkowej. Zwinność może dotyczyć szybkości wdrożenia nowego produktu lub usługi, możliwości szybkiej zmiany oferowanych produktów lub usług, możliwości dostarczenia nieplanowanego, dużego ilościowo zamówienia lub zdolności szybkiej zmiany czasu dostawy, w celu sprostania nowym wymaganiom klienta. Model przewiduje dwie miary określające zwinność wzrostu, różnica między nimi sprowadza się do sposobu obliczenia wskaźnika. Pierwsza miara (zwana Upside Supply Chain Flexibility) określa ilość dni potrzebnych danej organizacji do dokonania 20% wzrostu w dostarczanych ilościach. Wzrost ten powinien być dokonany bez znaczącego wzrostu kosztów obsługi, czy wytworzenia na jednostkę. Druga miara wskazuje na maksymalną ilość dodatkowego produktu, który może być dostarczony w ciągu 30 dni (zwana Upside Supply Chain Adaptability). Obie wymienione miary rozpatrują wszystkie wcześniej wymienione funkcje łańcucha dostaw, czyli zakupy, wytwarzanie, dostarczanie oraz zwroty (zarówno zakupowe, jak i wysyłkowe). Trzecia miara zwinności określa zwinność zmniejszenia ilości dostaw (zwana jest Downside Supply Chain Adaptability), czyli określa możliwość dokonania ilościowego zmniejszenia zamówienia na 30 dni przed uzgodnioną dostawą bez ponoszenia dodatkowych kosztów, czy obciążeń przez klienta.

Przy opisywaniu zjawiska zwinności model zaleca stosowanie wskaźnika oceny ryzyka dla wszystkich funkcji łańcucha dostaw.

Koszty. Sprawność zarządzania łańcuchem dostaw najczęściej określana jest przez pomiary kosztów. Model proponuje wskaźnik całościowy (zwany Total Cost to Serve), który jest sumą kosztu planowania, kosztu zakupów, wydzielonego kosztu dostawy komponentów, kosztu produkcji, kosztu zarządzania zamówieniami klientów, kosztu dostaw i kosztu zwrotów. Dodatkowo wyróżnia się wskaźnik zwany Cost of Goods Sold (COGS), który jest sumą bezpośredniej pracy, bezpośrednich materiałów oraz kosztów ogólnych związanych z funkcjonowaniem łańcucha dostaw. COGS jak i Total Cost to Serve są wyrażane w jednostce pieniężnej.

Zarządzanie aktywami. Drugim atrybutem określającym efektywność gospodarowania jest zarządzanie aktywami. Strategie wchodzące w skład zarządzania aktywami obejmują takie inicjatywy, jak redukcje zapasów, outsourcing i in-sourcing. Główną miarą sprawności jest tak zwany Cash-to-Cash Cycle Time. Wskaźnik określa czas, jaki upłynie od inwestycji w materiały do otrzymania zapłaty za produkt. W usługach jest to czas, od którego firma zainwestowała w zasoby do otrzymania zapłaty za wykonane usługi.

Model SCOR skupia uwagę profesjonalistów na efektywności transakcyjnej, nie należy jednak zapominać o relacjach otaczających łańcuch dostaw i de facto determinujących jego funkcjonowanie. W książce „Supply Chain Management, Processes, Partnerships, Performance” Douglas M. Lambert zwraca uwagę na konieczność spojrzenia strategicznego na łańcuch dostaw i uzupełnia model przedstawiony w artykule o aspekty zarządzania relacjami z klientami, dostawcami, ale również podkreśla kluczowe znaczenie zarządzania popytem czy rozwojem nowych produktów.[4]

[1] APICS, 2016. CSCP-Supply chain planning and execution. Chicago.
[2] APICS, 2015. SCOR-Professional Training. Chicago
[3] StonerA.F.J., Gilbert D.R., Freeman E.R. Kierowanie. Warszawa 1999, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
[4] Lambert M.D. 2008. Supply Chain Management. Sarasota: SCMI.