Are you talking to me?

Wielu z nas zapewne pamięta słynna scenę z filmu „Taksówkarz”, kiedy pada to magiczne pytanie, które przeszło już do klasyki kinematografii. Menedżer zespołu produkcyjnego podobnie, jak bohater owego filmu też czasem powinien spojrzeć w lustro i zapytać samego siebie o to, czy w komunikacji z zespołem na pewno postępuje dobrze.

I pewnie nie raz zdziwiłby się, gdyby gość, którego co rano widzi po drugiej stronie lustra w odpowiedzi na to pytanie prosto z mostu troszkę mu nawytykał…

W dobie obecnych problemów kadrowych, komunikacja na produkcji jest szczególnie ważna. W wielu sytuacjach łagodzenie sporów i umiejętne kształtowanie atmosfery w pracy decyduje o pozostaniu pracownika w firmie. Pozwala to również budować pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa, przyciąga talenty i tworzyć relacje o które często potem w pierwszej kolejności zapytują kandydaci, którzy są zainteresowani dołączeniem do naszego zespołu.

Rosnąca rola komunikacji

Komunikacja, a mówiąc prosto, sposób odzywania się do pracownika jest szalenie ważny zarówno dla obecnych pracowników, jak i osób, które zechcą za jakiś czas związać swoją przyszłość z firmą. Obecnie komunikacja wewnętrzna chyba bardziej niż kiedykolwiek wcześniej przekłada się na rozmaite procesy produkcyjne, a więc i funkcjonowanie całej organizacji. Od jakości komunikacji managerów poszczególnych szczebli z podległymi im pracownikami zależy zrozumienie wielu aspektów które przełożą się potem na wynik. Tym bardziej warto zatem skupić się na najczęściej zauważanych błędach w komunikacji, żeby móc potem efektywniej zarządzać swoim zespołem.

Po pierwsze należy unikać sytuacji, w których konkretnemu pracownikowi lub grupie pracowników niezręcznie wytyka się określone problemy czy błędy. To buduje trwałą barierę komunikacyjną w zespole. Zręczniej jest podkreślić wpływ zdarzeń na dalszą kolej rzeczy, na sytuację zespołu i miejsce w którym można by być teraz, gdyby błędu udało się uniknąć na początku. Menadżer nie może także porównywać na zasadzie „Ty (wy) źle, ja dobrze”, bo praktycznie jego los w zespole w tym momencie zostaje przesądzony. Jeżeli bowiem jest zespół, to nie ma w nim żadnych „was” i „nas”. Jest zespół.

Problemem jest również brak umiejętności wsłuchania się w zdanie pracowników lub słuchanie ich pozorne z udzielaniem niejasnych, wybiórczych albo wymijających informacji zwrotnych. W efekcie pracownik mający zwykle coś ważnego do powiedzenia czuje się lekceważony i niedoceniony, i najczęściej zamyka się na otoczenie zawodowe podświadomie podejmując decyzję, że więcej już nie będzie się narzucał.

Komunikacja hermetyczna

Owe zamknięcie się, zwłaszcza w przypadku młodych, nowych pracowników przyjmuje często dwa oblicza. Pracownik zaczyna traktować managera i otoczenie nieprzychylnie, a niekiedy wręcz wrogo. Druga strona najczęściej prędzej czy później zauważa zamknięcie się pracownika lub, co gorsza, nie zauważa go i mylnie interpretuje, pasywne zachowanie pracownika traktując wyłącznie jako brak zainteresowania pracą. Wzajemnie poznawanie się stron i wsłuchiwanie w głos pracownika jest zatem nie tylko koniecznym elementem procesu integracyjnego, ale oczywistym stymulatorem zaangażowania w zadania produkcyjne. Zamykanie się wyłącznie na potrzeby własne jest błędne i każdorazowo wskazana jest próba spojrzenia na problem oczami drugiej strony. Jest to o tyle istotne, że obecne środowiska wielokulturowe na naszych halach produkcyjnych wymagają dodatkowo jeszcze świadomości różnic mentalnych.

Hermetyczność oznacza brak wymiany zdań – jednostronność komunikacji – informowanie wyłącznie o podjętych decyzjach. Tym samym powoduje brak zaangażowania stron, uniemożliwia efektywne rozmowy, aktywne zainteresowanie spotkaniami i oczekiwanie na informacje zwrotne. Krótkowzroczność tej strategii zwykle daje szybko znać o sobie.

Równie szkodliwy może być brak konkretów w komunikacji, rzeczowych wskazówek, brak przekonania menedżera do delegowania zadań i ogólnikowość. Przekłada się to na fakt, że pracownicy kierowani w ten sposób niby przytakują, ale w gruncie rzeczy nie wiedzą, co tak naprawdę należy do ich zadań i jak je wykonywać efektywnie. Menedżer natomiast przeświadczony o swoim prawidłowym kontakcie z zespołem ocenia potem, że jego ludzie nie chcą wykonywać poleceń. Używanie ogólnych komunikatów typu: „wykonamy”, „zrobimy” oznacza jedynie, że zadanie wykona ktoś, gdzieś i kiedyś, a pracownik nie wie kto, gdzie i kiedy. Oczywiste jest zaś, że w zarządzaniu wszędzie, a w zarządzaniu produkcją szczególnie, wiadomo musi być kto, gdzie jak i kiedy. Tylko wtedy można budować porozumienie, nowe rozwiązania i wyciągać z nich wnioski na przyszłość. W przeciwnym razie powoduje to koszty ekonomiczne i społeczne dla zespołu i firmy.

Automatyczny przepływ informacji

Podział zadań, wyznaczanie ról, dbałość o regularny i systematyczny przepływ informacji musi mieć charakter automatyczny. Powinien być systematycznym mechanizmem funkcjonowania zespołów produkcyjnych, a nie działaniem dotykającym je przypadkowo. Niezbędna jest bowiem dobra organizacja, bieżąca wymiana informacji i stała aktywność wszystkich członków zespołu, a bez zdrowej komunikacji jest to niemożliwe.

Zdrowa komunikacja jednak, to nie tylko nagrody i pochwały. Najtrudniejszym jej elementem jest umiejętność przekazywania krytyki. W zarządzaniu komunikacją na produkcji nie ma miejsca na emocje oraz uwagi i ataki personalne. Menedżer nie jest od oceny i krytyki danej osoby i jej wad, ale od oceny sytuacji i efektu, który w danym momencie osiągnięto. Odwoływać się można jedynie do oceny zachowań czy sytuacji, które doprowadziły do nieodpowiedzialnych działań, ale pod żadnym pozorem nie należy podkreślać nieodpowiedzialności konkretnego pracownika. Albo co gorsza, robić to w grupie. Nie jest to łatwe i często, zwłaszcza niedoświadczony menedżer, próbując oceniać sytuację zapomina się i pozostawia niedomówienia oraz niejasności. U słuchacza narasta wtedy niezrozumienie, które poznać można po tym, że milczy. Pozornie się zgadza, a w rzeczywistości nie przyznaje, że nie rozumie. Wewnętrznie zaczynają kumulować się emocje, których nawarstwienie doprowadza do wybuchu konfliktu. Aby tego uniknąć potrzebna jest rzeczowa, dwustronna, stanowcza komunikacja oparta na takcie i profesjonalizmie, prowadzona na bieżąco po wystąpieniu problemu, aby niepotrzebnie nie kumulować napięć.

Od zawsze dostrzega się też inny problem komunikacyjny polegający na tym, że o ile wielu menedżerów lepiej lub gorzej radzi sobie z przekazywaniem uwag, o tyle zdecydowana większość z nich zapomina o przekazywaniu pochwał. Pochwały to w końcu także uwagi, tylko że pozytywne. Z moich obserwacji wynika, że przekazywanie uwag pozytywnych bardzo ułatwia potem mówienie o problemach, które są wtedy przez pracownika lub zespół odbierane ze zrozumieniem no bo przecież „skoro on mnie wczoraj chwalił, a wiem, że na to zasłużyłem, a dziś mówi o niepowodzeniu, to pewnie też ma rację i trzeba to szybko poprawić”. Naprawdę tak to działa.

Bądź naturalny

W komunikacji managera z pracownikami ważna jest też naturalność. Przecież zespół zna się dobrze ze swoim szefem. Autentyczne, naturalne i swojsko przekazywane komunikaty zawsze będą lepiej przyjmowane i szybciej akceptowane, niż wyuczone na pamięć formułki skrupulatnie zapisane na ostatnim ze szkoleń. Mówisz formułkami – jesteś obcy, jakiś nie nasz.

Ostatni wreszcie problem to lekceważenie lub niedostrzeganie w ogóle wrażeń, które nasi pracownicy, ale także kandydaci do pracy w naszym zespole potrafią przekazać często niespodziewanie, ale za to nadspodziewanie trafnie. Jednym zdaniem potrafią często bezbłędnie podsumować przyczynę problemu czy niepowodzenia, nad rozwiązaniem którego wszyscy mądrzy zamknięci w swoich światkach, biurkach i laptopach menedżerowie pracują od tygodni. Otwarcie na uzewnętrzniane wrażeń naszych pracowników naprawdę może zwiększyć efektywność i pomóc w budowaniu wizerunku managera i firmy.