Biznesowy instynkt

Między ewolucją rynkowej niszy a rozwojem firmy istnieją interesujące związki. Gdyby nisza nie ewoluowała, firma nie byłaby zmuszona zmieniać własnej oferty, a pracownicy ustawicznie się uczyć. Kiedy jednak analizujemy długoterminowy rozwój firmy – zwłaszcza takiej, która dokonuje przejęć, zmienia osobowość prawną i modyfikuje nazwę – odnosimy często wrażenie, że jeden podmiot gospodarczy ulega przekształceniu w następny. Bierzemy firmę n i modyfikujemy ją – prawnie i finansowo – w firmę n + 1. Nic takiego jednak nie ma miejsca, przynajmniej w przypadku biznesu odnoszącego sukces. To nie firmy się przekształcają, lecz sposób w jaki pracownicy zamierzają utrzymać ich przewagę konkurencyjną. Historia firmy jest tak naprawdę historią myślenia o biznesie.

Obydwa procesy – ten podręcznikowy zwany „historią firmy” i ten codzienny, nazwany „historią myślenia o biznesie” – są ze sobą ściśle powiązane. Działania biznesmena zależą od etapu ewolucji niszy (inaczej wyglądały na początku transformacji ustrojowej w Polsce, a inaczej wyglądają dzisiaj), a etap ewolucji niszy uzależniony jest od wielokrotnych i żmudnych modyfikacji działań przedsiębiorców oraz uczenia się przez nich na własnych błędach (jak mówią Anglicy, trawę należy przycinać przynajmniej 300 lat).

Powtarzalność i zmiany

W gospodarc e wolnorynkowej bez wątpienia największym kapitałem firmy są jej bystrzy pracownicy. Jak rozpoznać tych ludzi? Z pewnością jest wiele sposobów, ale warto przyjrzeć się, jak pracownicy radzą sobie ze zmianą wokół nich. Gdyby otoczenie było stałe, uczenie się byłoby zbędne. Skoro jednak wszystko płynie wokół nas – jak mawiał uczony Heraklit (Panta rhei) – kto się nie zmienia, ten ginie, prędzej czy później. Podstawową funkcją reakcji na zmianę w otoczeniu biznesowym jest zwyczajne utrzymanie konkurencyjności firmy na dotychczasowym poziomie, a więc coś, co – przez analogię do fizjologii – możemy nazwać jej mechanizmem homeostatycznym. Pracownicy utrzymujący firmę w stanie biznesowej homeostazy mówią często o sobie, że zareagowali instynktownie na ofertę, zagrożenie lub zmianę kursu walut. Czy „instynktownie” oznacza „zawsze tak samo”?

Powszechnie sądzi się, że instynkty są zafiksowane, lecz jest to nieprawda; również i one dostosowują się, dopasowują się i docierają się do tego, co dzieje się wokół człowieka. Receptory naszych zmysłów mają unikalną własność: ich wrażliwość jest stopniowo modyfikowalna ilością napływających pobudzeń. Jeśli bodźców danego rodzaju jest zbyt wiele, receptory ulegają przytępieniu i aby je uaktywnić, trzeba zadziałać piorunującą dawką tegoż bodźca, a więc – w kontekście firmy – musi nastąpić jakiś biznesowy kataklizm. Ludzie stymulowani na tym samym poziomie przez dłuższy okres tracą czujność, co w nauce nazywamy mechanizmem habituacji, a u Marcela Prousta – znieczulającą siłą przyzwyczajenia. Wybudzają się z letargu, gdy poziom stymulacji się zmienia, co oznacza, że warto zadbać w firmie o łamanie pewnych schematów oraz zmianę dotychczasowych przyzwyczajeń – wówczas reakcje instynktowne będą ciągle na najwyższym poziomie.

Odchodzenie od powtarzalności ma sens, gdy powtarzalność jest wywołana neutralnymi bodźcami: zawsze tę samą formą prezentacji, agendą spotkań, rozkładem dnia. Jeśli jednak pracownikowi aplikuje się mocno nieprzyjemne bodźce, stan jego pobudzenia i wewnętrznego napięcia rośnie. Sensytyzacja, będąca przeciwieństwem habituacji, dramatycznie podwyższa wrażliwość człowieka na otaczający świat i sprawia, że na całkiem niewinne uwagi, koleżeńskie żarty i sytuacyjny humor reaguje jak na stan zagrożenia własnego życia. W takich okolicznościach reakcje instynktowne są równie dysfunkcjonalne, jak w stanie permanentnej habituacji.

Instynkt i przewidywanie

Reakcje instynktowne to prehistoryczne dziedzictwo, działające wyłącznie na bodźce obecne w naszej ewolucyjnej przeszłości; są ważne, są modyfikowalne, niemniej ich zasięg jest ograniczony: kto mnie lubi?, kto mi zagraża?, gdzie można dobrze zjeść? itd. Gdyby życie człowieka ograniczone było do instynktów, przyszłość by nie istniała, a jej przewidywanie tym bardziej. Na szczęście organizmy z dobrze rozwiniętym układem nerwowym potrafią oczekiwać oraz „liczyć na”, nawet jeśli czas przyszły istnieje wyłącznie w ich głowach. Eksperymentalnie istnienie kompetencji predyktywnych wykazał po raz pierwszy Iwan Pawłow, robiąc słynne doświadczenie na psach.

W podręcznikach szkolnych zachowanie psów Pawłowa opisywane jest jako przykład uczenia kojarzeniowego. Wiele wskazuje jednak na to, że – podobnie jak komunał o niezmienności instynktów – i ta interpretacja jest nieprawdziwa, czyli w tym przypadku za słaba. Gdyby psy Pawłowa uczyły się drogą skojarzeń, nie miałoby znaczenia czy dźwięk dzwonka (będący najpierw bodźcem obojętnym, a z czasem bodźcem warunkowym) pojawia się przed czy po prezentacji jedzenia (czyli bodźca bezwarunkowego). Jednak kolejność ma znaczenie: dźwięk dzwonka po prezentacji jedzenia nie wywołuje podwyższonego ślinienia się psa, a więc nie działa w roli namiastki kości z mięsem. Pies nie kojarzy, lecz przewiduje, a różnicę między słabszym kojarzeniem dzwonka z pokarmem, a mocniejszym przewidywaniem pokarmu na podstawie dźwięku stanowi porządek czasowy zdarzeń. Dla uczenia kojarzeniowego nie ma on znaczenia, a dla uczenia predyktywnego ma.

W połowie lat 80. XX wieku Ranulfo Romo i Wolfram Schultz przeprowadzili eksperyment, w którym wykazali istnienie zespołu komórek nerwowych potrafiących przewidywać przyszłość. Neurony dopaminowe śródmózgowia małp są aktywizowane wówczas, gdy ręka dotyka pokarmu: nagroda na talerzu oznacza dopaminę w mózgu. Romo i Schultz zmodyfikowali ten prosty eksperymentalny schemat (jedzenie-dopamina) po to, by uwarunkować małpę na dźwięk otwieranych drzwi (skrzypienie-dopamina). Pokarm zawarty był w pudełku, a pudełko było zamknięte. Małpa szybko się nauczyła, że kiedy słychać dźwięk otwieranego pudełka (skrzypienie jego drzwi), można znaleźć w jego wnętrzu kawałek ulubionego jabłka. Okazało się, że neurony dopaminowe aktywizowane u dzikich małp dotykiem pokarmu (jako bodźca bezwarunkowego) przesunęły swoją reakcję w czasie i ulegały pobudzeniu już na obecność predyktywnego sygnału, czyli skrzypienia drzwi (bodźca warunkowego).

Poświęciłem tyle miejsca małpom, aby lepiej pokazać, że w przewidywaniu przyszłości przez ludzi obecne są zawsze trzy elementy: nagrody, oczekiwania i rozbieżności. Początkowo, kiedy małpa słyszała skrzypienie otwieranych drzwi, nie oczekiwała nagrody – ostatecznie skąd miała wiedzieć, że w pudełku ukryty jest kawałek ulubionego jabłka. Skoro jednak nagrodę w pudełku znalazła, pojawiła się u niej silna rozbieżność między tym, czego oczekiwała (brak jabłka) i tym, co znalazła (jabłko). Efektem uczenia się było zlikwidowanie tej konkretnej rozbieżności – dźwięk otwieranych drzwi zaczął wyzwalać oczekiwania co do nagrody – i pojawienie się kolejnej rozbieżności. Po nauczeniu się związku między drzwiami i jabłkiem, małpa wiedziała czego oczekiwać po otwieranych drzwiach, ale nie wiedziała, w którym momencie te drzwi zaczną się otwierać. Rozbieżność uległa przesunięciu w czasie od momentu otrzymania jabłka do momentu usłyszenia skrzypienia.

Uczenie się jest formą ciągłej reakcji na rozbieżności i dopasowywania własnych oczekiwań do nowej sytuacji. Jeśli nieoczekiwanie dostajemy podwyżkę, czujemy się na początku wniebowzięci, ponieważ nasza nagroda przekracza nasze oczekiwania. Ale szybko przyzwyczajamy się do nowych zarobków (czyli uczymy się oczekiwać większych wpływów na konto) i czulibyśmy się niezwykle rozczarowani, gdybyśmy musieli powrócić do wyjściowych poborów.

Parcie człowieka do przodu, cokolwiek miałoby to oznaczać, polega na ciągłym wzroście oczekiwań i ciągłym czasowym przesuwaniu momentu pojawienia się rozbieżności. Nie tylko łatwo przyzwyczajamy się do bogactwa (wzrost oczekiwań), ale i samo bogactwo przestaje nam w pewnym momencie wystarczać (moment rozbieżności wycofuje się czasowo ze sfery prostej nagrody (gotówka) do symbolicznej sfery uznania, prestiżu i gestu). Gdy nasza kariera prawidłowo się rozwija, w pewnym momencie problemem przestają być pieniądze (bo te mamy zagwarantowane), a stają się społeczne sygnały – roli, pozycji, wpływu, autorytetu – na które musimy sobie zapracować, na których nam zależy i które są oznaką silnej pozycji finansowej. Małpa – po cyklach uczenia się – nie musiała położyć ręki na pokarmie, by pobudzić produkcję dopaminy w mózgu; do osiągnięcia stanu zadowolenia wystarczyły nowe subtelne sygnały dźwiękowe zwiastujące szybki dostęp do nagrody.

Rozbieżności są tak ważne w naszym życiu, że sztucznie je tworzymy dla własnej rozrywki. Książka i film kończą się wówczas, gdy wszyscy pozytywni bohaterowie są szczęśliwi; solą fabuły są konflikty, napięcia, niezgodność charakterów i konflikt interesów. Genialnie ujął to Lew Tołstoj w początkowych ustępach Anny Kareniny: „Wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne, każda nieszczęśliwa rodzina jest nieszczęśliwa na swój sposób”.

Myślenie o biznesie rządzi się zatem wieloma regułami, z których omówiliśmy trzy. Po pierwsze, unikamy habituacji, czyli wprowadzamy zmiany do agendy cyklicznych spotkań. Nasze nawet najmądrzejsze prezentacje powtarzane w niezmienionej postaci zamulą skutecznie każdego słuchacza. Po drugie, unikamy sensytyzacji, czyli nie stresujemy bez potrzeby nikogo. Jeśli pracownik jedzie do firmy i myśli tylko o tym, czy szef dzisiaj, po raz kolejny wstał lewą nogą, to taki szef jest do wymiany. Po trzecie, pielęgnujemy rozbieżności, gdyż one stanowią siłę napędową naszych działań. Wszechświat umrze w momencie osiągnięcia stanu termicznej równowagi, kiedy nie będzie w nim jakichkolwiek temperaturowych rozbieżności.