Tajniki PDCA

PDCA to akronim pochodzący od angielskich słów Plan, Do, Check, Act; oznaczających: planowanie, wykonanie, sprawdzenie i działanie. Te cztery działania, przedstawione graficznie w postaci tzw. koła Deminga, zakładają systematyczne prowadzenie wszystkich czynności mających na celu identyfikację i eliminację problemów poprzez opracowanie planu, wykonanie go, kontrolę zgodności wyników z planem oraz podjęcie działań korygujących. Słowo koło jest tu kluczowe, bowiem po czwartym etapie wracamy do pierwszego, aż do wyregulowania procesu.

Choć do literatury trafiło powszechnie koło Deminga, jak to często bywa Edwards Deming tylko udoskonalił pomysł Waltera Shewhart, który opracował algorytm działań naprawczych pracując w Bell Laboratories. Deming zasłynął jednak ze swojego wkładu w odbudowę japońskiego przemysłu po II wojnie światowej. Standardy zarządzania, wdrażane przez Deminga w Japonii, stanowiły podstawę opracowania Toyota Production System, który wkrótce podbił cały świat jako Lean Manufacturing.

Z kolei samo PDCA nieco odbiega od pierwotnych założeń Deminga, który zamiast kroku „check” proponował „study” – czyli bardzo dokładne badanie efektów wdrożenia planu.

Dziewięć etapów

Dalsze prace nad rozwojem działań w ramach metody PDCA zaowocowały stworzeniem dziewięciu etapów rozwiązywania problemów. Pierwszym z nich jest stawianie pytań i identyfikacja problemu. Służy do tego zazwyczaj schemat 5WHY i 2H – co oznacza zadanie 5 pytań zaczynających się w języku angielskim od W oraz dwóch pytań zaczynających się od H. Mają one na celu identyfikację osób związanych z występującym problemem, zdefiniowanie samego problemu oraz jego znaczenia, określenie czasu w jakim pojawił się problem, określenie miejsca w którym ujawnił się problem jak też pierwszą próbę znalezienie przyczyny problemu. Pytania na H mają z kolei wskazać w jakiej sytuacji ujawnił się problemu i jak dużą część operacji produkcyjnych on dotknął.

Analiza 5WHY i 2H ma posłużyć do podjęcia drugiego kroku, czyli wybrania osób, które znajdą się w zespole projektowym, odpowiedzialnym za rozwiązanie problemu. Zgodnie z filozofią ciągłego doskonalenia, pracownicy związani z obszarem dotkniętym przez problem – i poinformowani o jego wadze – powinni sami wyrazić chęć dołączenia do takiego zespołu.

Nowo powołany zespół zajmuje się w pierwszej kolejności analizą zastałej sytuacji. W tym celu niezbędna jest żmudna ocena czynników, które mają wpływ na wystąpienie problemu. Dedykowane osoby będą miały za zadanie prześledzenie przebiegu procesów oraz związanej z nimi dokumentacji. Przydatne okazują się tutaj arkusze i listy kontrolne, diagram Ishikawy, wykresy korelacji i inne narzędzia wizualizacyjne.

Cel musi być jasny

Po zebraniu danych związanych z zaistniałym problemem, zespół zajmuje się określeniem celu, jaki zamierza osiągnąć. To jeden z kluczowych elementów, bowiem pozwoli doprowadzić cykl PDCA do właściwego momentu – istnieje bowiem ryzyko zabrnięcia w ślepą uliczkę i dalszego powtarzania elementów cyklu bez zyskiwania widocznej poprawy.

Wyznaczając cel należy wziąć pod uwagę dostępne środki, warunki pracy oraz wpływ projektu na resztę organizacji. Jak wskazują praktycy, cel projektu powinien być podany w tzw. formule SMART, co oznacza, iż powinien być szczegółowy (Specific), mierzalny (Measurable), osiągalny (Achievable), ważny (Relevant) i określony w czasie (Time-Bound).

Po określaniu celu można już przystąpić do identyfikacji przyczyn problemu i opracowywania rozwiązań. Na tym etapie warto zwrócić uwagę na pokusę, jako stanowi pobieżna identyfikacja przyczyn i wybór szybkiego rozwiązania. Takie działanie budzi ryzyko tylko tymczasowego rozwiązania problemu. Tymczasem skuteczne i pełne wykorzystanie możliwości PDCA wymaga zgromadzenia możliwie jak najszerszego zbioru potencjalnych przyczyn rozwiązywanego problemu. Dopiero po zakończeniu tego zadania można przystąpić do dyskusji, mającej na celu ustalenie hierarchii potencjalnych przyczyn. Na bazie tej listy i z pomocą 5WHY oraz diagramu Ishikawy zespół jest w stanie zająć się poszukiwaniem przyczyn źródłowych oraz weryfikacją ich realnego wpływu na występowanie problemu.

Ostatecznie zweryfikowana lista przyczyn stanowi podstawę opracowania możliwych rozwiązań postawionego problemu, bazujących na analizie jego przyczyn. Powstaje wówczas obszerna lista potencjalnych działań, z których stopniowo wykreślane są te, które nie są możliwe do podjęcia z przyczyn technicznych, organizacyjnych czy finansowych.

Zredukowana lista potencjalnych rozwiązań zazwyczaj pozostaje dość obszerna. Kolejne etap pracy zespołu to wybór najbardziej optymalnego z proponowanych rozwiązań. Podjęcie tej decyzji skutkować będzie koniecznością dokładnego opisania wybranej drogi i wszystkich niezbędnych działań.

Wszystkie powyższe sześć etapów odpowiada krokowi “Plan” w cyklu PDCA. Jak widać, w toku rozwoju metody najwięcej uwagi poświęcono pierwszej fazie. Kierunek ten nie dziwi, bowiem intensywna praca włożona na tym etapie przełoży się na zmniejszenie liczby powtórzeń całego cyklu PDCA w przyszłości.

W drodze do standardów

Implementacja i udoskonalanie rozwiązań stanowi element fazy „Do”. Zespół projektowy, który wybrał rozwiązanie problemu, musi także opracować harmonogram wdrożenia. wskazać osoby odpowiedzialne za prace i zapewnić sobie środki do jego realizacji. Plan działań – np. w formie wykresu Gantt’a – służy do kontroli przebiegu wdrożenia.

Etap kontroli (“Check”) wymaga od zespołu ciągłego monitorowania wyników realizowanego wdrożenia. Kontroli poddawać należy również przebieg wszystkich pobocznych problemów, ze względu na możliwość wystąpienia nieprzewidzianych, skutków ubocznych wdrożenia – niekoniecznie negatywnych. Ocena skuteczności podjętych działań musi być całościowa oraz obejmować, oprócz porównania osiągniętych wyników z zamierzonym celem, także kwestie finansowe czy organizacyjne.

Na zakończenie cyklu PDCA pojawia się słowo klucz – standard. Standaryzacja działań po pozytywnej ocenie wyników wdrożenie stanowi bowiem clou etapu “Act”. Wprowadzamy wówczas na stałe procedury opracowane przez zespół projektowy, aby utrwalić uzyskane efekty. Sukces procesu PDCA stanowi też przyczynek do zbadania zasadności wypracowanego standardu w innych obszarach.

Osiągnięcie sukcesu w wypracowaniu standardu i eliminacji problemów to nie jedyne efekty stosowania PDCA. Udane projekty przekładają się na zrozumienie znaczenia systematycznej pracy w poszukiwanie przyczyn problemów oraz sprzyjają poprawie kultury organizacyjnej.

Klucz leży w prostocie

Przymierzając się do zastosowania cyklu PDCA pamiętać należy o podstawowym założeniu, jakim kierował się Edward Deming. Zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na osiągnięcie efektów. Im metoda jest bardziej złożona, tym mniejsze są szanse na uzyskanie pozytywnych wyników jej stosowania. Trzeba zatem dbać o to, aby każdy zaangażowany w projekt pracownik wiedział jak działają narzędzia, którymi się posługuje, zaś wybierając metodę rozwiązywania problemów należy dawać duży priorytet tym najprostszym.

Deming zaznaczał też, że konsekwencja stosowania standardów wymaga narzucenia jak najmniejszej tolerancji wobec występujących odchyłek. Z drugiej strony nie można osiągnąć tego, tworząc w firmie atmosferę strachu. Zgłoszenie problemu powinno prowadzić do poszukiwania przyczyn i środków zaradczych, a nie poszukiwania winnych. Błędy wynikające z systemu zarządzania nie mogą obciążać pracownika. Kierownictwo musi zaś podejmować natychmiastowe działania w odpowiedzi na raporty dotyczące takich problemów jak permanentne braki, nie konserwowane urządzenia, złe narzędzia czy niezrozumiale sformułowane instrukcje.