Cyfrowi Czempioni

W odróżnieniu od Przemysłu 3.0, w którym automatyzowane były poszczególne maszyny i procesy, w Przemyśle 4.0 obserwujemy digitalizację i integrację danych w całym łańcuchu wartości. Opanowanie tej koncepcji wymaga głębokiego zrozumienia zasad współpracy, zaangażowania ścisłego zarządu i jasno określonej strategii. Tylko mały odsetek firm produkcyjnych na świecie w pełni korzysta dziś z możliwości Przemysłu 4.0.

Firma doradcza PwC nazwała tę grupę Cyfrowymi Czempionami. W swoim badaniu “Global Digital Operations Study 2018” PwC zapytało ponad 1100 firm z 26 krajów (także z Polski) o ich spojrzenie na cyfryzację operacji i Przemysł 4.0. W poniższym artykule przedstawimy podstawy prowadzenia I najważniejsze wnioski z badania.

Tajniki indeksu dojrzałości

PwC opracowało indeks, który wyznacza firmy według dojrzałości operacji cyfrowych (lub, krótko mówiąc, dojrzałości cyfrowej). Zgrupowano firmy w jedną z czterech kategorii: nowicjusze, naśladowcy, innowatorzy i czempioni Na podstawie danych z badań autorzy raportu byli w stanie ocenić, co jest potrzebne, aby zostać Cyfrowym Czempionem poprzez soczewkę czterech podstawowych warstw ekosystemu: rozwiązań dla klientów, operacji, technologii i ludzi. Te cztery podstawowe warstwy biznesowe, które służą jako platforma łącząca działania organizacji. Stanowią one podstawę ulepszonego, cyfrowego łańcucha wartości. Każda z czterech warstw ekosystemu reprezentuje grupę działań, niektóre występujące w organizacji i na zewnątrz. Te działania są powiązane przez wspólne cyfrowe połączenia i praktyki.

Ekosystem rozwiązań dla klienta: w tej grupie, nazywanej także modelem biznesowym i warstwą wartości klienta, firmy gromadzą wyróżniające się produkty i usługi, które oferują największą wartość klientowi lub konsumentowi. Robią to poprzez personalizację, kastomizację, ulepszone funkcje, ulepszoną logistykę, kreatywne modele przychodów i innowacyjne projekty oraz aplikacje. Ta warstwa zawiera również zewnętrzne podmioty, które firma integruje w swoje działania, aby stworzyć dodatkową wartość.

Ekosystem operacji, zwany również warstwą efektywności łańcucha wartości, obejmuje aktywności fizyczne i przepływy wspierające ekosystem rozwiązań dla klienta. Mogą to być rozwój produktu, planowanie, zaopatrzenie, produkcja, magazynowanie, logistyka i usługi. Dowolni zewnętrzni partnerzy, którzy włączają się w działalność firmy, w tym producenci kontraktowi, partnerzy logistycznyi i środowisko akademickie, są częścią tego ekosystemu.

Ekosystem technologii, obejmuje architekturę i interfejsy IT oraz technologie cyfrowe i napędza lub wspiera ulepszenia w ekosystemach rozwiązań dla klienta, operacji I ludzi. W jego skład wchodzą takie kluczowe technologie Przemysłu 4.0 jako sztuczna inteligencja, druk 3D, Przemysłowy Internet Rzeczy (IIoT) i czujniki, rozszerzona i wirtualna rzeczywistość oraz roboty.

Ekosystem ludzI: kolejna aktywna warstwa to domena kompetencji organizacyjnych i kultury. Autorzy badania przekonali się, że nawet tym firmom, które zdają sobie sprawę z istotnej wartości stawania się Cyfrowym Czepionem, brakuje wizji, strategii i kultury do wsparcia cyfrowej transformacji. Ten ekosystem obejmuje umiejętności, nastawienia i zachowania, relacje i źródła umiejętności, a także ścieżki kariery wspierające transformację cyfrową

Osiem najważniejszych ustaleń raportu

1. Tylko 10 proc. globalnych firm produkcyjnych to Cyfrowi Czempioni, podczas gdy prawie dwie trzecie właściwie nie rozpoczęło jeszcze tej cyfrowej podróży. Cyfrowa transformacja była od wielu lat w każdym planie CXO, ale prawie dwie trzecie światowych firm produkcyjnych nie rozpoczęło cyfrowej transformacji lub jest na jej początku. Tylko 10 procent firm produkcyjnych, które badano, może zostać sklasyfikowanych jako Cyfrowi Czempioni, z ustaloną cyfrową ofertą produktów i usług oraz wielokanałową interakcją w ekosystemie rozwiązań dla klientów. Zintegrowali oni także i dostosowali swoje ekosystemy operacyjne, technologiczne i społeczne do ekosystemu rozwiązań dla klientów.

Branża motoryzacyjna i elektroniczna mają najwięcej Cyfrowych Czempionów, a 20 proc. firm motoryzacyjnych i 14 proc. firm elektronicznych wdraża innowacyjne rozwiązania na swoim rynku i obiektach. W branżach procesowych, FMCG i produkcji przemysłowej do tej pory tylko kilka firm pojawiło się jako Cyfrowi Czempioni.

2. Wśród regionów globalnych Azja i Pacyfik (APAC) jest liderem w cyfryzacji. W Azji 19 proc. badanych producentów uzyskało status Cyfrowego Championa, w porównaniu z 11 proc. w obu Amerykach i 5 proc. w Europie, na Bliskim Wschodzie iw Afryce (EMEA). Azjatyckie firmy wprowadziły cyfrowe produkty i usługi w znacznie szybszym tempie niż ich odpowiedniki w innych globalnych obszarach, co jest wynikiem entuzjazmu młodych, ale zarazem doświadczonych technologicznie menedżerów korporacyjnych, którzy wykorzystują technologie cyfrowe. Kolejny powód to fakt, iż rosnące rekompensaty i koszty produkcji zmuszają azjatyckie firmy do digitalizacji kluczowych procesów operacyjnych w celu utrzymania konkurencyjności. Firmy z regionu Azji i Pacyfiku oczekują 17-procentowego wzrostu przychodów cyfrowych w ciągu następnych pięciu lat, w porównaniu z 13-procentowym wzrostem przewidywanym przez firmy z regionu EMEA. Ta luka prawdopodobnie nadal będzie się pogłębiać, ponieważ 32 proc. azjatyckich firm planuje wprowadzić dojrzałe ekosystemy cyfrowe w ciągu najbliższych pięciu lat, w porównaniu z 15 proc. w regionie EMEA i 24 proc. w obu Amerykach.

3. Cyfrowi Czempioni tworzą wartość dzięki zintegrowanym ekosystemom rozwiązań dla klientów. Firmy z tej grupy nieustannie wzmacniają i udoskonalają ofertę produktów i usług cyfrowych, a także swój dostęp do klientów, bezpośrednio lub za pośrednictwem stron trzecich. Specjalizują się w zbieraniu informacji o klientach i dopasowują swoje rozwiązania do wymagań klientów, wzbogacając tradycyjne produkty o usługi, oprogramowanie, analitykę danych i dodatkową wartość z pomocą rozszerzonych sieci partnerów. Aby to osiągnąć, Cyfrowi Czempioni, wykorzystują otwarte platformy i zamazują granice wewnętrzne i zewnętrzne. Ponad 50 proc. przychodów Cyfrowych Czempioniów pochodzi już z produktów i usług ulepszonych cyfrowo lub czysto cyfrowych, a dwie trzecie Cyfrowych Czempionów opiera się już na zewnętrznych partnerach w ekosystemie rozwiązań dla klientów, aby tworzyć wartość. Oczekuje się, że inwestycje w nowe technologie i ekosystemy cyfrowe przyniosą 15-procentowy wzrost przychodów w ciągu następnych pięciu lat.

4. Cyfrowy Czempion obsługuje klientów poprzez integrację ekosystemów operacyjnych, technologicznych i ludzkich, w celu poprawy obsługi klientów dzięki konkurencyjnym, kompleksowym rozwiązaniom. Najnowocześniejszy ekosystem obsługuje klientów oferując im kompletne cyfrowe produkty i rozwiązania serwisowe, głównie poprzez ustaloną sieć partnerską. Rozwiązania dla klientów muszą być wspierane przez odpowiedni ekosystem operacyjny – zestaw technologii, ale również przez ludzi i kulturę organizacyjną. Cyfrowy Czempion dostosowuje te aspekty swojej działalności, bazując na mocnych stronach własnych i partnerów, aby zdefiniować rozwiązania dla klientów, a następnie pozwolić, aby wymagania klienta wyznaczyły cele dla ekosystemów operacyjnych, technologii i ludzi. Dzięki temu dopasowaniu, Cyfrowi Czempioni, tworzą ofertę, której wartość jest większa niż suma składowych, zyskując strategiczną przewagę. Ponad trzy czwarte Cyfrowych Czempionów, przoduje zarówno w rozwiązaniach dla klientów, jak i ekosystemach operacyjnych.

5. Cyfrowi Czempioni wdrażają nowe technologie w celu zapewnienia komunikacji i współpracy w całym łańcuchu wartości. Firmy z tej grupy wdrożyły prawie dwie trzecie najważniejszych technologii napędzających cyfryzację. Technologie te obejmują zintegrowane planowanie łańcucha dostaw (używane przez 87 proc. Cyfrowych Czempionów), Przemysłowy Internet Rzeczy (78 proc.), systemy MES (75 proc.), inteligentne I współpracuje roboty (72 proc.) oraz predykcyjne rozwiązania w Utrzymaniu Ruchu (70 proc.). Kluczem do sukcesu Cyfrowych Czempionów jest holistyczne podejście do łączenia istotnych technologii i strategicznych partnerów w całej organizacji zamiast pojedynczych wdrożeń. Firmy z tej grupy spodziewają się znacznych oszczędności I poprawy wydajności dzięki wdrożeniom technologii, z 16-procentową redukcją kosztów w ciągu najbliższych pięciu lat, w porównaniu do 10 procent w przypadku nowicjuszy cyfrowych.

6. Sztuczna inteligencja dopiero zaczyna wychodzić poza etap raczkowania, ale zrewolucjonizuje jakość podejmowania decyzji operacyjnych. Tylko 9 proc. firm wdrożyło już aplikacje sztucznej inteligencji (AI), aby usprawnić podejmowanie decyzji operacyjnych. Jedna trzecia Cyfrowych Czempionów zaadaptowała AI w odniesieniu do głównych funkcji, koncentrując się głównie na wspomaganej i autonomicznej inteligencji do automatyzacji zadań manualnych i kognitywnych. Większość firm docenia znaczny potencjał AI, ale poważne przypadki jej użycia dopiero się pojawiają, przedsiębiorstwa głównie eksperymentują, aby określić jej realną wartość. Nawet w grupie Cyfrowych Czempionów 52 proc. twierdzi, że brakuje im umiejętności w zakresie szerokiego wdrażania systemów sztucznej inteligencji, a wielu z nich nie ma pewności co do użyteczności AI w pełnej skali, ponieważ nie mają zaufania do dojrzałości danych generowanych przez same systemy AI. Ogólnie rzecz biorąc, azjatyckie firmy są w czołówce, z 15 procentami wdrażającymi znaczące rozwiązania AI, a firmy z siedzibą w regionie EMEA pozostają w tyle, na poziomie 5 procent.

7. Cyfryzacja zwiększy produkcję na dojrzałych rynkach i rozwinie kastomizację produkcji dla klientów końcowych. Globalnie, cyfryzacja doprowadzi do wyższej produktywności oraz zwiększy poziom bogactwa. Oczekuje się, że cyfryzacja i inteligentna automatyzacja przyczynią się aż o 14 proc. do globalnego wzrostu PKB do 2030 r., co odpowiada około 15 bilionom USD w dzisiejszej wartości. Dojrzałe rynki znajdą się w korzystnej sytuacji, ponieważ cyfryzacja zmniejsza koszty operacyjne, umożliwiając firmom korzystanie w mniejszym stopniu z niższych kosztów pracy za granicą i zwiększenie produkcji na rynkach macierzystych. Z drugiej strony wzrośnie popyt na wykwalifikowaną siłę roboczą, podobnie jak wynagrodzenia. Ponieważ zapotrzebowanie na wykwalifikowanych pracowników rośnie skokowo – zwłaszcza w przypadku cyfrowych ekspertów, analityków danych i pracowników kształcących się w dziedzinie nauki, technologii, inżynierii i matematyki (STEM), nowe sposoby pozyskiwania i znajdowania dostępu do talentów oraz programy szkoleniowe dostosowane do Przemysłu 4.0, będzie kluczowe dla odniesienia sukcesu.

8. Ludzie znajdują się w centrum cyfrowej transformacji. Dwie trzecie wszystkich firm nie ma jasnej wizji cyfrowej i strategii wspierania cyfrowej transformacji i kultury. Tylko 27 proc. respondentów stwierdziło, że ich pracownicy mają wymagane kwalifikacje do opanowania cyfrowej przyszłości. Od czasu poprzedniej globalnej analizy PwC w 2016 r., osiągnięto w tym względzie bardzo umiarkowany postęp. Z drugiej strony zarządy ponad 70 proc. firm z grupy Cyfrowych Czempionów mają jasną wizję cyfrowej przyszłości i są wzorem dla wprowadzania zmian w swoich organizacjach. Cyfrowi Czempioni dużo inwestują w rozwój i szkolenia ludzi oraz kultywują tworzenie zespołów multidyscyplinarnych, aby wspierać innowacje ponad granicami funkcjonalnymi.

Droga do Cyfrowego Czempiona

PwC bazując na wynikach badania opracowało plan opanowania i zarządzania ekosystemami, składający się z sześciu kroków:

1. Przeprowadź wewnętrzną ocenę ekosystemu i eksploruj “sztukę możliwości”.

“Sztuka możliwości” odnosi się do strategii cyfrowych opartych nie na przeszłych ograniczeniach, lecz na nowych możliwościach: “Co możemy teraz zrobić, czego nie mogliśmy zrobić wcześniej, dzięki zmianom w technologii i zachowaniu użytkowników?” Ten wstępny krok polega na stworzeniu przejrzystej wizji na temat obecnej pozycji firmy – ogólnie, w punkcie początkowym zmiany. Celem jest wstępne określenie stanu oferty firmy dla klientów, jej możliwości operacyjnych, możliwości technologicznych i umiejętności ludzi. Przeanalizowane muszą być zarówno wady firmy, jak I jej dotychczasowe osiągnięcia.

2. Określ wizję ekosystemu i propozycję wartości.

Na podstawie analizy przeprowadzonej podczas kroku pierwszego, liderzy firmy generują wizję ekosystemu, która odzwierciedla aspiracje organizacji. Na tym etapie firmy decydują, jak pozycjonować produkty i usługi, jaką wartość przede wszystkim dostarczać klientom, oraz jak oferować te zindywidualizowane rozwiązania poprzez wielokanałowe interakcje z klientami.

3. Opracuj zintegrowaną koncepcji ekosystemu i strategicznego modelu partnerstwa.

Na tym etapie liderzy firmy opracowują koncepcję ekosystemu obejmującą wszystkie cztery warstwy. Po pierwsze, firma koncentruje się na ekosystemie rozwiązań dla klientów, identyfikując najlepszych potencjalnych partnerów, zastanawia się czy tworzyć nowe możliwości operacyjne czy zlecać produkcję etc oraz jakie możliwości muszą być rozwijane poprzez umowy partnerskie. Po dokonaniu tych wyborów, można tworzyć ekosystem operacyjny. Następnie można zbudować ekosystemy technologii i ludzi, aby umożliwić działalność pierwszych dwóch ekosystemów. Niezbędne jest stworzenie platformy integracyjnej, obejmującej interfejsy, współzależności, połączenia, technologię i dane w celu zapewnienia bezproblemowej interakcji między ekosystemami.

4. Stwórz model zarządzania ekosystemem.

Przed rozpoczęciem iteracyjnego projektowania i wdrażania ekosystemów należy stworzyć przejrzyste procesy zarządzania ekosystemem, które będą ukierunkowane na projektowanie i wdrażanie. Te procedury zarządzania, realizacja których jest obowiązkiem ścisłego kierownictwa, powinny obejmować ustalanie priorytetów i kluczowych etapów, przeglądanie i zatwierdzanie projektu i wyników wdrożenia oraz podejmowanie decyzji inwestycyjnych.

5. Buduj funkcje ekosystemu dzięki iteracyjnemu projektowaniu i wdrażaniu.

Używając jasnej definicji celów organizacji i projektu ekosystemu jako planu, organizacja tworzy każdy ekosystem jako kanał do osiągnięcia tych celów. Obejmuje to przede wszystkim dwie czynności. Pierwszą z nich jest iteracyjne projektowanie i wdrażanie funkcji ekosystemu w “sprincie”. Te szybkie, płynne, oparte na projektach wysiłki zespołu trwają tylko do momentu zbliżenia się do cyfrowej dojrzałości i są głównym wysiłkiem, który buduje cztery warstwy ekosytemów. Ten etap projektowania powinien obejmować modele współpracy służące do łączenia wymaganych zasobów wewnętrznych i zewnętrznych. Drugim kluczowym działaniem , po każdym sprincie, powinno być gromadzenia efektów działania poszczególnych ekosystemów i wykorzystanie tych danych do wzmocnienia poziomu integracji między nimi.

6. Reinwestuj zyski i ciągle się rozwijaj

Dzięki czterem ekosystemom organizacja wdraża swoje strategiczne imperatywy, aby w pełni wykorzystać nowy łańcuch wartości. Liderzy monitorują nowe praktyki i procesy, upewniając się, że cyfryzacja w dalszym ciągu przyczynia się do poprawy i wydajności w każdym ekosystemie, oraz że partnerstwa zewnętrzne są sprawnie zintegrowane z wewnętrznymi możliwościami, funkcjami i działaniami, aby zapewnić wyższą wartość dla klientów. Wraz z ewolucją ekosystemów, firma powinna kontynuować dojrzewanie poprzez reinwestowanie w ciągły wzrost modelu czterech ekosystemów, zbliżając się w ten sposób do zostania Cyfrowym Czempionem lub umacniając swoją pozycję w tej grupie.

Witold Zygmunt, na podstawie raportu “Global Digital Operations Study 2018” PwC