Dwa oblicza kryzysu

Digitalizacja w Polsce w ostatnich latach przyśpieszyła – co do tego nie ma wątpliwości. Potwierdzeniem jest fakt, że z systemów klasy ERP  w segmencie średnich firm korzysta już ponad połowa przedsiębiorców. Czy tej grupie, która zawczasu zainwestowała w digitalizację, łatwiej było przejść przez kryzys? Czy złotówki wydane w zaawansowane IT pomogły obronić biznes i stać się dla niego tarczą antykryzysową? Zajrzyjmy do wnętrza dwóch firm: cyfrowej  i analogowej.

Z raportów Eurostatu wynika, że prawie co trzecia firma w Polsce posiada system klasy ERP. Mimo, że coraz mniej brakuje nam zarówno do średniej dla całej UE (36 proc.), jak i sąsiedniej Słowacji (31 proc.) i Czech (38 proc.), to nadal jesteśmy w unijnym ogonie. Czy rzeczywiście z cyfryzacją polski biznes jest na bakier? Papierkiem lakmusowym jest sektor średnich firm, w którym wypadamy już lepiej. Z tego samego raportu Eurostatu dowiadujemy się, że 54 proc. polskich przedsiębiorstw zatrudniających od 50 do 249 pracowników, czyli firm średniej wielkości, ma ERP-a. Co prawda to wciąż wynik poniżej unijnej średniej (60 proc.) dla tego rozmiaru firm, ale patrząc na dane historyczne, polscy przedsiębiorcy wykonali kawał dobrej roboty. W 2010 roku tylko 22 proc. średnich firm miało ERP-a, w 2015 było to 47 proc., a teraz jest to wspomniane 54 proc.. Polskie firmy możemy podzielić na dwie grupy: te bardziej cyfrowe i te bardziej analogowe. Które z tych firm lepiej przeszły okres pandemii? Czy może wszystkie borykały się z podobnymi problemami?

Światy równoległe

Nie tylko w Polsce, ale na całym biznesowym świecie, obok siebie funkcjonują przedsiębiorstwa produkcyjne, które na pierwszy rzut oka są uderzająco podobne pod względem zatrudnienia, produkcji czy struktury organizacyjnej. Nawet panujące w obu procesy wewnętrzne są zbliżone. Mimo bliźniaczego charakteru, każde z nich inaczej radzi sobie w trudnych czasach. Podobnie jak u ludzi, jedno może mieć objawy lekkie, a drugie bardziej poważne. Co powoduje różnicę? Przede wszystkim sposób organizacji procesów biznesowych i zarządzanie przedsiębiorstwem – w skrócie – stopień ucyfrowienia organizacji. Żeby przekonać się, jak w praktyce digitalizacja może wpłynąć na efektywność działania w kryzysowych czasach, trzeba zajrzeć do wnętrza przedsiębiorstw.

Pierwszą z analizowanych firm, będzie producent mebli. Co wiemy o naszym przedsiębiorstwie? Solidna baza klientów, ugruntowana pozycja i marka. W ciągu kilkudziesięciu lat firma wyewoluowała z małego rodzinnego zakładu do regionalnego lidera. W przedsiębiorstwie uznano, że skoro stosowany model sprawdza się, nie należy go zmieniać. Innymi słowy mówiąc, kadra zarządzająca nie miała motywacji do zmian i działała w oparciu o skuteczny, ale bardzo tradycyjny model.

Druga firma, realizująca zamówienia związane z produkcją małych elementów elektronicznych dla automatyki przemysłowej, ma podobnym rodowód. Z tą różnicą, że w tym przedsiębiorstwie już dawno opracowano strategię cyfrowej transformacji. Sukcesywnie, z roku na rok, wdrażano nowe technologie, automatyzując procesy produkcyjne i digitalizując procesy biznesowe niemal we wszystkich obszarach.

Gdy na horyzoncie pojawił się kryzys, firma ta była w stanie z dnia na dzień dostosować się do nowej sytuacji. Większość załogi została oddelegowana do pracy zdalnej, ale nie wpłynęło to na efektywność, procesy biznesowe nie zwolniły, a tym bardziej nie zatrzymały się. Stacjonarnie pracowała tylko ta część załogi, która była niezbędna do zachowania ciągłości procesów wytwórczych: operatorzy maszyn oraz tylko niezbędne osoby z działów wspierających produkcję (Utrzymania Ruchu, Inżynierii Procesowej, Logistyki, Inżynierii Jakości).

U producenta mebli, od którego zaczęliśmy, sytuacja wyglądała zgoła inaczej. Techniczne ograniczenia i analogowe podejście sprawiły, że przedsiębiorstwo nie mogło przejść na tryb mieszany bez zakłóceń w ciągłości procesów biznesowych.

” Techniczne ograniczenia i analogowe podejście sprawiły, że przedsiębiorstwo nie mogło przejść na tryb mieszany bez zakłóceń w ciągłości procesów biznesowych. ”

Co mogła zrobić firma? Jedynie ograniczyć liczbę pracowników w poszczególnych działach. Mniejsze zespoły musiały wykonywać zadania przewidziane dla całej zmiany, a to skutkowało większym obłożeniem poszczególnych pracowników. To nie wszystko, w tym przedsiębiorstwie produkcja raportowana jest głównie poprzez arkusze kalkulacyjne i kartki, na których pracownicy zaznaczają numery zleceń produkcyjnych. Informację, na jakim etapie było dane zlecenie, kadra kierownicza dostawała dopiero po zakończeniu zmiany, gdy informacje zostały zebrane i przepisane do arkusza. Dopiero w kolejnym etapie można było wyliczyć odpowiednie wskaźniki produkcyjne i oddelegować zdania.

W tym samy czasie, gdy z kartkami walczyła załoga w zakładzie meblarskim, producent elementów dla automatyki przemysłowej, wykorzystuje rozbudowaną siatkę systemów informatycznych: ERP dla zarządzania przedsiębiorstwem, MES  dla hali produkcyjnej, narzędzia BI dla raportowania i analiz. Osoby decyzyjne miały dostęp do automatycznych informacji o wskaźnikach produkcyjnych na bieżąco i mogły w czasie rzeczywistym podejmować decyzje. Co więcej, wysoki poziom automatyzacji pozwolił łatwo i sprawnie ograniczyć lub zwiększyć liczbę pracowników, niezbędnych do sprawnego funkcjonowaniu zakładu. Nie było mowy o nadzwyczajnej konieczności dystansowania pracowników, co niestety miało miejsce w rodzinnym przedsiębiorstwie produkującym meble. Tam większość prac montażowych odbywa się manualnie i aby zastosować odstęp 1,5 m, trzeba było tymczasowo przebudować wydziały produkcyjne. Część załogi musiała udać się  na urlop, a inni musieli przejąć zupełnie nowe dla siebie czynności, w związku  z czym spadła efektywność produkcji. Zdarzało się, że ucierpiała także jakość wyrobów.

Powrót do normalności

Każda z firm obrała inną drogę i inaczej przeszła przez kryzys. W biznesie opartym o analogowe standardy znacznie trudniej jest się odnaleźć w krytycznym momencie, ale nie tylko wtedy. Niski poziom ucyfrowienia utrudnił powrót do normalności firmie produkującej meble. Przede wszystkim miała ona problem z zebraniem właściwych informacji o np. spóźnionych realizacjach, statusie produkcji, czy inwentaryzacji magazynu. Konieczne było przeznaczenie dodatkowego czasu i zasobów. A są to dwa kluczowe czynniki, niezwykle ważne w okresie przejściowym, gdy wychodzimy z impasu do ofensywy produkcyjnej.

Firma, realizująca zamówienia związane z produkcją małych elementów elektronicznych dla automatyki przemysłowej nie miała tych problemów. Było to możliwe dzięki wcześniejszym inwestycjom w systemy ERP, MES oraz narzędzia BI. Te rozwiązania pozwoliły przyspieszyć szereg operacji, ale także zdecydowanie wcześniej – jeszcze na etapie pracy zdalnej – przygotować strategię powrotu  do „nowej normalności”. Dzięki temu, że produkcja raportowana była i jest  na bieżąco, kadra kierownicza wiedziała, jakie obszary były najbardziej wydajne, które mają rezerwy, a w jakich mogą pojawić się kłopoty. W firmie z sektora meblowego przez braki w narzędziach analitycznych wszystkie informacje spływały  z opóźnieniem, w związku z tym decyzje były przesunięte w czasie i obarczone ryzykiem.

” Dzięki temu, że produkcja raportowana była i jest  na bieżąco, kadra kierownicza wiedziała, jakie obszary były najbardziej wydajne, które mają rezerwy, a w jakich mogą pojawić się kłopoty. ”

Brak zmiany też jest zmianą

Zaprezentowane dwa – choć jaskrawe – przykłady obrazują, jak stabilna i przemyślana polityka popłaca. Dzięki inwestycjom w IT i rozwiniętej cyfrowej kulturze organizacyjnej jedna z firm mogła z otwartą przyłbicą stawić czoła kryzysowi. Podczas gdy druga przez braki na polu tak organizacyjnym,  jak i cyfrowym, miała mocno ograniczone pole manewru. Przez zaniechania  w obszarze cyfrowej kultury organizacyjnej, współpraca w krytycznym okresie była utrudniona. Co doskonale obrazuje brak możliwości telepracy, nawet w ograniczonej formie. Na miejscu musieli być ludzie, którzy łączyli halę produkcyjną z osobami decyzyjnymi, a w 2020 roku doskonale wiemy, że system zrobi to szybciej i lepiej niż człowiek, co pokazuje przykład producenta elementów elektrycznych. Tej firmie zastosowanie rozwiniętych narzędzi IT pozwoliło bez większych perturbacji przetrwać najcięższe chwile i sprawnie wychodzić z kryzysu.

Cyfrowe asekuranctwo i kurczowe trzymanie się „sprawdzonego” modelu, może słono kosztować. Transformacja wymaga wysiłku, ale błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Brak zmiany, też jest zmianą, ale nie na lepsze.