Firma szyta na miarę wartości i ludzi

Rozpoczynał Pan swoją przygodę z logistyką wiele lat temu. Jak wyglądały początki spedycji w Polsce?

Zmiany w Polsce po 1989 roku pozwoliły na szeroki rozwój inicjatywy prywatnej. Do tego czasu monopol na obsługę logistyczną w Polsce należał do Pekaes-u, który prowadził transport międzynarodowy. Spedytorem był też C. Hartwig i kilka pojedynczych państwowych przedsiębiorstw, które zdobyły licencje na transport międzynarodowy, jak np. Transmeble w Poznaniu. Działałem na rynku bardzo świeżym, gdzie głównym problemem było to, że nie było ludzi, którzy się na tym znają. Nie prowadzono też edukacji w tym temacie.

Jak zdobył więc Pan wiedzę? Odbyło się to metodą prób i błędów?

W tamtych czasach miałem przyjaciół w różnych firmach zajmujących się handlem zagranicznym, którzy na co dzień mierzyli się z problemami związanymi z przewozami. To oni wskazali ścieżkę ogromnych, niezaspokojonych potrzeb. I tak naprawdę pierwszymi klientami byli moi znajomi z tych firm handlowych. Nauka i zbieranie doświadczeń odbywało się właśnie tak, jak Pani mówi, metodą prób i błędów, aż do momentu kiedy udało nam się, chyba po roku działalności, zatrudnić pierwszego prawdziwego spedytora, który wyszedł z C. Hartwiga. Był on dla nas kopalnią wiedzy – większej niż sami przez rok zdobyliśmy. Pierwszą firmę – Promexim, założyłem w 1989 roku z moim przyjacielem. Później dołączył do niej mój wcześniejszy konkurent. Na końcu było nas trzech, a każdy z nas miał swoją mocną stronę. Była to mała firma, ale z bardzo dobrymi koneksjami, bo wtedy pracowaliśmy dla znamienitych marek.

Byliście pierwszym operatorem dla tych marek w Polsce. Rynek dopiero zaczął się otwierać.

To prawda. Rynek się wtedy otwierał. W pamięci została mi jedna z wypraw w poszukiwaniu klientów. Pojechałem do Intraco, wjechałem windą na ostatnie piętro wieżowca i zacząłem schodzić po schodach, pukając do kolejnych drzwi. W budynku znajdowały się siedziby większości firm zagranicznych, które handlowały w Polsce. Gdy zszedłem na dół, miałem już ponad dziesięciu klientów gotowych do współpracy. Wtedy wystarczało mieć wiedzę, chcieć i już było się świetnym spedytorem.

Czy już wtedy wiedział Pan, jak firma powinna działać, jakimi wartościami się kierować? Nowe firmy dopiero uczyły się rynku.

Trudno powiedzieć, żebym wtedy, jako trzydziestokilkuletni człowiek, miał dojrzałą wizję biznesową. Chyba po prostu czułem, jak należy pracować z ludźmi, żeby oni też chcieli pracować. Już wtedy szanowaliśmy naszych pracowników, byli właściwie współtwórcami firmy, w której pracowali. Myślę, że to był ten czas, kiedy krystalizowała się ideologia naszej firmy. Zauważaliśmy pracowników i ich najbliższych. Wiedzieliśmy, co się u kogo dzieje. To była jedna rodzina, mimo że bardzo się rozrastała.

Rozwój firmy związany był z rozwojem rynku, ale co się przez te prawie 30 lat po drodze wydarzyło? Jak zmiany rynkowe wpływały na działania w firmie?

Należy na pewno wyróżnić w branży dwa istotne okresy, czyli czas przed wejściem do Unii i czas po wejściu do Unii Europejskiej. Świat, kiedy urzędy celne były tak naprawdę kluczowymi elementami w działalności spedycyjnej i od współpracy z którymi zleżał sukces spedytora. Potem nastał nowy dziwny czas, kiedy musieliśmy zrozumieć, że sami możemy działać i obecność urzędnika celnego nie jest konieczna. Na początku, przyznam, było to trudne. No, ale zanim to się stało, w czasach kiedy sukces spedycyjny zależał od tego, czy się dobrze prowadziło sprawy celne, pod koniec roku do firmy przychodzili klienci i dziękowali za możliwość współpracy z nami. Dzisiaj taka sytuacja jest nie do pomyślenia. Pamiętają ją tylko najstarsi spedytorzy.

To świadczy dużo o relacjach, jakie mieliście z klientami. Kontynuujecie ten rodzaj współpracy?

Tak naprawdę wszystko zaczyna się od relacji z pracownikami. To nasi pracownicy tworzą wizerunek i jakość firmy. Należy im tylko zapewniać takie warunki pracy, żeby mogli się spełniać i angażować. W pewnym momencie moim zadaniem było prowadzenie firmy w ten sposób, żeby ludzie w niej pracujący byli zadowoleni. Reszta należała do nich. Taką politykę prowadziliśmy zawsze – i w czasie Promexim-u, kiedy to była firma prywatna i później, gdy w 1994 roku przekształciliśmy się i zostaliśmy częścią koncernu Frans Maas. Tak jest i dzisiaj.

Jak odnalazł się Pan i pracownicy w innej rzeczywistości – jako część globalnego koncernu?

To jest historia o tym, jak Królewski Frans Maas z Holandii znalazł małą, kilkuletnią, polską firmę Promexim. Frans Maas działał już wtedy praktycznie we wszystkich krajach Europy, oprócz Europy Wschodniej, miał ponad 100-letnią tradycję, był dojrzałym koncernem logistycznym. Okazało się, że na szczęście prowadził go człowiek, który rozumiał ważność relacji międzyludzkich. W związku z tym przystąpiliśmy do koncernu, ale nie zostaliśmy wchłonięci i nie byliśmy małym trybikiem w maszynie. Mogliśmy dalej pracować w sposób, jaki sami uważaliśmy za słuszny w naszym obszarze działania. To była elastyczność nieczęsto spotykana w międzynarodowych przedsięwzięciach.

I pozwoliła Wam zostać wiernym swoim wartościom?

Tak, w pewnym momencie byliśmy w całym koncernie znani i rozpoznawani jako przykład wzorcowej organizacji krajowej z bardzo dobrymi relacjami z klientami. Nasza działalność spedycyjna zawsze opierała się na kontaktach z kontrahentami. Do dzisiaj pamiętam wyprawę do naszego partnera w Ameryce. Zaplanowaliśmy wspólnie spotkania z kilkoma klientami. Jadąc do jednej z firm, Amerykanin stwierdził, że spędzimy u klienta nie więcej niż 15 minut. Wyszliśmy od niego po półtorej godziny intensywnych rozmów handlowych ze spotkanym tam Polakiem. Okazało się, że inaczej niż Amerykanie prowadzimy interesy i ważny był bezpośredni kontakt z człowiekiem.

Od tamtego czasu zapewne rozmów i spotkań z firmami z całego świata miał Pan wiele…

Tak, szczególnie wtedy, gdy latach 90. zostaliśmy, jako Promexim, zaproszeni do światowej organizacji spedytorów lotniczych – WACO. W każdym kraju WACO wybrało tylko jednego przedstawiciela metodą „ręcznego wyboru”. Komisja ustalała, które firmy w Polsce nadają się do współpracy. Okazało się, że wybrano nas, dzięki naszemu zaangażowaniu, wiedzy i podejściu do pracy. Wyróżnialiśmy się już wtedy aktywnością handlową z klientami – nie czekaliśmy, aż ktoś do nas przyjdzie, lecz codziennie, intensywnie poszukiwaliśmy przyszłych kontrahentów.

I od tamtego czasu nie zmienili partnera w Polsce?

Tak, pracujemy razem od 25 lat. Jestem dla WACO partnerem w jakiejkolwiek byłbym firmie. Zaprosili do współpracy prywatną firmę Promexim, a później, gdy okazało się, że moja firma jest w relacji z międzynarodowym koncernem, musiałem dość długo wyjaśniać, że tak naprawdę nic się nie zmieniło. W 2006 roku, gdy Frans Maas został sprzedany innej firmie, zarząd WACO dosyć szybko przyjął moją nową, kilkumiesięczną wówczas firmę DIERA jako partnera. Gwarantowałem swoją osobą jakość pracy i takie same zasady działania oraz ten sam rodzaj partnerstwa.

A jak powstała DIERA? Do nowej firmy przeszli z Panem i pracownicy i wspólnie przez lata wypracowane zasady pracy?

Stało się to w momencie, kiedy zabrano mi możliwość zarządzania. Frans Maas został w 2006 roku przejęty przez DFDS (później DSV). Wiele osób z naszej firmy nie odnajdywało się w formule firmy, którą przedstawiał DSV. I tak naprawdę to oni przyszli i powiedzieli mi, że mam moralny obowiązek dalej ich prowadzić. Dlatego powstała DIERA – postanowiłem kontynuować to, co od 1989 roku robiliśmy wspólnie z tymi ludźmi. Wszyscy wiedzieliśmy, jakimi zasadami się posługujemy i jak działać. Najtrudniejsze było wejście na dojrzały rynek z nową nazwą. Zajęło nam to około roku. Sam byłem zaskoczony, jak dobrze firma została przyjęta. Nasze zasady nie były zdefiniowane na papierze, była to po prostu pewna wspólna sprawdzona wizja pracy. Sukces to zasługa ludzi, którzy nową firmę przedstawili na rynku we właściwym świetle, pokazali, że to nadal jest organizacja, która gwarantuje specyficzny sposób współpracy z klientem. Klient czuje się u nas ośrodkiem zainteresowania, a nie tylko elementem łańcucha. Pytamy, co mu potrzeba, a nie mówimy, co mamy do zaoferowania. To jest to, co na zewnątrz nazywamy elastycznością rozwiązań. To jest po prostu trochę więcej niż zwykła uprzejmość.

Jak DIERA radzi sobie w obecnej sytuacji – zmian, wprowadzania nowych przepisów i nakładania obciążeń na przewoźników drogowych? 

Na szczęście zaczęliśmy działać w 2006 roku, a nie w 2008, gdy przyszedł kryzys. Życie spedytora stawało się już potem tylko coraz trudniejsze, nie tylko w Polsce. Dzisiaj ilość elementów zewnętrznych, które obciążają naszą pracę, jest tak duża, że wielu przewoźników nie jest w stanie temu sprostać. Mało jest na rynku firm, które mogą mówić o świetlanym rozwoju. Większość próbuje obronić to, co już posiada.

Wy się jednak rozwijacie.

To jest chyba właściwość młodej firmy, której łatwiej się rozwijać, bo jest jeszcze w początkowym stadium. Chociaż po 10 latach już nie jesteśmy bardzo młodzi i stadium początkowe minęło. Rozwijamy się, ale ten rozwój jest dużo mniejszy niż w moich poprzednich firmach. To wynik trudnej sytuacji rynkowej. Nie jesteśmy tylko przewoźnikiem, mamy też własne magazyny, w których prowadzimy działania logistyczne. Już w latach 90. zauważyłem, że należy prowadzić kilka ścieżek działalności, bo rynek się zmienia, a rozwój poszczególnych jest nierównomierny. I rzeczywiście mieliśmy takie sytuacje, że spedycja drogowa nie rozwijała się, ale w tym momencie szybko rozwijała się logistyka, magazyny, później zaś usługi lotnicze. Dzisiaj najnowszą usługą w Polsce, która przedtem była mało widoczna, jest spedycja kolejowa. Podążamy za tymi możliwościami i rozwijamy się tam, gdzie możemy to robić skutecznie.

Rozmawiamy i słyszę w Pana głosie bardzo duże zaangażowanie. Czy logistyka i spedycja jest nadal Pana pasją?

Jest taka znana prawda, że nie ma lepszej pracy niż praca, którą się lubi. Bardzo trudno chodzić do pracy, której się nie kocha. Udaje mi się do dzisiaj pracować w miejscu, które jest moje. Bardzo dobrze się tu czuję, mimo że wykształcenie elektryczne w żaden sposób nie pasuje do spedycji. Politechnika Warszawska, którą ukończyłem, nauczyła mnie konstruktywnego myślenia. Kiedy kończyłem studia, był czas na nowe wyzwania.

Nie tylko spedycja jest Pana pasją, wiem, że tych pasji ma Pan więcej.

Rzeczywiście jest tak, że poza pracą mamy jeszcze resztę życia. W naszej firmie wiele osób ma pasje – ludzie z pasją w inny sposób podchodzą do pracy. Nie lubimy ludzi pasywnych, firmę prowadzimy tak, żeby ludzie pracowali w niej dlatego, że chcą, a nie dlatego, że muszą. Moje sportowe pasje – żeglarstwo i narciarstwo zawdzięczam rodzicom, którzy zawsze intensywnie żyli. Ja tylko kontynuowałem te kierunki, które mi wskazali. Wygląda na to, że te pasje udało się także zaszczepić wśród pracowników firmy. Nasz DIERA Skiing Team zdobywał wielokrotnie miejsca na podium w corocznych Mistrzostwach Polski Logistyków w Narciarstwie Alpejskim. Żeglarstwo też jest popularne w firmie. Na znanej szeroko w świecie żeglarskim łódce „DIERA” ścigaliśmy się wiele razy z załogą firmową na wielu regatach w Polsce.

Czy na rynku jest miejsce dla takich firm jak DIERA?

Jest w świecie miejsce dla firm, które myślą podobnie jak my i wcześniej czy później spotykamy się z nimi. Przykładem jest nasz partner włoski – bardzo długo nie trafialiśmy na siebie, aż w końcu przypadkiem się spotkaliśmy i tak zgranej współpracy, jaką mamy, w całej mojej karierze z wieloma włoskimi partnerami, nigdy nie było.

Jest duża grupa klientów, małych i dużych, dla których ważne jest indywidualne podejście i kontakt ze spedytorem i temu starają się sprostać nasi ludzie.

Bardzo ważne jest to, żeby pracownik miał nie tylko satysfakcję z tego, co robi, ale wiedział też, że pracuje w pożytecznym celu, jest częścią większej całości. Kierowanie się zasadami i wartościami powinniśmy przekładać na zwykłą, codzienną pracę. Sukces powinien pójść za tym. Chcemy, żeby opłacało się być porządnym.

Dziękuję za rozmowę.