Dywersyfikacja pomaga w biznesie
Mangata Holding to prężnie działająca korporacja przemysłowa, która zarządza szeregiem zakładów produkcyjnych. Dzięki przemyślanej strategii holding skutecznie radzi sobie z problemami, obserwowanymi w globalnym biznesie. Prezes Zarządu Mangata Holding, Leszek Jurasz, opowiedział nam o strukturze firmy, działaniach podejmowanych w odpowiedzi na szoki gospodarcze oraz dalszych planach rozwoju.
Mangata Holding może nie być znany naszym Czytelnikom, proszę zatem na początek opowiedzieć o firmach, wchodzących w jego skład.
Mangata to holding o charakterze przemysłowym, specjalizujemy się w technologiach przeróbki metalu i wytwarzania komponentów oraz podzespołów, jak też produktów gotowych. Aktualnie w skład grupy wchodzi 7 firm, z czego 5 ma charakter produkcyjny, a 2 to firmy badawczo-rozwojowe. Mamy też firmę, która zarządza naszymi nieruchomościami. Nasz cały biznes podzielić można na trzy segmenty. Pierwszy z nich często identyfikowany jest jako segment automotive, choć de facto jest on dedykowany ogólnie produkcji podzespołów i komponentów, w tym także dla przemysłu motoryzacyjnego. Segment ten obejmuje trzy spółki, największa z nich to Kuźnia Polska z siedzibą w Skoczowie, produkująca odkuwki. Kolejna spółka to MCS, wyspecjalizowana w technologii gięcia rur i produkcji układów wydechowych samochodów. Skład tego segmentu uzupełnia spółka Masterform, która również zajmuje się obróbką metalu – z tym, że w tym przypadku mówimy o bardzo specjalistycznych procesach, określanych mianem produkcji wałka.
Kuźnia Polska zatrudnia ponad 700 osób i produkuje rocznie 25 tys. ton różnego rodzaju odkuwek, pracując na potrzeby branży automotive – przy czym mówimy tu głównie o rynku samochodów ciężarowych i autobusów, oraz ciągników na potrzeby rolnictwa czy leśnictwa. Wytwarzamy detale i podzespoły silników dla tych pojazdów. Pozostała część działalności to już produkcja dla pojazdów o masie do 3.5 tony, ale to nie jest zbyt znaczący dla nas rynek. Podkreślam to, gdyż wszyscy z kojarzą branżę automotive głównie z obszarem pojazdów osobowych, który jest dużo bardziej narażony na ostatnie zawirowania i zmiany niż obszary, w których my się poruszamy.
Zarówno w spółce MCS jak i Masterform zatrudniamy po ok. 200 osób, zaś ich roczne obroty sięgają rzędu 100 mln zł. Spółka MCS nastawiona jest na produkcję do samochodów osobowych oraz dostawczych o masie do 3.5t, zaś Masterform nastawione jest na produkcję bardzo wyrafinowanych detali stosowanych w bardzo wielu dziedzinach. Sztandarowym przykładem jest tu produkcja wałków do pomp próżniowych, wykorzystywanych przy produkcji półprzewodników i elektroniki. To bardzo niszowa działalność, wymagająca niezwykle wysokiej dyscypliny technicznej.
Nasz drugi segment to armatura i automatyka przemysłowa, reprezentuje go firma Zetkama z siedzibą w Ścinawce w Kotlinie Kłodzkiej. Można powiedzieć, że jest to spółka-matka, na bazie której budowaliśmy nasz holding. Zetkama posiada cztery zakłady, dwa zlokalizowane w Ścinawce (armatura przemysłowa i odlewnia), jeden w Sosnowcu (zawory bezpieczeństwa) oraz jeden w Głuchołazach (armatura staliwna). W naszej strukturze ta spółka wyróżnia się tym, że wytwarza gotowe produkty, jest obecna na bardzo wielu światowych rynkach i specjalizuje się w armaturze przemysłowej. Klienci wykorzystują nasze produkty realizując rożnego rodzaju inwestycje i remonty. W skład tego segmentu wchodzi też spółka badawczo-rozwojowa Zetkama R&D, w ramach której badamy i opracowujemy nowe linie produktowe, co kapitalnie uzupełnia działania spółki produkcyjnej.
Trzeci segment wchodzący w skład Mangata Holding to elementy złączne. Spółka Śrubena Unia z lokalizacją w Żywcu ma bardzo długą historię, produkuje szeroką gamę elementów złącznych w technologiach produkcji na zimno i na gorąco. Śrubena zatrudnia prawie 500 osób, jej roczne obroty to około 200 mln zł. Spółka obecna jest głównie w Europie Zachodniej i w Polsce, jej bardzo rozpoznawalnym produktem są elementy złączne wykorzystywane w budowie hal, mostów oraz innych dużych obiektów. Zaś sztandarowym elementem oferty, na którym firma tworzyła swój fundament, są elementy złączne dla kolei. Największym obiorcą tych produktów są Koleje Niemieckie, ale jesteśmy też oczywiście obecni w Polsce, Wielkiej Brytanii, Czechach czy na Słowacji, a ostatnio trafiliśmy również do Chin.
Jak widzimy, Magnata Holding ma stosunkowo mocno zdywersyfikowane portfolio zarządzanych przez siebie spółek. Czy korzyści wynikające ze zróżnicowania segmentów przemysłu w których Państwo działają, przewyższają trudności płynące z konieczności szerokiego patrzenia na biznes?
Oczywiście funkcjonowanie biznesu w różnych przestrzeniach – geograficznych, kulturowych, segmentowych czy produktowych – stawia przed organizacją zdecydowanie większe wyzwania. Nasze poszczególne segmenty zarządzane są przez autonomiczne zespoły, w każdej ze spółek mamy zbudowane pełne kompetencje zarządcze w obszarze strategicznym, rynkowym, operacyjnym oraz oczywiście finansowym. Stąd też nie odnotowujemy na tym polu nadmiernych trudności, jest to “naturalne” budowanie biznesu. Natomiast fakt, iż cały holding obecny jest aktywnie w 75 krajach na świecie – a rynków zbytu zanotowaliśmy jeszcze więcej – zdecydowanie wspomaga naszą elastyczność. Zaobserwowaliśmy to szczególnie podczas kolejnych kryzysów, które pojawiały się w naszej historii; ostatnie dwa “szoki” – pozwolę sobie użyć tego słowa – które uderzyły w gospodarkę dotknęły również naszego holdingu. W czasie bardzo mocnego nasilenia Covidu i wynikających z tego konsekwencji, oraz przy aktualnej, tragicznej sytuacji na Ukrainie, widzimy jak element dywersyfikacji pomaga w prawidłowym prowadzeniu biznesu. Nie wystąpiła w tym okresie praktycznie żadna sytuacja, która zagroziła poważnie działalności którejkolwiek z naszych spółek. Oczywiście holding, który był budowany poprzez nabywanie kolejnych spółek przeżywających swoje trudności, ma siłą rzeczy duże doświadczenie w obszarze zarządzania kryzysowego. Stąd też szybkość reakcji na wszelkiego typu wahania rynku pozwalała nam obronną ręką wychodzić ze wszystkich tego typu zaburzeń, a dywersyfikacja biznesu znakomicie to wspiera.
W ramach holdingu działa szereg zakładów produkcyjnych. Czy udaje się wprowadzać pewien poziom standaryzacji w procesach zarządzania, pomimo funkcjonowania tych fabryk w różnych segmentach rynku?
Charakter organizacji holdingowej w sposób naturalny skłania do poszukiwania elementów synergii. Na poziomie wielu zagadnień o charakterze ogólnym koncentrujemy kompetencje wewnątrz holdingu i próbujemy je wszystkie połączyć, aby zoptymalizować te obszary zarządzania. Natomiast w tych bardziej wymagających obszarach operacyjnych, będziemy te możliwości synergii koncertowali raczej w segmentach, niż w całym holdingu. Przykładowo, w segmencie podzespołów i komponentów mamy bardzo spójny zespół, w dwóch spółkach działają podobne składy zarządów, czyli mamy koncentrację strategii i filozofii zarządzania, wymianę wiedzy i doświadczeń, wspólnie prowadzone jest poszukiwanie rynków oraz współpraca z tymi samymi klientami. W działaniach operacyjnych mamy też wiele obszarów, gdzie możliwa jest taka synergia – np. w utrzymaniu ruchu, gospodarce narzędziowej, standardach zarządzania, optymalizacji kosztów itd. Cały czas, rok po roku, staramy się te obszary doskonalić.
Zatem poszczególne segmenty działają dość autonomicznie. Ale są też projekty wspólnie synergetyczne dla całego holdingu, jak obszar ubezpieczeń, HR, finanse, zarządzanie gotówką, relacje finansowo-bankowe, obsługa prawna, ochrona zdrowia pracowników etc.
Segment motoryzacyjny z pewnością jest tym, który przysparza ostatnio najwięcej pracy władzom Magnata Holding. Jak wyglądała jego działalność od momentu wybuchu pandemii?
Okres pandemiczny był rzeczywiście bardzo trudny, jeżeli chodzi o segment podzespołów i komponentów. W pierwszej fazie odnotowaliśmy drastyczne redukcje zamówień wskutek reakcji naszych klientów we wszelkich obszarach rynku motoryzacyjnego. Wtedy zatrzymał się cały rynek i szybko postaraliśmy się dostosować naszą strukturę kosztową i organizacyjną do tego, aby przy mocno zredukowanych obrotach utrzymać płynność finansową. Natomiast naszym najważniejszym posunięciem z tamtego okresu było zachowanie zdolności produkcyjnych w każdym w obszarów, w którym nastąpiła redukcja. Byliśmy gotowi do dynamicznego wzrostu w sytuacji, gdy nastąpi odbicie. A kiedy do tego faktycznie doszło, bardzo szybko złapaliśmy wiatr w żagle i praktycznie natychmiastowo zanotowaliśmy wzrosty, co jest niespotykane w tak dużych organizacjach, cechujących się sporą bezwładnością działania. Muszę przyznać, że w dużej mierze to dzięki temu wygraliśmy wówczas na rynku, po prostu szybko odpowiedzieliśmy na potrzeby klientów. Oczywiście przeszkadzały w tym pozrywane łańcuchy dostaw, również dziś obserwujemy ten problem w każdym obszarze działalności.
Przechodząc do aktualnej sytuacji, wyprzedziliśmy nadchodzące problemy i zabezpieczyliśmy nieco więcej materiałów do produkcji. Dzięki temu, teraz jesteśmy w stanie realizować zamówienia zgodnie z potrzebami klientów, a to przełożyło się na dalsze wzrosty obrotów. Spółki z segmentu automotive po okresie pandemicznym odbiły się bardzo dynamicznie, w ciągu dwóch ostatnich lat pobijaliśmy kolejne rekordy. Udawało nam się w całości wykorzystywać potencjał produkcyjny i to jest najważniejszy wskaźnik.
Jak z kolei funkcjonuje segment armatury i automatyki przemysłowej? Czy i w nim pandemia przyniosła znaczące zachwianie popytu?
W segmencie armatury i automatyki przemysłowej, ze względu na bardzo dużą dywersyfikację geograficzną, praktycznie nie odnotowaliśmy po wybuchu pandemii istotnego spadku zamówień. Faktem jest, że działamy tu w obszarach przemysłowych, energetycznych, które są krytyczne z punktu widzenia funkcjonowania społeczeństwa i biznesu, stąd ten segment przeszedł przez pandemię bardzo płynnie. Teraz cieszymy się w nim pełnymi portfelami zamówień, uwzględniając takie ryzyka jak wzrost cen surowców i energii oraz presja na wzrost wynagrodzeń, powodowana inflacją.
Trzeci segment w którym działa Magnata Holding to elementy złączne. Na jego działalność wpływały ostatnio mocno rosnące koszty materiałów , ale też przywrócenie ceł antydumpingowych na wyroby z Azji.
Segment elementów złącznych w okresie pandemii odnotował lekkie wahnięcie, lecz nie były one zbyt mocne. Jesteśmy w jego ramach mocno zdywersyfikowani, bowiem rynek złączy rządzi się prawem standaryzacji, czyli produkcji zgodnie z normami. Głównymi kanałami sprzedaży są dystrybutorzy, są to najwięksi gracze w Europie, a zatem przy niewielkich obniżkach sprzedaży segment ten płynnie przeszedł przez czas pandemii. Zaś aktualnie notujemy rekordowe zapotrzebowanie na elementy złączne. Niestety bardzo mocno dotknęły nas tutaj ceny materiałów, ponieważ w tej strukturze produktowej udział kosztów materiału jest niezwykle wysoki, w związku z tym zmiany cen surowca sięgające 100% zostały częściowo przeniesione na odbiorców. To było duże wyzwanie, ale na dziś sytuacja spółki jest bardzo dobra.
W końcówce minionego roku rzeczywiście ponownie zostały też wprowadzone cła antydumpingowe na elementy złączne z Azji, a lista produktów częściowo pokrywa się z produkowanym przez nas asortymentem. To istotnie ogranicza możliwości importowania ich z rynków dalekowschodnich. Ale tutaj muszę zaznaczyć, że o ile we wcześniejszych latach cła antydumpingowe miały dla naszego biznesu strategiczne znaczenie, o tyle po okresie pandemicznym dystrybutorzy zorientowali się, iż zostali z ogromnymi zapasami i przebudowali geograficznie siatkę dostawców, akceptując wyższe ceny. Ponadto wzrosły ceny na rynku chińskim, pojawiły się problemy z dostawami, były też kwestie jakościowe, zatem już wcześniej producenci europejscy wrócili na pierwszą pozycję, zaś cła antydumpingowe tylko ugruntowały tę sytuację.
Czy klienci ze zrozumieniem przyjmują nieuniknione wzrosty cen, związane z sytuacją na rynku surowców, a zwłaszcza stali?
W przypadku produkcji komponentów realizowanej na cele konkretnych projektów, cena materiału bardzo często jest elementem wskaźnikowanym, czyli po prostu dostosowuje się cenę komponentu do jego wartości. Nie dotyczy to całego tego segmentu, ale w bardzo dużej ilości projektów cena jest automatycznie przenoszona. Oczywiście, kwestie te rozliczane są w pewnych okresach czasu, niemniej jednak mamy tu pewny hedging cenowy.
Ponieważ sytuacja związana z cenami surowców jest globalna, zrozumienie sytuacji zdecydowanie jest widoczne. Natomiast z związku ze zróżnicowaną sytuacją rynkową, nie zawsze można przenieść całość wzrostu kosztów na odbiorcę. W ramach negocjacji, każda strona powinna brać część tego problemu na siebie: my, nasi dostawcy jak i nasi klienci. Większość rozmów toczonych w tym obszarze przyniosło porozumienie, sytuacja po pierwszym kwartale tego roku pokazuje, że pozostajemy w bardzo dobrej sytuacji finansowej, choć ten okres nie daje pełnego obrazu, gdyż część materiałów zakupiliśmy wcześniej po niższych cenach. Zanotowaliśmy rekordowe wyniki, ale z ostrożnością patrzyłbym na kwestię ich powtórzenia w drugim i trzecim kwartale, co nie zmienia faktu, iż wyniki te i tak powinny być bardzo dobre.
Jak wojna w Ukrainie wpłynęła na działalności firmy? Czy oczekujecie Państwo dalszych problemów biznesowych związanych z rosyjską agresją?
Byliśmy dosyć istotnie obecni w krajach rosyjskojęzycznych, z największym udziałem procentowym na rynku rosyjskim. Wraz z Białorusią i Ukrainą, rynek ten decydował o naszch obrotach w tej części świata. Na Ukrainie z oczywistych względów współpraca została przymusowo zatrzymana, natomiast jeżeli chodzi o rynek rosyjski i białoruski dostosowaliśmy się do nałożonych sankcji i decyzji podejmowanych przez UE. Integrujemy się tu z działaniami biznesowymi naszej części świata.
Jak to nas dotknęło? Sprzedaż na tych rynkach związana była głównie z segmentem automatyki przemysłowej i sięgała 32-35 mln zł. rocznie. Z punktu widzenia naszej całej sprzedaży, sięgającej 800 mln zł., nie miało to aż tak dużego znaczenia, choć z perspektywy samego segmentu procent był już znaczny. Teraz powoli zaczyna odżywać rynek ukraiński, mamy ponowne kontakty z firmami, ich właściciele wrócili na Ukrainę i próbują odbudowywać swoją działalność. Bardzo aktywnie z nimi współpracujemy i choć jest wiele przeszkód, część tego biznesu zapewne zostanie odzyskana. Natomiast trzeba liczyć się z tym, że rynki rosyjski i białoruski zostaną w perspektywie długofalowej znacząco ograniczone bądź wręcz znikną. To naturalna sprawa i my jako cel przyjęliśmy budowę innych rynków, zaś tutaj z pokorą dostosowujemy się do aktualnej sytuacji.
Jak wiemy, Magnata Holding ma spory apetyt na kolejne akwizycje. Jakiego typu firmy chcieliby Państwo przejąć i z czego wynika właśnie taka strategia?
Z perspektywy holdingu przyglądamy się projektom, które miałyby charakter dywersyfikujący biznes, czyli budowie kolejnej, wzmacniającej nas kolumny, ale w sposób pozwalający nam istotnie wykorzystać posiadane doświadczenie, zaplecze, know-how i wszystkie atuty, którymi aktualnie dysponujemy. Świetnie byłoby zbudować pewne nowe obszary, zapewne w obszarze przemysłowym, czyli tam, gdzie już dziś jesteśmy mocno obecni.
Czy oprócz akwizycji, zakładają Państwo także znaczne inwestycje w obrębie firm już znajdujących się w portfolio Magnata Holding?
Oczywiście. Permanentnie doskonalimy naszą organizację, zarówno w obszarze operacyjnym, jak i poprzez wzmacnianie ich nowymi technologiami, wymianą parku maszynowego itd. Obszar rozwoju jest bardzo szeroki, nasze inwestycje są na poziomie 50-70 mln zł. rocznie w obszarze całego holdingu i zakładamy, że będzie on utrzymywany. Aktualnie w ramach strategii 2025-2030 dla obszaru komponentów mamy zaplanowane inwestycje w budowę nowych technologii jak i potencjału wytwórczego. Przewidujemy zakupy nowych pras dla Kuźni Polskiej, nowych urządzeń dla MCS i Masterform, na bieżąco kupujemy też nowe maszyny dla Zetkamy. Sporo zainwestowaliśmy też w R&D, budując nowe laboratorium. W segmencie elementów złącznych jesteśmy na etapie realizacji wdrożenia trzech bardzo wydajnych maszyn produkcyjnych. Zatem także w istniejących strukturach będziemy się rozwijać.
Dziękuję za rozmowę
Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics 3/2022
