O modelach biznesowych, innowacyjności i emocjach

Na drugim biegunie znajdują się firmy, które dotyka „koszmar strefy komfortu”. Pracownicy, kierownicy, a nawet zarządy firm nie radzą sobie z procesami zmian. A ponieważ firma nie jest nastawiona na podejmowanie ryzyka związanego z potencjalnymi nakładami na nieudane przedsięwzięcia, pracownicy uparcie trwają przy dotychczasowym sposobie działania. Skutki tego podejścia często okazują się katastrofalne. Bo gdzieś, w jakimś garażu, ktoś zupełnie anonimowy obmyśla właśnie nową technologię, proces, model funkcjonowania, które następnie „po cichu” wprowadza w życie, a dotychczasowy „gigant rynkowy” nagle znajduje się w odwrocie.

Efekt Lopeza

W sierpniu 2016 roku firmy ES Automobilguss oraz CarTrim wstrzymały dostawy komponentów do fabryk Volkswagena. W rezultacie stanęło sześć zakładów produkcyjnych – linie produkcyjne były unieruchomione przez tydzień. Spowodowało to straty, które można liczyć w setkach milionów euro. Zdarzenie bez precedensu w historii przemysłu niemieckiego. Dlaczego tak się stało i czy można było tego uniknąć?

W roku 2015 w Volskwagenie rozpoczęła się era Herberta Diessa, do którego przylgnął pseudonim Twarde Ciastko (Tough Cookie). Przeszedł do VW z firmy BMW, gdzie w krótkim czasie osiągnął rezultaty zbliżone do tych osiąganych w firmach General Motors i Volkswagen 20 lat wcześniej przez Lopeza – ale o tym za chwilę. Z doskonale ocenianej przez swoich dostawców firmy, BMW zaczęło być postrzegane bardzo źle. Kontrakty warte były niewiele, bo BMW w dowolnej chwili rozpoczynało proces renegocjacji cen. Tę technikę, metodykę, strategię i sposób działania Diess przyniósł do Volkswagena. Praktyki zakupowe zaczynające się od negocjacji wielopokojowych (równoległych), gdzie wycofujący się zbyt wcześnie z renegocjacji dostawca zostaje skreślony z listy dostawców, poprzez niespodziewanie rozpoczynające się renegocjacje, nagłe zrywanie współpracy i pozostawianie dostawcy z ogromnymi stratami, aż po fakt, że nawet podpisane umowy nie gwarantowały, że Volkswagen będzie je respektował, spowodowały, że dwaj wspomniani dostawcy zdecydowali się na desperacki krok i zatrzymali nagle dostawy. Firma CarTrim wyceniła swoje należności w momencie zaprzestania dostaw na 58 mln euro. Przedstawiciele firmy poinformowali, że bez żadnego uprzedzenia oraz podania konkretnych powodów producent samochodów przerwał współpracę, pozostawiając dostawcę z ogromnymi kosztami badań i rozwoju.

Dzięki interwencji i przy wsparciu władz Dolnej Saksonii negocjacje pomiędzy firmami zakończyły się sukcesem i zawarto porozumienie, na mocy którego okres współpracy określony został na 6 kolejnych lat. Inne warunki ugody nie zostały podane do publicznej wiadomości.

W terminologii zakupowej pojawiło się określenie na tego rodzaju sytuacje – „efekt Lopeza”. Skąd ta nazwa?

Ponad 20 lat wcześniej, 15 marca 1993 roku, prezes General Motors Jack Smith miał właśnie ogłosić światu, że Jose Ignacio Lopez de Arriortua, uznawany za twórcę najbardziej agresywnego sytemu taniego kupowania komponentów w branży samochodowej, dostanie promocję na prestiżowe stanowisko prezesa firmy na obszar Ameryki Północnej. Na godzinę przed planowaną konferencją prasową Smith dowiedział się o wolcie, jaką wykonał Lopez, przenosząc się do firmy Volkswagen. Wyraźnie zażenowany tym faktem i wstrząśnięty do głębi przekazał tę informację zebranym dziennikarzom. Ignacio Lopez zabrał zaś ze sobą do bezpośredniego konkurenta GM dwa miliony stron tajnych dokumentów, planów biznesowych, zdjęć nowych modeli samochodowych i ich części, a nawet projekty planowanych fabryk. Nielegalne działania, związane z jego przejściem do VW, spowodowały, że ówczesny Prezydent USA Bill Clinton oraz Kanclerz Niemiec Helmut Kohl interweniowali, doprowadzając do jego zwolnienia w roku 1996.

Ale nie tylko z tego zasłynął nasz bohater. Jedną z jego głównych cech było to, że równie podle traktował dostawców i pracowników. Pracowników nazywał wojownikami, a na znak lojalności kazał im nosić zegarki na prawym przegubie dłoni. I zarówno w General Motors, jak i w Volkswagenie, na długie lata zniszczył relacje z dostawcami. W krótkim czasie uzyskał ogromne oszczędności, jednak w dłuższej perspektywie doprowadziło to do upadku giganta, jakim była firma General Motors. Takie krótkoterminowe korzyści kosztem dostawców, skutkujące w dłuższej perspektywie ogromnymi stratami, nazwane zostały „na cześć” twórcy systemu właśnie „efektem Lopeza”.

Efekt Lopeza, a może nawet klątwa Lopeza, zdaje się ciążyć nad koncernem z Volfsburga do dzisiaj. A może to nie klątwa, tylko wyrachowana polityka zakupowa nakierowana na wyniszczanie dostawców. Zresztą Lopez i na takie zjawisko znalazł nazwę: „spękana ziemia”, bo to właśnie pozostawiał po sobie w odniesieniu do dostawców.

Innowacja jako dewiacja

Robert K. Merton w dosyć ciekawy sposób określił innowacyjność. Jego zdaniem jest to jedna z dewiacji, odchyleń od konformizmu. Sama innowacja w socjologii to akceptowanie celów przez istniejące w grupie społecznej wartości i osiąganie ich za pomocą nowych sposobów, nieakceptowanych w danym systemie aksjonormatywnym. No, to chyba wszystko jest już jasne? Cele tak, sposób realizacji nie.

Ale to właśnie zmiana sposobów realizacji celów niesie za sobą postęp. W okresie coraz poważniejszych zagrożeń, wynikających z nagle pojawiających się nowych modeli biznesowych, nowych technologii, szybko zmieniających się trendów i oczekiwań klientów, podejście do zmiany staje się wręcz nakazem chwili.

Jak sobie więc radzić z problematyką innowacyjności? Bardzo ciekawe podejście zaprezentowane zostało w książce „Strategic Sourcing in the New Economy” (wyd. Palgrave Macmillan, 2016). Zdaniem autorów, przyglądając się teorii wyboru modelu biznesowego w zakresie współpracy z dostawcami, wyróżnić można 7 różnych modeli biznesowych. Początkowy podział na „make” oraz „buy” znajduje tutaj swoje rozszerzenie, lepiej oddając naturę decyzji sourcingowej.

Zgodnie z informacjami przedstawionymi na Rycinie 1 zarządzanie innowacyjnością, w celu przyniesienia korzyści klientowi, ograniczone jest do trzech modeli biznesowych: wspólnego przedsięwzięcia, wspólnych obszarów usługowych oraz hybrydowego modelu Vested. Modele transakcyjne nie niosą za sobą takiego potencjału, jak również nie wszystkie modele relacyjne służą innowacyjności. Ponieważ jeden z trendów współczesnego biznesu mówi o konieczności innowacyjności w każdym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, pole bitwy przenosi się na wykorzystanie intelektualnych możliwości dostawców. Często gra nie toczy się o niższe koszty, czy tworzenie wartości jedynie dla swojej organizacji, ale o budowanie relacji z dostawcami pomagającymi w transformacji i innowacyjności. Jutrzejsi zwycięzcy rezygnują z wygranej za wszelką cenę i odchodzą od definiowania „dostawcy strategicznego”, gdy zależy jedynie na jednostronnej wygranej.

Modele biznesowe – rozwiązanie

Idąc dalej, modele biznesowe rozpatrywane są w dwóch aspektach:

– pod kątem relacji pomiędzy stronami (dostawca – klient), odpowiadając na pytanie: Jak formalnie zamierzasz kontrolować i wpływać na dostawcę?;

– pod kątem ekonomicznym, odpowiadając na pytanie: Jak chcesz rozwiązywać kwestie rozliczeń pomiędzy stronami (dostawca – klient)?

Zastanówmy się, który model byłby najlepszym rozwiązaniem w przytoczonym przykładzie z sektora motoryzacyjnego. Wystarczy podać tu przykład konkurencji firm General Motors i Volkswagen – firmy Toyota.

Od razu trzeba zrobić zastrzeżenie – żaden z siedmiu modeli biznesowych nie jest lepszy czy gorszy od pozostałych. Wszystkie niosą za sobą określone korzyści i mogą znaleźć zastosowanie w relacjach dostawca – klient. Jedyne, na co trzeba zwrócić uwagę, to fakt, że warto znać wszystkie te modele i umieć je odpowiednio wykorzystywać.

Zgodnie z przedstawioną na Rycinie 2 metodyką – pierwsze pytanie dotyczy zastosowania modelu relacyjnego: W jaki sposób klient zamierza kontrolować i wpływać na dostawcę? W przypadku firm takich jak General Motors / Volkswagen oraz Toyota widać wyraźnie dwa różne podejścia. General Motors oraz Volkswagen zastosowały rozwiązania polegające na posiadania kilku, często 7-8 dostawców dla każdej części, umów rocznych, nierzadko negocjowanych lub jednostronnie zmienianych nawet w trakcie ich obowiązywania. Z kolei Toyota stosowała umowy długoterminowe, a niewielkie odchylenia cenowe nie miały wpływu na decyzje o zmianie dostawcy. Dodatkowo GM oraz VW stosowały bardzo szczegółową specyfikację produktu, podczas gdy Toyota nie wnikała tak bardzo w szczegóły, podając jedynie wymiary zewnętrzne i charakterystykę funkcjonowania. Jednoznacznie widać w tych dwóch przypadkach, że GM i VW stosowały podejście charakterystyczne dla modelu transakcyjnego, zmierzając wprost do modelu najprostszego, podczas gdy Toyota poszła bardziej w kierunku kontraktu opartego na relacjach.

Drugie pytanie dotyczy zastosowania modelu ekonomicznego. VW i GM kierowały działania ewidentnie w kierunku modelu transakcyjnego, najprostszego w administrowaniu, gdzie dostawca jest wynagradzany za każdą czynność. Niestety, model transakcyjny posiada znaczne ograniczenia, istotne zwłaszcza w przypadku, kiedy rozwój danej kategorii wymaga od dostawcy inwestycji w tworzenie wartości dodanej, rozwoju produktu lub innych działań innowacyjnych. W takich przypadkach klienci, starając się zachęcić dostawców do inwestycji, do innowacyjności, kierują się w kierunku modeli nastawionych na osiągane rezultaty (output-based) lub wręcz na wspólnie osiągane rezultaty biznesowe (outcome-based). O ile w przypadku Toyoty widać wyraźnie chęć do wynagradzania dostawców za działania innowacyjne, to już w przypadku GM i VW sytuacja nie jest tak jednoznaczna. Co prawda, oczekują oni postępów, rozwoju produktów – jednak nie zamierzają za to nagradzać swoich dostawców. W przypadku firm CarTrim oraz ES Automobilguss doszło do karykaturalnej sytuacji: dostawcy zainwestowali w rozwój technologii, za co zostali przez firmę Volkswagen wręcz ukarani. Posunęli się więc do bezprecedensowej w historii Niemiec decyzji o zaniechaniu dostaw, zmuszając kierownictwo Volkswagena do zmiany sposobu działania.

Przy okazji, przypadek ten pokazuje, jak wielkie niebezpieczeństwo może tkwić w braku konsekwentnego stosowania wszystkich zasad związanych z funkcjonowaniem konkretnego modelu biznesowego.

Patrząc na strategie GM i VW – zastosowały one modele transakcyjne, w których nie znajduje zastosowania żaden model uwzględniający wynagradzanie za osiągane przez dostawcę wyniki. Niestety, jest to często stosowana praktyka biznesowa. Zdaniem ekspertów jest nieefektywna i krótkowzroczna – twierdzi tak np. Olivier Williamson, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 2009 roku.

Model Toyoty można z kolei zakwalifikować do modelu relacyjnego, nastawionego na współpracę i nagradzanie dostawcy za osiągane rezultaty (charakterystyczne dla Managed Sevices). Stąd dużo większa chęć dostawców Toyoty do inwestowania w innowacyjność (lub w przypadku dostawcy dla różnych firm motoryzacyjnych, zgłaszanie się z koncepcjami innowacyjnymi w pierwszej kolejności do Toyoty).

Mapowanie modelu biznesowego

Dobra, wręcz doskonała wiadomość jest taka, że w celu opracowania pożądanego modelu biznesowego do poszczególnych kategorii produktowych i dostawców można zastosować konkretną metodykę, opracowaną przez zespół ekspertów amerykańskich (oryginalny koncept opracowany został przez Jacqui Archera, następnie dopracowany przez zespół Uniwersytetu Tennessee pod przewodnictwem Kate Vitasek).

Zastosowana metodyka opiera się na podjęciu czterech konkretnych kroków:

· starannego dobrania kategorii produktowej;

· wykorzystania konkretnej serii 14 pytań, zmierzających do zdefiniowania najlepszego modelu w zakresie tworzonych relacji;

· wykorzystania konkretnej serii 11 pytań, zmierzających do zdefiniowania najlepszego modelu w zakresie tworzonego modelu ekonomicznego / rozliczeń między stronami;

· wykorzystania matrycy modelu biznesowego w celu wskazania najbardziej pożądanego modelu (jak na Rycinie 3).

Warto zatrzymać się tu przy kwestiach zależności pomiędzy stronami, a także tworzenia wartości. Otóż poruszając się w ramach różnorodnych modeli, można zauważyć, że za poziom zależności odpowiada obszar relacyjności.

Im bardziej strategiczny jest dostawca, tym więcej uwagi i czasu poświęcać powinniśmy na budowanie odpowiednich relacji właśnie na linii dostawca – klient. I o ile teoretycznie wszyscy o tym wiemy, to w praktyce mamy z tym duże problemy.

Im większej wartości oczekujemy w efekcie współpracy z danym dostawcą, tym szerzej powinniśmy stosować model ekonomiczny, nakierowany na wynagradzanie dostawcy nie tylko za podejmowane działania, ale też osiąganie założonych efektów działań (output-based) lub uzyskiwanie wspólnie zdefiniowanych rezultatów biznesowych (outcome-based).

Długa, ciemna noc innowatora

Joanna Heidtmann w artykule „Masakra w strefie komfortu, czyli jak przetrwać zmianę?” (Harvard Business Review Polska) podejmuje bardzo ważny wątek adaptacji do zmian. Zdaniem autorki, im bardziej zmiana narusza strefę komfortu, tym dłużej i boleśniej przechodzimy przez proces adaptacji do takich zmian. A jeżeli wziąć pod uwagę, że budowanie różnorodnych modeli biznesowych, szczególnie nastawionych na relacyjność, wymaga udziału nie tylko uczestników naszej organizacji, ale i organizacji naszego partnera biznesowego – to właściwie mamy do czynienia z sytuacją, która wymaga dużego, wręcz ogromnego wysiłku.

Wybór optymalnego modelu biznesowego nie oznacza jeszcze możliwości jego wdrożenia. Po pierwsze, nasza organizacja może po prostu jeszcze nie być gotowa na tak znaczącą zmianę. Po drugie, organizacja naszego kontrahenta również może nie być na zmianę modelu biznesowego gotowa.

Istnieją i inne aspekty, które nie wspomagają takiej transformacji. Przykładem jest „syndrom psa łańcuchowego”. Pracownicy mogą wykazywać tendencję do negacji nowych rozwiązań, robiąc rzeczy po staremu i udowadniając, że nowy system działania nie ma sensu.

Inny aspekt to zwykła kolej rzeczy, czyli fazy, przez które przechodzimy. Już w słynnej książce „Jednominutowy manager” Kenneth Blanchard pokazywał, że w momencie rozpoczynania nowych wyzwań cechuje nas ogromny entuzjazm, który jednak po dosyć krótkim czasie przygasa, ustępując miejsca wątpliwościom, pytaniom. Pojawia się sceptycyzm i często się poddajemy.

To właśnie ten okres utraty zaangażowania zyskał miano „ciemnej nocy innowatora”. Zdaniem Joanny Heidtmann okres ten przetrwają tylko Ci, którzy są świadomi, że to zupełnie naturalny etap w procesie inicjowania i wdrażania zmiany i należy go spokojnie przeczekać.

Ale czy w dłuższej perspektywie stosowanie jednego, sprawdzonego modelu działania w odniesieniu do wszystkich dostawców może zapewnić naszemu przedsiębiorstwu przetrwanie i sukces? Coraz więcej przykładów biznesowych – jak te pokazane na wstępie – zdaje się jednoznacznie sugerować, że nie ma na to szans.