Potencjał biznesowych modeli zaopatrzenia

Ogrom publikacji powstałych na bazie traktatu „Sztuka wojny” Sun Tzu z jednej strony wpłynął na postrzeganie tego nurtu jako zbioru frazesów o ciągłym doskonaleniu i poznawaniu siebie, z drugiej strony książka ta stanowi dla wielu osób inspirację do działania. Część zauważa, że według Sun Tzu zwycięstwo bierze się z zachowań wykorzystujących siłę: bezwzględność, manipulowanie, dążenie do zwycięstwa za wszelka cenę. I właśnie te elementy starają się wdrażać w życie. Dla nich zarówno klienci, konkurenci, jak i dostawcy są przeciwnikami, czy wręcz wrogami, których należy pokonać, aby zapewnić sobie zwycięstwo. Dzisiejszy język biznesowy pełen jest sformułowań typu: „zwycięska strategia”, „walka o klienta”, „wojna cenowa” czy też „pokonać konkurencję”.

I – niestety – wielu przedsiębiorców i biznesmenów tkwi w takim podejściu. W latach 80. XX wieku pojawiło się kilka bardzo znaczących pozycji stanowiących apoteozę podejścia siłowego, żeby wspomnieć film „Wall Street” czy książkę Michaela Portera „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”. Oba przykłady mocno nawiązują do klasycznego dzieła Sun Tzu. Niewiele zmieniło się w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Taktyki bazujące na rozwiązaniach siłowych pozostają najważniejsze, o ile nie jedyne, dla większości – zwłaszcza dużych – organizacji.

Wysoki koszt cięcia kosztów

Z wielu wskaźników wynika, że amerykański producent samochodów – firma Chrysler ma się świetnie: sprzedaż rośnie w tempie powyżej 10%, licząc rok do roku. W wyniku połączenia z włoskim producentem, firmą Fiat, biznes zaczął dynamicznie się rozwijać.

Zarząd firmy poinformował, że Chrysler przygotował wieloletni plan, który ma zapewnić sukces rynkowy. Jeżeli jednak przyjrzymy się realizacji tych planów przez firmę, trudno uznać, że jej strategia jest kompletna. W oczy rzuca się bowiem brak nawet wzmianki o dostawcach i o tym, jak firma zamierza budować z nimi wzajemne relacje. Niedostrzeżenie znaczenia budowania odpowiednich stosunków z partnerami biznesowymi może okazać się bardzo kosztowne i ryzykowne. Wartość kupowanych produktów i usług stanowi aż 70% sprzedaży.

Naukowcy amerykańscy (J. H. Wenke, T. S. Stallkamp, S. Yeniyuri) postanowili przeprowadzić analizę rynku, badając sześciu głównych amerykańskich producentów samochodów pod kątem współpracy z setkami ich kluczowych dostawców. Przez ponad dwadzieścia lat prowadzili oni różne analizy, w tym kilka lat zajęło im znalezienie klucza do liczenia finansowego wyniku, wynikającego z umiejętności współpracy z dostawcami.

W swoim opracowaniu „Utracone zaufanie dostawców… Jak Chrysler przegapił 24 miliardy dolarów zysku w ciągu ostatnich 12 lat” amerykańscy badacze zwracają uwagę na dwa główne aspekty. Jednym z nich jest stwierdzenie, że działania firmy wobec jej dostawców znacząco wpływają na rentowność firmy, drugim zaś jest stwierdzenie, że firma podejmuje działania samobójcze, kiedy stawia się w kontrze do swoich dostawców i stale wymusza na nich obniżkę ceny.

Przyglądając się strategii firmy w latach 90. ubiegłego wieku, widać, że jednym z głównych programów, wpływających na jej sukces był program Chrysler Extented Enterprise. Strategia w nim zawarta zbudowana była na przekonaniu, że bardzo ścisła współpraca z dostawcami wpływa na obniżenie kosztów oraz na poprawę relacji z dostawcami. Każdy dostawca, niezależnie od wielkości, ciekawe, ten kierunek myślenia odbiegał od przekonania całego ówczesnego amerykańskiego rynku motoryzacyjnego, że budowanie zaufania w relacjach klient – dostawca i redukcja cen są wykluczającymi się wzajemnie działaniami (takie przekonanie zresztą do dzisiaj jest rozpowszechnione w większości sektorów gospodarki).

Program Extented Enterprise stwarzał warunki, w których zarówno Chrysler, jak i jego dostawcy spełniali oczekiwania drugiej strony. Takie otoczenie biznesowe umożliwiło producentowi stworzenie unikalnego programu SCORE (Supplier Cost Reduction Effort), zachęcającego dostawców do wskazywania możliwości oszczędności zarówno w ramach własnej działalności, jak również w działaniach Chryslera. I tutaj pojawia się kolejna unikalna koncepcja: w przeciwieństwie do podejścia innych producentów samochodów, którzy cały zysk zostawiali u siebie, Chrysler pozostawiał część zysku u dostawcy, pozwalając mu na poprawę osiąganej marży. W wyniku tego podejścia dostawcy dużo chętniej prezentowali właśnie Chryslerowi pomysły na obniżanie kosztów i rozwiązania innowacyjne zarówno w odniesieniu do produktów, jak i usług.

Przyjęcie tej strategii pozwoliło Chryslerowi stworzyć poziom zaufania porównywalny do Toyoty i Hondy. Dla Toyoty Chrysler stał się źródłem poważnego zaniepokojenia: w latach 1997-1999 zysk za jeden wyprodukowany samochód w Chryslerze wynosił 2456 dolarów, podczas gdy Toyota osiągała zaledwie 1784 dolarów. Sielanka trwała do momentu przejęcia Chryslera przez firmę Daimler-Benz. Pomimo zapewnień, że jednym z głównych powodów fuzji był dostęp do filozofii Chryslera w obszarze współpracy z dostawcami, okazało się, że koncepcja ta była zupełnie obca działaniom personelu zakupowego Mercedesa.

W 2000 roku, kilkanaście miesięcy po fuzji, sytuacja w Chryslerze uległa zasadniczej zmianie. Większość dotychczasowego personelu zastąpiona została pracownikami Mercedesa. Nowi pracownicy zaczęli wprowadzać konfrontacyjne metody pracy z dostawcami, skutkujące gwałtownym spadkiem wskaźnika „Supplier Trust of Automotive OEMs” ze średniego poziomu 3,7 w roku 1999 do zaledwie 2,6 w roku 2000 (skala od 1 do 4, gdzie 1 – bardzo słabo, 4 – bardzo dobre).

Ale najgorsze miało dopiero nadejść. Nowy zarząd, wywodzący się z Mercedesa, zatrudnił zewnętrznych konsultantów, aby zweryfikowali praktyki zakupowe w Chryslerze. Ci z kolei, nie rozumiejąc założeń programu Extented Enterprise, analizując kwestie wyłącznie kosztu zakupu, stwierdzili, że płacą zdecydowanie za dużo za komponenty do produkcji. W rezultacie zarząd zaakceptował program MCM (Material Cost Management).

W dniu 7 grudnia 2000 roku program został przedstawiony niedowierzającej, zdumionej grupie dostawców. Pierwsza jego część dotyczyła działań natychmiastowych: dostawcy dostali 3 tygodnie na obniżenie cen o 5%. Nowe ceny miały obowiązywać od 1 stycznia 2001 roku. Drugą częścią planu było opracowanie przez dział zakupów, wspólnie z inżynierami, planu obniżki o kolejne 10% do końca 2001 roku. To spowodowało dalszy spadek zaufania do poziomu 2,3 w roku 2001. Później Chrysler próbował odbudować zaufanie dostawców, ale w roku 2007 Daimler sprzedał go funduszowi Cerberus Capital. W latach 2000-2006 wielkość średniego zysku za sprzedany samochód spadła do 110 dolarów (ze średniego zysku, wynoszącego 2738 dolarów w latach 1993-1999), zaś Daimler stracił na tej transakcji kilka miliardów dolarów.

Nowy właściciel, chcąc szybko i radykalnie poprawić rentowność firmy, skupił swoje działania na cięciu kosztów, co szczególnie mocno dotknęło dostawców. W tym okresie wystąpił najniższy w historii wskaźnik zaufania dostawców do Chryslera i najgorszy wskaźnik rentowności. Zmusiło to Cerberusa do starania się o uzyskanie pomocy federalnej, aby uniknąć bankructwa. Jednym z warunków udzielenia pomocy Chryslerowi było powołanie na stanowisko szefa zakupów weterana działalności Chryslera, rozumiejącego znaczenie budowania odpowiednich relacji z dostawcami.

W rezultacie szeroko zakrojonego programu zmian (w tym fuzja z Fiatem, restrukturyzacja spółki, powrót do partnerskiego podejścia do dostawców), zysk operacyjny za jeden sprzedany samochód wzrósł do 528 dolarów w 2010 roku, 1086 dolarów w 2011 roku i 1336 dolarów w roku 2012.

Bazując na opracowanej metodyce obliczeniowej, autorzy wyliczyli, że w latach 2001-2012 firma mogła osiągnąć zysk wyższy o 668 dolarów za sprzedany samochód, co przekłada się na 24 mld utraconego zysku w tym okresie. Jako główny powód podali oni nieumiejętność budowania właściwych relacji za swoimi dostawcami.

Modele zaopatrzeniowe w XXI wieku

Powyżej przedstawione zostały dwa różne modele biznesowe, a także efekty korzystania z nich. Jeden model, preferowany przez firmę Mercedes, jest modelem transakcyjnym, nakierowanym na podejście siłowe, poszukiwanie oszczędności za wszelka cenę, które w przypadku Chryslera okazało się podejściem błędnym. Drugi model biznesowy, w którym firmy rozliczają się z osiągniętych korzyści i się nimi dzielą (Output-Based), mamy w opisie strategii zaopatrzeniowej Chryslera, znajdującej zastosowanie w latach 90.

Ryzykowne byłoby określenie, że model transakcyjny jest modelem błędnym. Trzeba zauważyć, że wszystko zależy od wielu składowych. Można dojść do wniosku, że wraz z rosnącą kompleksowością współpracy, jej zróżnicowaniem, wzrostem wzajemnej zależności lub potrzeby zastosowania rozwiązań dedykowanych danemu klientowi, poziom współpracy z dostawcą powinien rosnąć, zastosowanie zaś powinien znaleźć inny, dostosowany do konkretnych potrzeb, biznesowy model współpracy.

Kolejnym niewłaściwym założeniem, co wyraźnie widać w efektach prac firmy konsultingowej, określającej wydatki zaopatrzeniowe jako zbyt wysokie, jest założenie, że istnieje tylko jeden model biznesowy, a jego efektywne wdrożenie kończy problemy przedsiębiorstwa. Często można też usłyszeć, że jedyny wybór, przed którym stoją zaopatrzeniowcy, to decyzja „make or buy”, czyli albo wytwarzamy produkt lub usługę wewnątrz naszej organizacji, albo kupujemy je na zewnątrz.

Profesor Oliver Williamson, laureat Nagrody Nobla w 2009 roku, poddał takie podejście poważnemu egzaminowi, tworząc pojęcie ekonomii kosztów transakcyjnych (Transaction Cost Economics). Jedną z podstawowych obserwacji Willimsona jest stwierdzenie, że firmy powinny postrzegać zaopatrzenie raczej jako kontinuum niż jako zwykłą decyzję „make or buy”.

Badacze z Uniwersytetu Tennessee w 2003 roku, bazując na teoretycznej podstawie opracowanej przez Williamsona, rozpoczęli badania rynku, biorąc pod lupę relacje klient – dostawca. Wyniki przynosiły niezwykłe rezultaty. W efekcie swoich prac wyszczególnili oni siedem modeli biznesowych, które mogą być zakwalifikowane do trzech kategorii kontinuum zaopatrzeniowego.

Każdy z tych modeli posiada inną charakterystykę i znajduje zastosowanie w różnych okolicznościach, może być też ograniczone do gotowości zarówno dostawcy, jak i klienta, do korzystania z konkretnego rozwiązania.

Trzeba zwrócić uwagę, że to kupujący produkty lub usługi decyduje, który model biznesowy zastosować. Wyzwaniem może być znalezienie sposobu zachęty dostawcy do inwestycji w usługi dodatkowe, redukcję kosztów, innowacyjność i transformacyjność. Nie każdy dostawca może sprostać wymogom klienta, nie każdy okaże się gotowy na zmiany. Jednakże znajomość zróżnicowanych biznesowych modeli zaopatrzeniowych z pewnością pozwoli nam ocenić dostawców pod kątem ich możliwości, wyznawanych wartości, czy tez dostosowania ich dopasowania do wartości wyznawanych w naszej organizacji. Jest to także pomocne w procesie wyboru najlepszego dostawcy.

Należy wreszcie zauważyć, że strategiczne podejście do zaopatrzenia wymaga odejścia od „najlepszych praktyk” na rzecz „najlepszego dopasowania”. Chris Holmes, szef zakupów strategicznych i transformacji biznesowej firmy farmaceutycznej należącej do „Fortune 200”, w taki sposób podsumowuje znajomość zróżnicowanych modeli zakupowych:

„To jest absolutnie krytyczne dla organizacji zakupowych i zaopatrzeniowych, aby zdawać sobie sprawę z istnienia kontinuum oraz wiedzy, co jest dostępne i co jest właściwe dla danej sytuacji. Jeżeli nie rozumiesz podstaw relacyjności i wiedzy, co wywołuje określone zachowania i co motywuje drugą stronę, możesz bardzo łatwo przeinwestować lub niedoinwestować dostawcę. Jakiekolwiek niedopasowanie nieuchronnie prowadzi do nieporozumień w zakresie innych punktów umowy, czy mówimy o cenie czy o kosztach łącznych”.

Poszczególne zaopatrzeniowe modele biznesowe zaprezentowane zostaną w kolejnych wydaniach Eurologistics.