Jak angażować zespół pracujący zdalnie?

Covid-19 wymusił zmianę trybu pracy. Wielu liderów stanęło przed wyzwaniem zdalnego zarządzania ludźmi. W rezultacie, niektórym menedżerom – nawet doskonałym w zarządzaniu osobistym – może być trudno odnaleźć się w nowej roli. Nowe realia wymagają bowiem nowego podejścia.

Menedżerowie, którzy nie „widzą” podwładnych, mogą mieć kłopot żeby zaufać, że ci faktycznie pracują. Dotychczasowy tryb pracy uczył, że można przyspieszyć pewne procesy, gdy się zagląda ludziom przez ramie. Niektórzy wciąż pragną wierzyć, że można to robić zdalnie. Niektórzy sądzą, że to zadziała – że to skuteczna metoda. Słyszałem o postulatach pracy z na stałe włączoną kamerą. To nie jest jednak już biuro, a ta kamera patrzy na łóżko, kuchnię, na pokój – prywatną przestrzeń mieszkania i na życiowe problemy. Ostatecznie, może zaburzyć to równowagę pomiędzy pracą, a życiem domowym i przyczyniać się do oddalania się pracowników od firmy.
Z drugiej strony, niektórzy pracownicy mają trudności z osiąganiem wyników na tym samym poziomie, co wcześniej, co daje argument kontroli i tworzy toksyczną spiralę. Nieufność menedżerów prowadzi do mikrozarządzania, a to z kolei do spadku motywacji pracowników, dodatkowo obniżając produktywność.

Jak sprostać nowym wyzwaniom?

Dotychczas, zespoły pracowały w biurach, a menedżerowie starali się wzbudzać w ludziach zaangażowanie w działalność firmy. Atmosfera, która towarzyszy wspólnej pracy, pogawędki przy kawie, a także pokoje zabaw, relaksu i różne formy kontaktu tworzyły kulturę firmy
i budowały wspólnotę.
Tymczasem, pracując zdalnie, często może być tak, że w “pokoju socjalnym” siedzi Twój mąż albo żona, a po korytarzach “biurowych” biegają Twoje dzieciaki. Nie przypomina to zbytnio biurowej przerwy na kawę. Biuro to nie tylko przestrzeń. W rzeczywistości, to z tej mieszanki formalnych i nieformalnych elementów, tworzy się wspólna idea wartości miejsca, ludzi i marki. Tymczasem, w pracy zdalnej, dobrze skomponowane przez organizację doświadczenie zostaje zastąpione obecnością domowników a przerwa w pracy, nie jest już czasem oddechu, lecz innych domowych wyzwań, zadań i obowiązków.
Gdy nie ma zorganizowanego środowiska biurowego, brakuje angażowania przez kontekst. Stworzenie więzi, wspólnoty, lojalności i motywacji spoczywa na barkach liderów. Dziś klimat organizacyjny buduje sam menedżer, to jego osobista odpowiedzialność.

Jak budować zaangażowanie?

Kluczem do wytworzenia i utrzymania więzi z pracownikami jest zwiększenie ilości, jakości i głębi kontaktu w procesie angażowania podwładnych w zadania i projekty.

Część pierwsza – zwiększ ilość kontaktów „Gdzie Twój czas, tam Twoje priorytety”.

Ciekawie o tym wypowiadał się niezapomniany Alex Ferguson, były menedżer Manchesteru United, który przez 27 lat pełnił tam funkcję coacha:
“Ja zarządzam 3 zespołami: pierwszy, to zespół moich współpracowników – trenerów i asystentów, drugi, to zespół piłkarzy, którzy grają, a trzeci, to zespół piłkarzy, którzy nie grają. Przed każdym meczem, moim kluczowym zadaniem wobec zawodników jest utrzymać ich zaangażowanie, bez względu na to, czy będą grać w meczu, czy nie. Można powiedzieć, że przed każdym meczem połowę moich zawodników zwalniam, a po meczu na nowo ich zatrudniam. Sposób, w jaki to robię, ma mi zapewnić pełne zaangażowanie każdego z nich w każdy mecz i co niezwykle ważne, w każdy trening. A przyznam, że dużym wyzwaniem jest zakomunikowanie zawodnikowi, że nie będzie grał w najbliższym meczu, a następnie po meczu, kolejnego dnia zapewnić sobie jego pełne zaangażowanie w trening i przygotowanie go do kolejnego meczu, bez względu na to, czy zagra w nim, czy też nie.”
Alex Ferguson zaangażowanie budował w każde zadanie, każdy projekt. Każdy mecz traktował, jako potężne wyzwanie nie tylko dla drużyny oraz wyzwanie dla siebie jako menedżera, po to aby być pewnym zaangażowania każdego zawodnika, niezależnie od tego, czy gra, czy nie.
Mimo, że Manchester United jest przyciągającą, wielką marką, nie gwarantuje, że zawodnicy będą czuli się związani z nią tak aby być zawsze w pełni gotowym do poświęceń, by byli zaangażowani w każde zadanie i w każdy projekt. Nawet mając taki „Brend” i płacąc zawodnikowi wielkie pieniądze, potrzebują lidera, który poprzez ilość, jakość i głębię kontaktu z zawodnikiem „wyprodukuje” zaangażowanie w mecz (projekt) i co najważniejsze w każdy trening (zadanie). Warto zdać sobie sprawę z tego, że o ile zaangażowanie w mecz jest silnie wspomagane poprzez aplauz kibiców, podziw w mediach, wynagrodzenie startowe i różnego rodzaju premie, to pełne zaangażowanie w trening jest dla menedżera sporym wyzwaniem, szczególnie wtedy gdy decyzją trenera zawodnik nie bierze udziału w grze.
Każda organizacja dostarcza projekty i zadania, a menedżer, tak prowadzi podwładnego, aby te projekty i zadania, stały się motywujące; nawet takie jak siedzenie na trybunach i patrzenie na grę swych kolegów, jak to bywa w firmie „Manchester United”:
Tak, jak zawodnik, tak każdy pracownik wymaga indywidualnej rozmowy i tej rozmowy nie możesz delegować. Musisz każdemu poświęcić czas – to najważniejsze twoje zadanie. Bądź jak Alex Ferguson poświęć, każdemu czas bez względu na to „czy gra czy nie gra” i to zarówno przed jak i po każdym meczu. Twoim celem powinno być doprowadzenie do tego aby poświęcać ludziom 80% czasu. Oraz wykorzystanie tego czasu na zwiększenie jakości i głębi kontaktu z zespołem

Część druga – zwiększenie jakości kontaktu.

Część druga – zwiększenie jakości kontaktu.
Dlaczego tenisiści grają w tenisa? Oto cytat z książki „Tenis – wewnętrzna gra”, w której Timothy Gallwey – ceniony coach – wypowiada się na temat motywów gry w tenisa.
„Bez końca mógłbym wyliczać różne postawy, jakie ludzie przyjmują wobec gry w tenisa. Na korcie można zobaczyć nie tylko całą gamę reakcji emocjonalnych, ale także szeroki wachlarz motywacji, którymi kierują się grający w tenisa. Niektórzy myślą tylko o wygranej. Inni zawzięcie unikają przegranej, ale nie potrafią skorzystać z pojawiającej się okazji i wygrać piłki meczowej. Wielu nie przejmuje się tym, jak faktycznie wygląda ich gra, o ile dobrze się prezentują, a jeszcze inni niczym się nie martwią. Są też tacy którzy nieustannie chwalą się, jacy to są dobrzy, inni zaś ciągle narzekają na swoja kiepską grę. Prawdopodobnie najmniejszą grupę stanowią ci , którzy wychodzą na kort, by po prostu poruszać się na świeżym powietrzu. I dobrze się bawić”.
Ta różnorodność motywów, dotyczy również menedżerów jak i ich podwładnych. Dotyczy powodów dla których podejmują się pracy. Podobno dla wielu głównym motywem są pieniądze, bo z czegoś trzeba żyć i płacić rachunki, ale podobnie jak w tenisie, niekoniecznie zwyciężanie jest jedynym a nawet wiodącym motywem. W pracy też nie koniecznie pieniądze są wiodącym a na pewno nie jedynym motywem.
Zainspirujmy się teoria prof. Uniwersytetu Harvarda, Davida McClellanda, który mówi, że motywy każdego z nas można ująć w trzy grupy:
Motyw władzy (kontroli).
Motyw osiągnięć.
Motyw afiliacji.
Każdy z twoich podwładnych jest motywowany – wewnętrznie, podświadomie – przez mieszankę tych trzech motywów. Czas je poznać, pamiętając że u każdego z nich odkryjesz nieco inny ich układ. Kluczowe w tym jest również to aby znać swój własny unikalny mix motywacyjny tak aby nie zamęczać ludzi tym co motywuje Ciebie a rozmija się z ich preferencjami.
Przykład: trener zarządzania rozmawia z menedżerem, uczestnikiem szkolenia.
Menedżer mówi: – „Ty tak, co tydzień prowadzisz szkolenie według tego samego programu…to cię nie nudzi? Ja bym tak nie mógł. Rozumiem…za każdym razem inny temat – to może być fascynujące – ale ciągle to samo?”.
Odpowiedź: – „Nie, nie nudzi mnie to. Każda grupa jest inna. Każda grupa to wyzwanie. Fascynującym jest badać, jak mogę wpłynąć na każdego z uczestników, aby zainspirować go i przekonać.”
Przykład ten ilustruje dwa spośród naszych motywów. Trener ma motyw władzy. Jest mu obojętne, jaki materiał prezentuje. Dla niego ważne jest, by „mieć wpływ”.
Menedżer prezentuje motyw osiągnięć, który skłania go do nabywania szerokiej wiedzy – im więcej, tym lepiej – bo więcej wiedzy, to bliżej mistrzostwa, czyli bliżej celu. W uproszczeniu, jego motyw to „chcę być najlepszy”.
Trzeci motyw to afiliacja, czyli „chcę być lubiany i działać w przyjaznym środowisku”. Może przejawiać się tak: „Dla mnie ważne jest, aby ludzie byli sobie życzliwi… żebyśmy mieli dobrą atmosferę w zespole. Dobra atmosfera to podstawa.”
Menedżer, który buduje więź z firmą poprzez angażowanie podwładnych w projekty i zadania, potrzebuje poznać ukryte, podświadome motywy podwładnych. Oczywiście, powinien również wiedzieć, jakimi motywami on sam się kieruje, aby mieć świadomość różnic i nie motywować ludzi tym, czym motywuje siebie.
Odkrycie, co motywuje podwładnego pozwala na tworzenie relacji pomiędzy wybranymi aspektami zadań lub projektów, a motywami podwładnego. Zbudowanie takiego pomostu ma znaczący wpływ na zaangażowanie w zadania i projekty a poprzez nie zbudowanie i utrzymanie więzi z pracownikiem.
Podstawa diagnozy to obserwacja.
Pracując z człowiekiem, po prostu widzisz, które zadania idą mu lepiej, robi je szybciej i go nie męczą. To te, które zaspokajają jego ukryte, podświadome motywy. I odwrotnie, zadania które są najtrudniejsze, idą wolno, wywołują niechęć i frustrację , to najczęściej te, które są sprzeczne z podświadomymi motywami.
Drugi filar to wsłuchanie się w historie, które opowiada podwładny.
Które motywy przewijają się w historiach, które opowiada o sobie i o swoich dokonaniach podwładny, z łatwością odkryjesz je wsłuchując się i wgłębiając w treść jego opowieści.
Przykład: Podwładni motywowani osiągnięciami na ogół wplatają w narracje o sobie to, że lubią:
kończyć prace i zadania, które zaczynają,
robić wszystko na najwyższym poziomie,
osiągnąć coś o wielkim znaczeniu,
żeby prace pisane przez nich były precyzyjne, staranne i miały przejrzystą strukturę,
chcieliby np. napisać wielką powieść lub sztukę,
chcieliby móc opowiedzieć innym, że dobrze wykonali trudną pracę.
Podwładni, motywowani kontrolą (władzą) na ogół mówią o tym, że lubią:
przekonywać i wywierać wpływ na innych, żeby robili to, co chcą,
chcieliby być uznanym autorytetem w jakiejś dziedzinie, zawodzie czy specjalności,
gdy są członkiem jakiejś organizacji lubią być wybierani na jej przewodniczącego,
kiedy to tylko możliwe, lubią nadzorować i kierować działaniami innych,
mówić innym jak powinni wykonywać swoją pracę,
kiedy są w grupie, lubią podejmować decyzje o tym, co grupa będzie robić.
Podwładni, motywowani afiliacją na ogół mówią o tym, że lubią:
pomagać przyjaciołom, kiedy mają kłopoty,
gdy koledzy pocieszają ich i współczują kiedy czują się przygnębieni,
opowiadać zabawne historyjki lub kawały na spotkaniach towarzyskich,
robić to na co przyjdzie im ochota w gronie zaprzyjaźnionych ludzi,
coś robić raczej z przyjaciółmi, niż sami,
myśleć o charakterach kolegów i zastanawiać się dlaczego są, tacy jacy są.

Część trzecia – zwiększenie głębokość kontaktu.

Zrozumienie ukrytych motywów podwładnego, może nie wystarczyć. „Nie można być zbyt szczupłym, ani zbyt bogatym”. W żarcie tym możemy dostrzec, do czego chcą dążyć ludzie. Oczywiście to olbrzymie uproszczenie ale aby je rozszyfrować, trzeba postawić pytanie: “Jeśli pragniesz pieniędzy, to co z nimi zrobisz? Dlaczego to one są dla ciebie, tak istotne?” Po drugie: “Jeśli chcesz być szczupła / szczupły, to po co? Co zrobisz ze swoja figurą? Do czego Ci się przysłuży, czego tak naprawdę pragniesz?” Pytania o pragnienia pozwolą na zbudowanie kluczowego narzędzia: „konceptu motywacyjnego”.
Jeśli kogoś motywuje władza to jeśli ją będzie miał to co z nią zrobi?
Jeśli kogoś motywują osiągnięcia to co z tego będzie miał jeśli osiągnie to co chciał?
Jeśli dla kogoś jest ważna afiliacja to co zrobi z tą atmosferą i relacjami, które będą efektem jego starań?
Pogłębiony dialog pozwala na odkrycie pragnień podwładnego a być może nawet wizji kariery, o której marzy. Jeśli tak się stanie to pozwoli Ci to zbudować relatywnie trwały koncept motywacyjny czyli plan tego w jakie zadania, projekty angażować podwładnego aby umożliwić mu zrealizowanie pragnień. A także jak uzasadniać udział w projektach tak aby zapewnić pełne zaangażowanie a poprzez nie zbudować więź z firma.
W tym aspekcie przywództwa lider może mieć problem ze znalezieniem właściwej kombinacji dystansu i bliskości. Można to opisać jako radzenie sobie z napięciem między autorytetem a przystępnością. Aby być autorytatywnym, stawiasz swoją wiedzę i doświadczenie wyżej niż zespół, zachowując w ten sposób dystans. Aby być przystępnym, kładziesz nacisk na swoje relacje z ludźmi, ich wkład i perspektywę, i zarządzasz z empatią i ciepłem.
Uzyskanie właściwej równowagi stanowi wyzwanie, ale nie obejdzie się bez kolejnych przybliżeń w odsłanianiu się w myśl powiedzenia, że „jeśli chcesz aby ktoś opowiedział ci o swoim bracie to opowiedz mu o swoim”. W ten sposób możesz regulować swoją równowagą pomiędzy autorytetem a bliskością.
Pamiętaj aby wybrać to na czym ma być zbudowany Twój autorytet tak aby móc poprzez wybiórcze ujawnianie swoich pragnień, zjednać sobie ekwiwalentną odpowiedź podwładnego. Oto przykład szczerego wyznania, którym szef może zamodelować pewien poziom otwartości i zachęcić podwładnego do ujawnienia albo wspólnego wypracowania swojej wizji. Myślę też, że w ten sposób można ujawniać swoje pragnienia, nie narażając siebie jako szefa na utratę autorytetu. Pokazuje otwartość, szczerość i autentyczność.

Wizja dyrektora:

„Chcę zobaczyć swoje ukończone dzieło reformy fabryki, która dzięki mnie staje się nowoczesna i profitogenna. Chcę się zapisać pozytywnie w historii firmy. Mieć satysfakcję z ukończonego zadania. Przejść na wyższy poziom, jak w grze”.
Zobaczmy teraz co możemy otrzymać w odpowiedzi. Poniżej wypowiedź menedżerki, która jest na początku swojej drogi i zainspirowana zwierzeniem szefa oraz z pewną jego pomocą formułuje swoją wizję, ujawnia osobiste marzenie i odsłania obszar pragnień.
„Chcę móc liczyć na innych a nie tylko na swoje kompetencje. Chcę widzieć innych co najmniej tak kompetentnych jak ja aby uwalniać swój czas.”
Ujawnij swoje pragnienia podwładnym, pokaż, że masz marzenia i wiesz dokąd idziesz. Rozmawiaj o tym ze swoimi podwładnymi tak aby i oni sformułowali swoje
pragnienie i podzielili się nim z tobą.
Świadomość tego czego pragną Twoi podwładni umożliwi Ci zastosowanie reguł angażowania siły woli a więc narzędzia, które ma potencjał nie tylko wzniecania jakiegoś zamiaru ale też pewną siłę utrzymywania kursu poprzez radzenie sobie nawet z największymi trudnościami na drodze do zrealizowania silnych pragnień.

Siła woli to zdolność pamiętania i docierania do swoich pragnień

Zaangażowanie woli oznacza włączenie emocjonalnego wymiaru, co pozwoli na stworzenie motywu silniejszego niż czysto racjonalny cel. Aby sięgać po siłę woli należy konfrontować codzienne, doraźne zadania z wizją, z marzeniami a także z przeszkodami, tak aby uzyskać głębokie zaangażowanie w temat, a nie tylko powierzchowną zgodę, która rozsypie się przy pierwszych trudnościach.

Krok 1. Pomoc w wyobrażaniu sobie zamiaru.

Twój podwładny potrzebuje, by pomóc mu zobaczyć wyrazisty obraz tego, jak to zadanie lub projekt prowadzi do zrealizowania jego wizji, marzenia. Obraz ten ma za zadanie wzbudzić pozytywne emocje i w przyszłości chronić ten zamiar w fazie realizacji. Wyraźne, namacalne wizualizacje pomagają upraszczać długofalowe cele. Jeśli podwładnego ogarną wątpliwości, obrazy zachęcą do wytrwałości.
Rola wyobrażeń w motywowaniu, szczególnie ciekawie opisywana jest przez więźniów obozów koncentracyjnych. Kluczem do przetrwania było nadanie sytuacji sensu. Wyobrażanie sobie wartościowych przeżyć i doznań, jakie będą jego udziałem po wyjściu, dawało im siłę przetrwania, bo każdy kolejny dzień, to krok do spełnienia pragnienia, dlatego warto go przeżyć, mimo doświadczanych dziś okropności.

Krok 2. Zachęcanie do stawiania czoła ambiwalencji

Wiemy już, że zaangażowanie woli powstaje, gdy intelekt splata się z emocją. Jak stworzyć te połączenia? Warto zamienić pytania, ze starych – tych nawykowych, które są głosem rozsądku, – na te, które włączają wymiar emocjonalny.
Wymiar racjonalny:
Co będziesz z tego miał?
Czy to jest rozsądne?
Wymiar emocjonalny :
Jakie są minusy tego rozwiązania?
Czy dobrze się z tym czujesz?
Czy mimo to, naprawdę tego chcesz?
Szefowie powinni nakłaniać podwładnych do zadawania sobie „nowego rodzaju pytań”. Tą drogą podwładni wzbudzają w sobie emocje, które prowadzą do głębszego zaangażowania oraz do zaprojektowania scenariuszy i rozwiązań służących pokonywaniu barier.
Pomaganie podwładnym w konfrontacji z ambiwalencją nie oznacza namawiania ich do poświęcania się dla innych. Chodzi o zachęcanie, aby uwzględniali w decyzjach swoje prawdziwe emocje.

Krok 3. Przygotowanie na przeszkody

Zrób wszystko, aby przeciwdziałać powierzchownemu zaangażowaniu
Nie idealizuj sytuacji
Nie umniejszaj przeszkód
Nie podkreślaj korzyści
Warto usłyszeć odpowiedzi na pytania:
„Ile będzie cię osobiście kosztowało podjęcie tego projektu?”
„Z czego będziesz musiał zrezygnować?”
„Czym się zajmiesz, jeśli nie rozpoczniesz tego przedsięwzięcia?”
Ponadto, paradoksalnie zmuszamy podwładnego do obrony swoich argumentów na rzecz zainicjowania projektu, pomimo kosztów osobistych.
Konfrontowanie podwładnych z trudnościami i ambiwalentnymi uczuciami jest wymagającym sposobem motywowania. Niektórzy wybiorą łatwiejsze – np. nagrody pieniężne. Ostatecznie jednak, w długim terminie, stawienie czoła ambiwalencji ma większą skuteczność niż wymuszona, nieszczera uległość. Pomaga to sprawdzić, czy pracownicy naprawdę potrafią zaangażować się w pracę w tej firmie i czy – pomimo czasowych trudności – mają potencjał do zbudowania więzi (oczywiście z pomocą lidera, który będzie umiejętnie angażował ich w zadania i projekty, wykorzystując zwiększoną ilość, jakość i głębię kontaktu). Metoda ta, oczywiście może pokazać, że są tylko pracownikami na czasy syte i dobre, i nie umieją się adaptować do nowej rzeczywistości. Ale to ważna informacja dla szefa, który od tego momentu wie na co może liczyć i nie musi „przepłacać”.
Angażowanie siły woli podwładnego jest uwarunkowane tym, czego on pragnie. A aby dotrzeć do pragnień podwładnego potrzebna jest umiejętność pogłębiania kontaktu. Aby lider mógł dotrzeć do marzeń i pragnień podwładnego, do jego wizji kariery, musi tę otwartość zamodelować.