Emocje a decyzje

Profesjonalizm w działaniu to szeroko rozumiane, nieprzeciętne umiejętności teoretyczne i praktyczne, a w ich efekcie zawodowe uprawnienia, które upoważniają do działania w określonej specjalności. I byłoby świetnie, gdyby pozostawały one niczym nie skażone. Niestety prawie zawsze jest inaczej, a już zwłaszcza wtedy, gdy górę biorą emocje.

Emocje rzadko pomagają

Emocje związane z nieustannym zabieganiem o coś, konkurowaniem, atmosferą w pracy, lukami w doświadczeniu i dynamiką zmian to nieodłączny, ale przejściowy stan powiązany z zaburzeniem somatycznym. Sprzyjają mu zwłaszcza takie okoliczności, jak zmiennie zachowujące się otoczenie, presja czasu i zbyt niskie zasoby w rządzącym się swoimi prawami świecie produkcyjnym. Składnikami emocji są mimika, pobudzenie fizjologiczne i subiektywne doznania. Stan ten polega na znacznym poruszeniu wywołanym katalizatorem zewnętrznym, które prowadzi do intensywnego zaburzania normalnych reakcji człowieka. Zaburzenia te mogą mieć wymiar pozytywny, ale częściej jednak w większym lub mniejszym stopniu przysłaniają realia w danym momencie i zniekształcają produkcyjną rzeczywistość.

Emocje są niestety stanem pojawiającym się zarówno świadomie, jak i nieświadomie – i dlatego tym trudniej jest je kontrolować czy z nimi walczyć. Granica pomiędzy emocjami pozytywnymi i negatywnymi jest niezwykle delikatna. W skrajnych sytuacjach mogą od radości szybko przejść w reakcje niepożądane, powodując tremę czy gniew. Umiejętność emocjonalnego wpływania na podległych pracowników czasami sprawdza się w budowaniu zespołu czy w pielęgnacji atmosfery w pracy. Należy jednak na to uważać, gdyż przedawkowując emocje, niezwykle łatwo jest uzyskać efekt całkowicie odwrotny od zamierzonego. Np. w sytuacjach kiedy emocjonalnie zmotywowany zespół osiągnie zły wynik, próba powtórzenia tej drogi już zawsze będzie się pracownikom kojarzyć fatalnie i spowoduje złe doznania, w tym nawet zniechęcenie do pracy. Świadoma gra emocjami w zespołach produkcyjnych, zjawisko dość często spotykane, jest zatem grą wysoce ryzykowną. Zwłaszcza, gdy zachowania takie są powtarzalne na dłuższą metę. Intensywne pobudzanie emocjonalne z wątkiem przykrych doznań może prowadzić do zaburzeń fizjologicznych, zaburzeń funkcji wielu narządów, a nawet przewlekłych stanów chorobowych u pracowników.

Zrozumieć mechanizmy

W jaki sposób zatem emocje mogą ograniczać profesjonalne podejmowanie decyzji w środowisku produkcyjnym? Pracownik szeregowy wykonujący nowe zadanie czy manager podejmujący określoną decyzję z natury rzeczy chce to zrobić możliwie najlepiej, ale też możliwie szybko, po czym zapomnieć o wysiłku żyjąc w poczuciu świadomości dobrze wykonanej pracy. Przygotowując się do zadania zbiera więc niezbędne dane techniczne, informacje na temat dostępnych możliwości, sprawdza sposób i wyniki podobnych działań w przeszłości analizując możliwość wykorzystania wcześniejszych doświadczeń. W efekcie zaangażowania i pracochłonnego wysiłku intelektualnego dochodzi do przekonania, że zważając na możliwości, parametry techniczne, koszt i wcześniejsze doświadczenia, wymyślony przez niego sposób działania, rozwiązanie problemu lub podjęta decyzja w chwili obecnej będą najlepsze. To daje pracownikowi poczucie wewnętrznej ulgi i uspokojenia, ponieważ rozwiązanie jest gotowe. W następstwie wystarczy już tylko działać. Zwykle jednak w tym momencie pojawiają się okoliczności i ktoś życzliwy, kto najczęściej zupełnie nie znając procesu dochodzenia do decyzji lub znając go co najwyżej powierzchownie stwierdzi, że proponowanie rozwiązanie pozbawione jest sensu. Nierzadko na drodze staje też bezpośredni przełożony albo nawet sam prezes, który troskliwie i w dobrej wierze zadając pytania o to, czy autor pomysłu jest pewny swojej decyzji i wyliczając przy tym koszty ewentualnej porażki i jej skutki burzy chwilowy spokój i umysłowy porządek rzeczy.

Pod wpływem czynnika zewnętrznego u autora decyzji lub wykonawcy pomysłu następuje zachwianie lub częściowa utrata pewności siebie. Główną rolę zaczynają grać emocje. W głowie pracownika czy managera prawie natychmiast rodzi się myśl o tym, że decyzja jednak może nie być aż tak dobrze, jak się to początkowo wydawało, do końca przemyślana dobrze. Świadomość konsekwencji i obawa doznania porażki biorą górę nad zdrowym rozsądkiem. W tym momencie zapomina się o rzetelnej analizie problemu i włożonej pracy, a emocje, które nie mają nic wspólnego z wcześniejszą najlepszą wolą i wnioskami, bezwzględnie burzą całe poczucie misternie zrealizowanego zadania i utrudniają funkcjonowanie, otwierając przy tym czas życia w stresie i niepewności.

Czy oznacza to, że należy wrócić do punktu wyjścia i przeanalizować problem jeszcze raz? Zdecydowanie nie, choć nasz umysł cichutko i konsekwentnie będzie to podpowiadał. Ale przecież rozwiązanie problemu poprzedzone zostało rzeczową, kompetentna i profesjonalną analizą. W końcu albo sobie wierzymy, albo, udając Greka, marnujemy cenny czas. Ponowna analiza i wybór rozwiązania może mieć miejsce tylko wtedy, jeżeli w międzyczasie nastąpiły zmiany istotnych okoliczności lub danych bezpośrednio wpływających na problem. Emocje nie mają prawa wpływać na zmiany. Uwolnienie się od ich wpływu jest jednak bardzo trudne. W zasadzie człowiek nigdy nie uwalnia się od oddziaływania emocji, ale rozumiejąc mechanizm ich wpływu na naszą podświadomość i znając własne kompetencje, może w dużym stopniu minimalizować to skutki działania tego ograniczenie, sprowadzając je blisko ku zeru.

Każda rzeczowa analiza oparta o prawidłowo dobrany zestaw danych i wnioski z tego płynące są prawidłowe zawsze tylko w takim stopniu, w jakim zostały dobrane dane do przeprowadzenia całego procesu decyzyjnego. Zasianie niepewności przez czynnik zewnętrzny (w postaci żartobliwego kolegi, dociekliwej koleżanki czy nawet samego prezesa) powoduje w pracowniku obawę przed tym, że w przypadku niepowodzenia znosić trzeba będzie uwagi w stylu: „A nie mówiłem?”. A im będą one potem delikatniejsze, tym trudniej je znosić. Tymczasem prawidłowo przeprowadzona analiza decyzyjna gwarantuje niemalże, że możliwość wystąpienia niepowodzenia to jedynie przypadek statystyczny, a nawet tylko jego cień.

Niepowodzenie to nie koniec świata

Czy oznacza to, że zawsze należy być pewnym swego? Zdecydowanie nie. Wystarczającą pewność mamy jedynie w sytuacjach, gdy oba kluczowe czynniki prowadzące do słusznej decyzji są gwarantem sukcesu, tzn.: profesjonalizm działania w danych okolicznościach jest niepodważalny, a dane nie ulegają zmianom. Jedynie w sytuacjach, jeżeli co najmniej jeden z nich nie jest wystarczający, analizę należy przeprowadzić od początku uzupełniając dane lub rozbudowując kompetencje (uzupełniając wiedzę lub zespół niezbędny do podjęcia decyzji czy przeprowadzenia zadania).

Może się jednak również zdarzyć tak, że mimo wszystko popełniono błąd. Dzieje się tak w sytuacjach, kiedy przy założeniu należytych kompetencji dobrano właściwe dane, ale dostępne na ten moment, choć niepełne lub zawierające nieznane błędy. Czy warto zatem było podejmować ryzyko? Może nie, ale również całkiem możliwe, że nie było innego wyjścia i z racji bycia tylko trybikiem w złożonym mechanizmie produkcyjnym należało działać w oparciu o dostępny stan wiedzy. To dość powszechne, choć zawsze ryzykowne. Ale często jest tak, że kto nie ryzykuje, ten nie pije szampana. Jednak także w tej sytuacji emocje stają się największym wrogiem racjonalnego działania. Sama świadomość poruszania się w ograniczeniu powoduje stany stresowe. Dodatkowy wybuch emocji tuż po niepowodzeniu może dotkliwie i na długo zniszczyć środowisko pracy. Niepotrzebnie podważa to kompetencje i tamuje swobodę działania i rozwój. Tymczasem wystarczy spróbować niepowodzenie obrócić w nawet niewielki sukces. Przecież konieczność działania wymuszona zachowaniami otoczenia i świadomość braku niezbędnych danych powinna już na wstępie założyć możliwość niepowodzenia i studzić późniejsze emocje. Wnioski wyciągnięte z takiej sytuacji pozwalają uprościć podobne decyzje w trudnych i nieklarownych sytuacjach w przyszłości. Emocje, zwłaszcza w przypadku niepowodzeń, to jeden z największych wrogów profesjonalnego podejmowania decyzji na produkcji.

Efekt Krugera-Dunninga

Z procesem podejmowania decyzji na produkcji i emocjami związane jest jeszcze jedno ciekawe zjawisko. Dotyczy ono zwłaszcza osób decyzyjnych. Otóż dość często zdarza się, że osoby o zbyt niskich kompetencjach niezbędnych do podjęcia decyzji emocjonalnie swoje kompetencje podkreślają i zawyżają, natomiast osoby o dostatecznych kompetencjach nie doceniają się i zaniżają swoje możliwości. Poczucie pewności siebie w działaniu spada wraz ze wzrostem wiedzy o danym zadaniu. Zjawisko to nazywane jest efektem Krugera-Dunninga. Wydaje się, że najczęściej również w tym samym kierunku spadają emocje, choć w zależności od środowiska bywa różnie. Inna sprawa, że nadmiar wiedzy w niektórych przypadkach jest ograniczeniem, ponieważ sprawia, że już od początku we wszystkim dostrzega się potencjalne problemy. Któż nie zna cytatu z Einsteina: “Wszyscy wiedzą, że czegoś nie da się zrobić, i przychodzi taki jeden, który nie wie, że się nie da, i on to właśnie robi”? I ten ktoś zwykle robi to bez emocji, za to wzbudzając ogromne emocje w otoczeniu.

Podsumowując, należy stwierdzić, że emocje zawsze towarzyszą decyzjom produkcyjnym. Dlatego niezależnie od wiedzy, kompetencji i doświadczenia należy założyć, że nie ma idealnych profesjonalistów, a profesjonalizm to tylko wyboista droga, którą mniej lub bardziej zręcznie się podąża nierzadko ulegając emocjom. Na to stwierdzenie pewnie oburzą się ci, którzy samych siebie uważają za największych profesjonalistów. Ale to również tylko emocje. Przecież jako profesjonalistom, też zdarza im się popełniać błędy. Dowodem profesjonalizmu jest umiejętność przyznawania się do błędów, dostrzeganie ich najpierw u siebie i wyciąganie z tego wniosków. Profesjonalista stara się trzymać własne emocje na wodzy, ale pamięta również, że nie ma możliwości całkowitej eliminacji emocji z natury człowieka i zrządzając najmniejszym nawet zespołem produkcyjnym, ostrożnie z tej wiedzy korzysta. Świadomość emocji pozwala na racjonalne, a w każdym razie bardziej racjonalne, podejmowanie decyzji.