Transakcyjny model współpracy z dostawcą zweryfikowanym

Do podstawowych teorii – strategii zakupowych należą teoria pięciu sił Portera, macierz Kraljica i szachownica ATK.

Pięć sił Portera to koncepcja opracowana w 1979 roku. Opublikowana została rok później przez jednego z najbardziej znanych amerykańskich naukowców, profesora Harvard Business School Michaela E. Portera. Zgodnie z nią konkurentami firmy są zarówno klienci, dostawcy, substytuty, jak i ewentualnie nowe firmy dopiero wchodzące na rynek.

Jedną z pięciu sił Portera jest niwelowanie pozycji przetargowej dostawców, a jednym z głównych zadań jest poszukiwanie sposobów na uzyskanie przewagi nad swoimi dostawcami. Dla biznesowych modeli transakcyjnych jest to bardzo ważny imperatyw w działaniu.

Uzyskiwanie przewagi nad dostawcami bardzo często pomaga uzyskać w efekcie znaczące oszczędności. Jednym z kierunków zmierzających do uzyskania przewagi konkurencyjnej są przejęcia i fuzje, a w efekcie tworzony jest efekt skali.

Warto tutaj jedynie zwrócić uwagę na to, że Porter nie dostrzegał potęgi budowania relacji partnerskich z dostawcami. Dla modeli transakcyjnych wydaje się to nie mieć jednak aż tak dużego znaczenia.

Macierz Kraljica. Model portfolio zakupów Petera Kraljica pierwszy raz pojawił się w czasopiśmie Harvard Business Review w 1983 roku. Bazuje on na opracowanym modelu analizy dla inwestycji kapitałowych z lat 50. XX w. i został jedynie dostosowany do potrzeb zakupowców. Jest to niezwykle przydatne narzędzie w analizie zakupów firmy, które swój sukces zawdzięcza przede wszystkim prostocie.

W modelu tym, na podstawie dwóch wymiarów: wpływu danego produktu na wynik finansowy przedsiębiorstwa oraz ryzyka związanego z dostawami, wyodrębnione zostały cztery główne grupy produktów.

Każda grupa charakteryzuje się odmiennym sposobem budowania relacji z dostawcami, a co za tym idzie stosowaniem różnych metod sourcingowych oraz narzędzi w celu uzyskania optymalnych rezultatów. W zależności od tego, w której grupie znajduje się dany produkt/usługa, powinniśmy przyjąć odpowiednie podejście względem dostawcy.

Wykorzystanie macierzy Kraljica w celu zarządzania relacjami z dostawcami pozwala zredukować koszty i zoptymalizować strategie zakupowe dla poszczególnych kategorii produktowych. Daje możliwość przejrzystego sklasyfikowania dostawców, a wypracowane narzędzia w poszczególnych grupach produktowych są dla zakupowców cennymi wskazówkami.

Słabością tego modelu jest brak spojrzenia na kategorie produktowe z perspektywy dostawcy (siła firmy vs siła dostawcy). Nie podejmuje on tematu oceny, jakim klientem jesteśmy dla naszego dostawcy. Zresztą sam Kraljic przyznaje, że to duża słabość modelu, a zapytany o to, czy gdyby miał możliwość zmiany czegoś po 25 latach, odpowiedział: – Na pewno wziąłbym pod uwagę znaczenie zaufania w budowaniu długoterminowych relacji z dostawcami. Aby osiągnąć doskonałe rezultaty, elementem krytycznym jest wykorzystanie strategii wygrana – wygrana.

Szachownica zakupowa ATK została stworzona prze firmę A.T. Kearney w pierwszej dekadzie XXI w. Proponuje ona zastosowanie 64 strategii zakupowych, aby „zwyciężyć w grze z dostawcami”. Trzy czwarte z tych strategii bazuje na wykorzystaniu siły rynkowej. Jedynie czwarta ćwiartka koncentruje się na poszukiwaniu wspólnych przewag (kiedy klient i dostawca mają tę samą siłę rynkową). Warto tutaj zwrócić uwagę, że przekonanie o tym, że możemy współpracować z dostawcą jedynie wtedy, gdy nie mamy już wystarczająco „silnych mięśni”, jest krótkowzroczne i po prostu nieefektywne.

Dostawca zweryfikowany

Model współpracy z dostawcą zweryfikowanym, w którym z łatwością można zastosować przedstawione powyżej trzy modele strategii zakupowych, jest drugim z trzech modeli transakcyjnych. Główna różnica, w porównaniu do modelu współpracy z dostawcą zwykłym, polega na wcześniejszej weryfikacji dostawcy pod kątem określonych wymagań i kryteriów. Firmy mają zazwyczaj po kilku takich dostawców dla każdej kategorii zakupowej, spośród których wybierają kupcy.

Aby zapewnić dobre funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a zwłaszcza dobrze funkcjonujący łańcuch dostaw, większość organizacji przygotowuje listy zweryfikowanych dostawców. Daje to wiele korzyści. Jedną w głównych jest tworzenie skonsolidowanych zakupów, co daje możliwość wykorzystania pozycji zakupowej, zgodnie ze strategią prezentowaną przez Kraljica, Portera, czy też zgodnie z szachownicą ATK. Jako przykład weźmy przedsiębiorstwo, które ogranicza możliwość wyboru przelotów służbowych do dwóch jedynie przewoźników lotniczych. Mimo że możliwości wyboru są ograniczone – dalej pozostaje element konkurencyjny, czyli pozostawiona jest możliwość przyjęcia kryterium ceny jako decydującej o dokonaniu transakcji. Posiadanie więcej niż jednego dostawcy w danej kategorii pozwala na zapewnienie konkurencyjnych kosztów.

Kolejna zaleta to możliwość zmiany dostawcy w dowolnym momencie, na przykład gdy przestanie on osiągać wymagane rezultaty. Jedną z podstaw wykorzystania modelu współpracy z dostawcą zweryfikowanym jest oszczędność czasu; kupiec już wcześniej dokonał transakcji, dzięki czemu na liście dostawców znajdują się tylko ci najlepsi.

Towary i usługi, które wiążą się z wcześniej znanym i stosunkowo niewielkim ryzykiem są idealne dla tej kategorii. Dostawca, aby znaleźć się na liście, stara się wyróżnić, oferując albo lepsze warunki cenowe, albo lepszą wydajność. Najczęściej jest to po prostu niższa cena jednostkowa. Innym rodzajem przewagi może być lokalizacja lub posiadane certyfikaty.

Zazwyczaj kupującego z dostawcą zweryfikowanym obowiązuje umowa. Określa ona podstawowe kwestie, takie jak warunki płatności, warunki dostaw oraz spełnienie określonych wymogów. Umowa taka przeważnie nie zobowiązuje kupującego do ponawiania transakcji.

Zarówno model transakcyjny z dostawcą zwykłym, jak również z dostawcą zweryfikowanym, zakładają, że poprawa, rozwój, innowacyjność nie są związane ze staraniami dostawcy dla konkretnego klienta. Wynika to raczej z przystosowania się do zmian rynkowych. Często można usłyszeć, że dostawca zweryfikowany wprowadza różnorodne rozwiązania, ulepszenia, co dowodziłoby, że transakcyjny model współpracy z dostawcą zweryfikowanym jest najlepszym rozwiązaniem z możliwych. Z jednej strony pojawia się tu element konkurencyjności, co zapewnia najniższe możliwe koszty i najlepszą jakość obsługi, z drugiej ograniczone jest bardzo ryzyko, bowiem nawet zaprzestanie działalności przez jednego dostawcę nie ma absolutnie żadnego wpływu na dalsze funkcjonowanie zleceniodawcy. Wreszcie konkurencja rynkowa wymusza zmiany, udoskonalenia, poprawę jakości, czyli sam mechanizm jest prawie doskonały.

Niestety, wszystkie modele transakcyjne, w szczególności model współpracy z dostawcą zwykłym i model współpracy z dostawcą zweryfikowanym, posiadają wbudowane w siebie słabości (Rycina 3).

Kiedy stosować?

Model ten najlepiej wykorzystywać w przypadku zakupów standardowych lub w sytuacji, gdy konkretna specyfikacja może zostać uzyskana i następnie wdrożona przez szerokie grono dostawców. Chodzi o to, by pracować z ograniczoną grupą dostawców, którzy dają gwarancję odpowiedniego wykonania usługi. W firmach korzystających w strategii zakupowej z macierzy Kraljica w celu segmentacji dostawców kupcy od razu zauważają, że produkty dźwignie i produkty standardowe praktycznie idealnie nadają się do stosowania transakcyjnego modelu z dostawcą zweryfikowanym.

W zasadzie poza głównymi korzyściami, wynikającymi z ograniczenia liczby dostawców, ograniczenia ryzyka niewłaściwego wykonania usługi oraz uzyskania potencjalnie lepszej ceny dzięki „dopuszczeniu” dostawcy do świadczenia usług, modele współpracy z dostawcą zwykłym i dostawcą zweryfikowanym są do siebie bardzo zbliżone. Zarówno model relacyjny, jak i model ekonomiczny w obu przypadkach pozostają transakcyjne.

Tak jak w przypadku modelu współpracy z dostawcą zwykłym, tak i w tym przypadku firmy posiadają setki lub nawet tysiące dostawców. Niektóre firmy stosują systemy regularnej oceny dostawców, jednakże ogromna większość tego nie robi i ogranicza się do oceny ewentualnej niezgodności dostawy z zamówieniem.

Sposób wyceny usługi polega zazwyczaj na wycenie pojedynczej transakcji, czasem dochodzą różne dodatki, które mogą wpłynąć na cenę (w przypadku usług transportowych może to być tzw. dodatek paliwowy). Mimo że dostawcy zazwyczaj nie gwarantują zakupu wolumenu, często oczekują rabatów wynikających z zakupu większej ilości towarów i usług lub nawet z faktu umieszczenia danego dostawcy na swojej liście. Ponieważ modele transakcyjne ze swojej natury bazują na koszcie i spełnieniu określonych kryteriów, to relacje pomiędzy klientem a dostawcą są ograniczone do kontroli i rozliczania się z tych elementów dodatkowych.

Korzyścią dla obu stron z pewnością jest prostota stosowania modelu. Warto zdać sobie sprawę z tego, że w środowiskach bardzo konkurencyjnych często pojawiają się efekty uboczne. Natura transakcyjności sprawia, że przychody i zyski dostawcy powiązane są z ilością rozliczanych transakcji. To powoduje bardzo niechętne podejście dostawców do zapewnienia ciągłego optymalizowania procesów i eliminowania wszelkich operacji nieprzynoszących klientowi wartości. Silne dążenie do osiągnięcia najniższej ceny w dłuższej perspektywie również często nie przynosi dobrych rezultatów. Wielu dostawców oferuje niskie ceny, aby tylko wejść w relacje z danym klientem. Czasami nie osiągają oni z tych operacji odpowiednich zysków lub wręcz działają ze stratą. Niestety, może to prowadzić do ich upadku i wprost do sytuacji „przegrana – przegrana”. Ale nawet gdy taki dostawca przetrwa, nie będzie posiadał środków niezbędnych do działań innowacyjnych, do poprawy procesów i wcześniej czy później może to negatywnie wpłynąć na wyniki klienta.

Oczywiście na rynku można znaleźć wiele przypadków klientów, którzy regularnie i często przeprowadzają procesy „przetarg i zmiana”, jednak dla wielu z nich okazuje się to być strategią zabójczą. Pozostaje im często pracować z firmami oferującymi najgorszą jakość lub o niskiej wiarygodności, bo wszystkie lepsze, mniej zdeterminowane firmy, nie są już zainteresowane współpracą. W poprzednich wydaniach Eurologistics przytaczane były liczne przykłady, w tym opisane zostały praktyki firm General Motors i Volkswagen. Nawet uzyskiwanie fatalnej jakości związanej z najniższą ceny od dostawców, nazywane jest obecnie – od nazwiska byłego szefa zakupów w tych koncernach – efektem Lopeza.

Warto jeszcze zwrócić uwagę na fakt, że modele transakcyjne zmierzają do standaryzacji zamawianych usług i produktów w celu obniżenia kosztów związanych z transakcjami. Kupcy spędzają z dostawcami bardzo niewiele czasu, co oczywiście może być zaletą, jednak często okazuje się poważną wadą czy też błędem.

Podsumowując: przekonanie, że najlepszymi i jedynie wartymi rozważenia są modele transakcyjne jest myśleniem naiwnym, krótkowzrocznym i szkodliwym dla każdej firmy. Ich prostota sprawia jednak, że wielu kupców ulega złudzeniu, że podejście konfrontacyjne przyniesie najlepsze rezultaty.

Przykład wykorzystania

Typowym przykładem zastosowania modelu współpracy z dostawcą zweryfikowanym jest model MSP (Microsoft Supplier Program) wykorzystywany przez firmę Microsoft w stosunku do jej dostawców. Wymagania i korzyści opisane są na oficjalnej stronie internetowej firmy Microsoft [1]. Program ten określa, w jaki sposób strategiczni i kluczowi dostawcy współpracują z Microsoft. Każdy dostawca przechodzi przez proces kwalifikacyjny. Kryteria są dosyć wysokie i dlatego nie wszyscy zgłaszający się do udziału w programie zostają do niego zakwalifikowani.

Następnie dostawca musi przejść przez bardzo wymagający proces przetargowy, podpisać umowę MSSA (Master Supplier Services Agreement) i działać zgodnie z wytycznymi Microsoft (Microsoft Supplier Guidance). Sam proces przetargowy jest już w zasadzie identyczny, jak w modelu z dostawcą zwykłym – decyduje przede wszystkim cena. Bardzo podobnie cały proces przebiega w przypadku firmy Intel. Program nosi nazwę SPD (Supplier Development Program). Tu w pierwszej kolejności weryfikowane są możliwości dostawcy, a następnie można już wybrać ofertę z najniższą ceną, nie obawiając się o to, czy dostawca jest w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań. Przykładowo w zakresie dystrybucji, Intel najpierw ocenia zdolności różnych dostawców (w tym DHL, UPS, FEDEX, Expeditors), a potem pracuje z nimi w celu wyeliminowania wszelkich słabości i braków. Następnie ponownie poddaje ich ocenie. W efekcie zazwyczaj pozostawia na swojej liście trzech najlepszych wyselekcjonowanych dostawców, spośród których kupujący konkretne usługi może już wybierać. Wówczas jednym z najważniejszych kryteriów wyboru konkretnego zakresu usług pozostaje koszt usługi.

Struktura modelu

Współpraca z dostawcą zweryfikowanym przebiega w sposób zbliżony do budowania relacji z dostawcą zwykłym, zakłada niewielki poziom wysiłku w celu budowania i utrzymywania z nim relacji. Zgodnie z przyjętą metodologią trzeba przeanalizować zdefiniowanie samego modelu biznesowego, określić zakres prac i zadań dla dostawcy, zbudować plan zapewnienia jakości, doprecyzować model rozliczeń, wreszcie sformalizować procesy komunikacji z dostawcą.

Model biznesowy i cel współpracy

Zarówno w odniesieniu do modelu ekonomicznego, jak i do modelu relacyjnego – zastosowanie znajduje transakcyjność. Na rynku działa wielu dostawców, którzy mogą dostarczyć towar za niską cenę. Wstępna ich selekcja służy z jednej strony zapewnieniu minimalnych wymogów kupującego, a z drugiej daje narzędzia do oczekiwania na dodatkowe rabaty.

Zakres prac

Ze względu na zastosowanie transakcyjnego modelu ekonomicznego – to kupujący podejmuje decyzję, kto i w jaki sposób wykona daną usługę lub dostarczy produkt. Znalezienie się na liście dostawców zweryfikowanych nie daje gwarancji ilościowych ani ciągłości współpracy.

Zarządzanie jakością

Wstępna preselekcja jest sposobem weryfikacji możliwości zapewnienia jakości usług. Późniejsza współpraca oparta jest jedynie na zgodności dostaw z oczekiwaniami klienta.

Model cenowy

Model dostawcy zweryfikowanego charakteryzuje się stałą ceną za pojedynczą transakcję oraz ewentualnym systemem dodatkowych rabatów ilościowych.

Zarządzanie relacjami

Proces zarządzania relacjami z dostawcą zweryfikowanym zakłada niewielki nakład pracy ze strony klienta w celu określania warunków współpracy. Określanie poziomu cen i wymogów jakościowych leży po stronie klienta. Zarządzanie zmianą, w tym zagwarantowanie innowacyjności, oparte jest jedynie o procesy rynkowe. Dostawca nie podejmuje działań pod kątem tego klienta, gdyż robiąc to, może podwójnie stracić: z jednej strony obniży swoje przychody i zyski, ograniczając liczbę transakcji, z drugiej strony może być zmuszony w te zmiany zainwestować, a zwrotem kosztów klient raczej nie będzie zainteresowany. Nawet w przypadku wstępnych deklaracji ze strony klienta o chęci współpracy, transakcyjny model współpracy z dostawcą zweryfikowanym zakłada możliwość odstąpienia od umowy przez klienta w dowolnym momencie.

Podobnie jak model współpracy z dostawcą zwykłym, również ten model posiada ogromny potencjał i na pewno w przypadku znacznej liczby dostawców będzie jednym z kluczowych sposobów współpracy na linii dostawca – klient.

Artykuł jest częścią cyklu, w którym opisywane są poszczególne zaopatrzeniowe modele biznesowe. Cykl rozpoczęliśmy w pierwszym wydaniu Eurologistics w 2019 roku.

[1] https://www.microsoft.com/en-us/procurement/msp-overview.aspx?activetab=pivot1%3aprimaryr3