Łączenie różnych kropek
8 kwietnia 1865 roku, na tydzień przed śmiercią z rąk zamachowca, Abraham Lincoln odwiedził szpital polowy by podnieść morale wśród rannych żołnierzy. Chcąc zbudować poczucie męskiej solidarności, Lincoln zakasał rękawy i zaczął rąbać drewno, co przychodziło mu z łatwością, jako że w przeszłości pracował fizycznie na kolei, budując drewniane ogrodzenia. Dzięki temu zyskał przydomek „The Railsplitter” (w poetyckim tłumaczeniu „książę szyn”), który wykorzystał w zwycięskich dla siebie wyborach prezydenckich 1860 roku.
Wyobraźmy sobie, że mamy zbudować zespół zajmujący się ręcznym rąbaniem drewna. Poszukiwalibyśmy silnych mężczyzn – o posturze Lincolna – których nie męczy ciężka i monotonna fizyczna praca. Logika budowania najlepszego zespołu złożonego z najlepszych jednostek w tym przypadku działa, ponieważ rąbanie drewna za pomocą siekier jest zadaniem łącznym: liczba porąbanych pieńków przez zespół będzie sumą porąbanych pieńków przez każdego drwala. Ta logika nie działa jednak w zespołach ludzi pracujących nad złożonymi zadaniami gospodarki opartej o wiedzę. Tutaj liczą się nie tylko indywidualne umiejętności, ale również ich zróżnicowanie w ramach zespołu. Najlepszy zespół rozwiązujący wielowymiarowe problemy nie składa się z „najlepszych” ludzi wykonujących pracę według wspólnego, narzuconego standardu, lecz z poznawczo zróżnicowanych umysłów.
Przyjmijmy, że mamy trzy osoby, z których każda dysponuje pewnymi narzędziami poznawczymi, takimi jak płynność mówienia w określonym obcym języku, czy znajomość określonych programów komputerowych. Niech suma narzędzi posiadanych przez człowieka definiuje jej lub jego umiejętności. A więc, pierwsza osoba dysponuje narzędziami {A,B,C,D,E}, czyli jej umiejętności oceniamy na 5; osoba druga – z narzędziami {A,B,E,F} – posiada umiejętności na 4, a osoba trzecia – z narzędziami {C,D,G} – ma umiejętności na 3. Osoba pierwsza jest najlepsza spośród całej trójki.
Możemy zatem zdefiniować zróżnicowanie zespołu jako liczbę unikalnych narzędzi, które łącznie posiadają wszyscy jego członkowie. Jeśli dwóch z nich dysponuje tym samym narzędziem, oceniamy je jako jedno narzędzie. Z innej perspektywy, spójrzmy na zróżnicowanie zespołu jako procent narzędzi całego zespołu dostępnych pojedynczej osobie. Dwóch ludzi posługujących się zupełnie różnymi narzędziami ma 100% zróżnicowania, a dwóch ludzi mających w zanadrzu te same narzędzia, nie wykazuje żadnego zróżnicowania.
Ten prosty model pokazuje dwie korzyści wynikające ze zróżnicowania. Po pierwsze, korzyść tego rodzaju pojawia się, gdy ktoś wprowadza jakiekolwiek nowe narzędzie. A więc, osoba
o niższym pułapie umiejętności może uczynić zespół bystrzejszym. Po drugie, nowe narzędzie umożliwia nowe kombinacje narzędzi. Obydwie korzyści widać na przykładzie dwóch, dwuosobowych zespołów stworzonych z trzech, wyżej opisanych osób. Gdy stworzymy zespół zbudowany z dwóch pierwszych osób, z których każda miała wysoki poziom umiejętności (5 i 4), otrzymujemy zespół, w którego repertuarze jest 6 umiejętności: {A,B,C,D,E} U {A,B,E,F} = {A,B,C,D,E,F}. Gdy jednak stworzymy drugi zespół, z osób o wysokiej (4) i przeciętnej (3) liczbie umiejętności, otrzymujemy kolektyw, którego liczba umiejętności jest wyższa niż pierwszego zespołu, gdyż wynosi 7: {A,B,E,F} U {C,D,G} = {A,B,C,D,E,F,G}. A więc najlepszy zespół nie musi składać się z ludzi mających do dyspozycji największą liczbę umiejętności. Zróżnicowanie tandemu na praktyka i teoretyka biznesu, daje zatem lepsze rezultaty rozwiązywania problemów biznesowych niż połączenie dwóch praktyków w zespół – na przykład, spedytorski – lub dwóch teoretyków, na przykład naukowców, pozbawionych bieżącej informacji z „pola walki” rynku.
W przypadku względnie prostych zadań – jak budowa ogrodowego, zadaszonego patio – pojedyncza osoba może dysponować wystarczającą wiedzą do ich realizacji. Inaczej jest w przypadku zadań złożonych, takich jak kilkuletni program edukacyjny podnoszący umiejętności twarde i miękkie spedytorów. Zbyt duża ilość informacji i wiedzy niezbędnych do realizacji tego typu projektów, wymagają zróżnicowania zespołu prowadzącego. Czas wszystkowiedzących ekspertów bezpowrotnie minął, a nadszedł model edukacji oparty na zespołach osób z odmiennymi zasobami wiedzy i kompetencji.
Oczywiście istnieją zadania skomplikowane, ale nie złożone (samolot jest niezwykle skomplikowany, będący sumą milionów części; żywa komórka jest złożona, będąca czymś więcej niż sumą składowych elementów) dla których różnorodność nie będzie zaletą. Mamy wobec tego spektrum działań wyznaczone przez dwa bieguny: różnorodność („Co dwie głowy to nie jedna”) i homogeniczność zespołu („Gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść”). Dlaczego różnorodność w gotowaniu nie musi się sprawdzać? Gotowanie to zadanie algorytmiczne, nieodwracalny ciąg zdarzeń, krok po kroku. Nawet jeśli restauracja zatrudnia wielu kucharzy, wszyscy oni realizują jeden przepis dla danej potrawy. Podobnie operacji na otwartym sercu nie powinien przeprowadzać zespół zróżnicowanych jednostek, tylko najlepszych specjalistów. Kiedy zatem różnorodność przynosi korzyści?
Zdolności są ważniejsze od różnorodności tylko wówczas, gdy postrzegamy ludzi pracujących w izolacji, jak kardiochirurg czy mistrz sushi. Ale dla działań kolektywnych, takich jak zaprojektowanie eksperymentu naukowego, opracowanie polityki społecznej, złamanie szyfru, czy przeprowadzenie akademii nowoczesnego biznesu, różnorodność rozwiązań byłaby pomocna. Co konkretnie będziemy rozumieli przez różnorodność poznawczą zespołu?
Różnorodność to różnice poznawcze między członkami zespołu w czterech obszarach. Po pierwsze, różnorodność perspektyw, czyli sposobów reprezentowania sytuacji lub problemów. Po drugie, różnorodność interpretacji, czyli sposobów kategoryzacji. Po trzecie, różnorodność heurystyk, czyli sposobów rozwiązywania problemów, I wreszcie, różnorodność modeli predyktywnych, czyli sposobów wnioskowania. Innymi słowy, dobrze by było, aby osoby prowadzące akademię nowoczesnego biznesu widziały problemy firmy odmiennie (różnorodność perspektyw), używały odmiennych kategorii do klasyfikowania problemów (różnorodność interpretacji), wykorzystywały odmienne narzędzia do rozwiązywania problemów (różnorodność heurystyk) i odmiennie uchwytywały związki przyczynowe między zdarzeniami (różnorodność modeli predyktywnych).
Perspektywy ucieleśniają wiedzę. Spedytor „gasi pożary” walcząc z terminami czy negocjując
z przewoźnikiem i kierowcą. To strona praktyczna akademii spedytora: jak to robić, żeby nie zwariować. Naukowiec nie tyle powie „jak”, co bardziej „dlaczego”: tak zwane „gaszenie pożarów” to działania taktyczne, napędzane emocjami negatywnymi. Przypominają wyjęcie kamyka z buta: w jednym i drugim przypadku chodzi o to, by doraźnie ulżyć, a nie długofalowo rozwiązać problem. Za długofalową strategię odpowiadają emocje pozytywne. Potwierdzeniem tego są odmienne wyrazy mimiczne dla emocji negatywnych (inaczej spedytor wygląda gdy jest zły, smutny czy wściekły) i ten sam wyraz mimiczny dla wszystkich emocji pozytywnych (tak zwany uśmiech Duchenne’a, angażujący mięśnie jarzmowe i okrężne oczu). Na negatywny wyraz twarzy spedytora należy natychmiast odpowiednio zareagować,
a z reakcją na wyraz pozytywny można poczekać.
Interpretacje ujawniają odmienne kategorie za pomocą których ludzie klasyfikują zdarzenia, wyniki i sytuacje. Spedytorzy mogą klasyfikować firmy według typu przemysłu do którego należą, lub według wartości kapitałowej spółek, partnerów biznesowych – według profilu ideowego, lub przynależności geograficznej.
Heurystyki z kolei są narzędziami, które ludzie wykorzystują do rozwiązywania problemów. W zawodzie spedytora, od najprostszych, takich jak strategia cofania się (working backwards) (spedytor zaczyna rozwiązywać problem skupiając się na celu) po wyrafinowane metody optymalizacyjne w różnych rodzajach transportu. Stosowanie heurystyk musi brać pod uwagę określoną reprezentację problemu, czyli perspektywę. Stąd potrzeba ustawicznego uczenia się spedytorów, poszerzającego ich wiedzę i paletę dostępnych heurystyk.
I wreszcie modele predyktywne opisujące przyczynowe związki między przedmiotami lub zdarzeniami. Kiedy praktycy biznesu mówią, że Polacy są gościnni, a japońskie samochody są wytrzymałe, odwzorowują kategorie: „Polacy” i „japońskie samochody” na kategorie: „mili” i „wytrzymałe”. Modele predyktywne mogą się różnić: profesor Roger Fisher jest przekonany, że w negocjacjach należy „dochodzić do TAK”, a praktyk negocjacji Jim Camp uważa, że należy „zacząć od NIE”. Jeden i drugi zarobił spore pieniądze na swoich książkach.
Podsumowując, w biznesie mamy zadania łączne, dla których wkład każdej osoby jest krytyczny (zespół drwali, kucharzy, chirurgów) i zadania rozłączne, w przypadku których wystarczy, że jednak osoba odniesie sukces, aby cały zespół odniósł sukces. Rozwiązanie trudnych problemów spedycyjnych jest rozłączne: im bardziej różnorodne umysły zaangażowane w akademię spedytora, tym lepiej. Formuła takiej akademii powinna przypominać radiową audycję na żywo: jeśli prowadzący zada pytanie milionom słuchaczy, ktoś oddzwoni z prawidłową odpowiedzią. Koncepcyjnie taka akademia spedytora nie uśrednia wyników i nie wykorzystuje „mądrości tłumu”. Raczej próbuje znaleźć igłę w stogu siana: szuka osoby lub zespołu mogącego rozwiązać problem, lub choćby jego część. Dzięki formule „łączenia różnych kropek” z reguły znajduje.
