Synergia dzięki cyfryzacji
Śnieżka SA, czołowy producent farb w naszym regionie Europy, wykonała bardzo ambitny krok, jakim była cyfrowa transformacja. Zdzisław Czerwiec, wiceprezes Zarządu, Dyrektor ds. Zarządzania Łańcuchem Dostaw w firmie Śnieżka SA w rozmowie z Witoldem Zygmuntem zdradza, jak wyglądały przygotowania i realizacja tego procesu.
Panie Zdzisławie, Śnieżka stała się firmą, którą można przedstawiać jako wzór do naśladowania dla polskich przedsiębiorstw, planujących ekspansję zagraniczną. Proszę pokrótce opowiedzieć o tym, jak rozwijały się operacje i eksport spółki na przestrzeni lat.
W biznesie warto iść swoją drogą, ale faktycznie historia rozwoju Śnieżki jest coraz częściej oceniana jako sukces już nie tylko w skali Polski, ale również regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Jesteśmy jednym z 25 największych producentów farb w Europie. Początkowo rośliśmy organicznie, wzrost przez akwizycje to okres ostatnich 5 lat. Była to droga wyzwań i odważnych decyzji, ale także budowania wciąż nowych kompetencji naszego zespołu i rozwijania wielu obszarów działalności.
Nasza pozycja rynkowa i rozwój opiera się na strategii koncentracji. Po pierwsze skupiamy się na działalności na rynkach, które nazywamy kluczowymi – to Polska, Węgry oraz Ukraina. To nasze największe rynki, i to na nich działają nasze zespoły realizujące kluczowe procesy biznesowe – w tym logistyczne. Drugi aspekt to sprzedaż eksportowa naszych produktów na pozostałych rynkach, oparta o kontrakty o mniejszej wartości – ale bardzo często realizowane w oparciu o wieloletnie już relacje z lokalnymi partnerami. Obecnie jest to kilkanaście rynków, ale jesteśmy w stanie obsługiwać ich nawet kilkadziesiąt. Tu jednak także nasza optyka wyraża się w podejściu jakościowym, a nie ilościowym.
Pandemia i wojna w Ukrainie okazały się gigantycznymi wyzwaniami dla wszystkich firm w Polsce. Który z tych „czarnych łabędzi” okazał się dla Śnieżki większym wyzwaniem?
Z perspektywy Śnieżki są one nieporównywalne. Również dlatego, że część naszego zespołu to koleżanki i koledzy ze Śnieżki-Ukraina, zespół ponad stuosobowy. Zrobiliśmy i robimy wiele, aby zapewnić im bezpieczeństwo oraz wsparcie. Ale patrząc od strony czysto biznesowej, to pierwsze ze wskazanych wydarzeń – czyli pandemia – miało początkowo bardzo zaskakujące i pozytywne przełożenie na sprzedaż naszych produktów. Klienci nagle zaczęli spędzać o wiele więcej czasu w swoich domach, mieszkaniach i ogrodach, a jedną z niewielu aktywności, które mogli i chcieli podjąć, był remont. I Śnieżka ze swoim portfelem produktów wpisała się w te potrzeby doskonale. Dzięki krótkim łańcuchom dostaw nie odczuliśmy w znaczącym stopniu globalnych problemów z surowcami, bo nasi strategiczni dostawcy to głównie firmy europejskie. To zapewnia nam większe bezpieczeństwo. Drugie zdarzenie, atak Rosji na Ukrainę, a właściwie jego skutki – to już czynnik mocno negatywny, ale dotykający niemal wszystkich branż oraz większości gospodarek na świecie. Niepewność, niższy popyt, inflacja, ceny surowców i paliw, koszty logistyki i konieczność zmian w tym aspekcie – wszystko to wniosło sporo zmian w funkcjonowaniu biznesu niemal na całym świecie. Na pewno i pandemia, i wybuch wojny spowodowały w wielu firmach strategiczną zmianę w podejściu do zarządzania zapasami. A także tzw. dynamiczne podejście do planowania produkcji. Dziś obserwujemy, że długookresowe planowanie jest nieefektywne i próby kreślenia strategicznych scenariuszy na przyszłość są aktualnie dość karkołomne.
Przejdźmy do zagadnień związanych z logistyką. Jak wiemy, ostatnie lata to dla Śnieżki okres dużych inwestycji w obszarze łańcucha dostaw. Co zadecydowało o tym, iż zarząd Śnieżki dał tak wysoki priorytet temu obszarowi działalności?
W ostatnich latach miały miejsce duże inwestycje przekładające się na logistykę w Śnieżce: budowa od podstaw nowego Centrum Logistycznego oraz transformacja cyfrowa naszej organizacji. Obie otwierają nam drogę do dalszego rozwoju i skalowania działań. Nasze Centrum Logistycznie w Zawadzie koło Dębicy to inwestycja, której strategicznym celem było jeszcze bardziej efektywne zaopatrywanie rynku w produkty Śnieżki. A z mojej perspektywy kluczowe jest to, że osiągnęliśmy skalowalność procesów logistycznych.
Z kolei cyfryzację postrzegam nie jako operacje dotyczące stricte łańcucha dostaw, ale przede wszystkim jako transformację całej organizacji, którą – decydując się na nią – diagnozowaliśmy jako niezbędną, by brak odpowiednich narzędzi nie stał się potencjalnym blokerem naszego dalszego dynamicznego rozwoju. Transformacja cyfrowa to proces, który od początku powinien mieć jasno zdefiniowane cele biznesowe. I tak właśnie podeszliśmy do tego zadania. Był to projekt na olbrzymią skalę.
Nowe Centrum Logistyczne firmy już działa. Proszę opowiedzieć naszym Czytelnikom o tym obiekcie – jego parametrach oraz roli w sieci logistycznej Śnieżki.
Minęły już ponad cztery lata, odkąd rozpoczęliśmy tę potężną inwestycję typu greenfield, i obecnie wykorzystujemy jej możliwości. Oddanie inwestycji nastąpiło zgodnie z planem w styczniu 2022 roku. Nasze nowe Centrum Logistyczne wybudowaliśmy na 15-hektarowej działce w Zawadzie koło Dębicy, czyli bardzo blisko węzła autostradowego. To obiekt o charakterze magazynowo-biurowym o powierzchni ponad 34 tys. mkw. (i jest możliwość zwiększenia tej powierzchni o kolejne 10 tys. mkw.). Nowe centrum ma pojemność ponad 47 tys. miejsc paletowych. Przekłada się to na dziewięć poziomów wysokiego składowania i możliwość konfekcjonowania wyrobów gotowych do 1600 palet dziennie. Centrum przejęło funkcje magazynów wyrobów gotowych z trzech lokalizacji. W ten sposób stało się kluczowym ogniwem logistycznym dla większości operacji logistycznych Śnieżki w Polsce.
Najważniejszym pretekstem dla naszej rozmowy jest jednak zakończenie procesu cyfrowej transformacji w Śnieżce. Dla wielu firm impulsem do digitalizacji procesów była pandemia Covid-19. Jak jednak rozumiem, Śnieżka uświadomiła sobie nieodzowność takiego kroku już wcześniej?
Tak, pierwszy duży etap mieliśmy już za sobą, gdy wybuchła pandemia. To bardzo ciekawy wątek, bo niewiele osób wie, że dzięki wypracowanym rozwiązaniom mogliśmy – nie tylko bez przeszkód, ale i z powodzeniem – obsłużyć boom na nasze produkty wiosną 2020 r., czyli tzw. efekt pandemii, o którym rozmawialiśmy przed chwilą.
Jak przebiegał sam proces wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania?
Na samym początku projektu transformacyjnego, a właściwie nawet przed jego rozpoczęciem, przeprowadzone zostały warsztaty biznesowe z kluczową kadrą zarządzającą Śnieżki. W szerokim gronie – członków zarządu, dyrektorów i menedżerów – podjęliśmy się zdefiniowania, czemu ma służyć transformacja. Kolejnym krokiem było zbudowanie zakresu wdrożenia. Nasz był bardzo szeroki, ponieważ poza pakietem podstawowym S/4 HANA oraz C/4HANA dodano także systemy do zarządzania transportem i magazynami.
Opracowaliśmy nasze oczekiwania i na etapie przygotowań do RFP, czyli zapytania ofertowego, zdefiniowaliśmy ok. 700 szczegółowych wymagań. Podkreślę, że były one zgromadzone przede wszystkim wokół potrzeb naszych klientów. Po analizie ofert zdecydowaliśmy się na ofertę dostawcy wiodącego w skali światowej.
A jak wyglądał proces na etapie wdrażania?
Zastosowane przez nas efektywne podejście do wdrożenia było wymagające operacyjnie. Pozwoliło nam to jednak usprawnić współpracę między poszczególnymi zespołami a dostawcami. Reagowaliśmy bowiem zwinnie, między innymi na bieżąco definiując ryzyka i blokery. Gdy system wystartował, nadal wprowadzaliśmy korekty, które wynikały z weryfikacji naszych założeń w praktyce. Przy takim podejściu, zakładającym margines prac „na żywym materiale”, z każdym tygodniem procesy usprawniały się, aż do osiągnięcia optimum.
Co było największym wyzwaniem? Uważam, że kluczowe dla sukcesu było zaangażowanie zespołów. Bardzo doceniam wysiłek organizacyjny zespołu oddelegowanego do pracy w projekcie, który równolegle realizował swoje bieżące zadania w innych obszarach.
Skoro spytałem o trudności, nie mogę nie zapytać o korzyści z wdrożenia. Jak udało się Państwu poprawić procesy magazynowania, transportu i dystrybucji dzięki daleko idącej digitalizacji?
Jest ich naprawdę sporo. Wskażę najważniejsze, to:
• lepsza, bardziej spójna obsługa klienta oraz podniesienie sprawności biznesowej przedsiębiorstwa – w tym znaczna poprawa procesów obsługi klienta biznesowego (na przykład w aspekcie czasu obsługi zamówień czy szybkości obsługi klientów),
• wysoka przepustowość i elastyczność systemu,
• optymalizacja kosztów logistyki wewnętrznej poprzez wysoki poziom automatyzacji procesów i dostosowanie do wolumenów produkcji,
• lepsze możliwości zarządzania procesem zakupów surowców przed sezonem,
• dostęp do live data – istniejące procesy biznesowe realizowane są w czasie rzeczywistym, wprowadzanie nowych procesów trwa szybko, a dostęp do danych jest natychmiastowy. To z kolei pozwala na wielowymiarową analitykę dużych wolumenów danych wraz z predykcją w ramach procesów podejmowania decyzji.
Czy w ramach procesu digitalizacji zaprosili Państwo także zewnętrzne podmioty – firmy transportowe, spedytorów, sieci handlowe etc. – do zintegrowania swoich systemów z rozwiązaniami Śnieżki?
Tak, nie odbyło się to bez uwzględnienia w tym procesie naszych partnerów biznesowych, zarówno dostawców, jak i klientów. Jeśli chodzi o dostawców usług logistycznych, to przykładowo integrujemy systemy ze spedytorami, co bardzo dobrze wpływa na planowanie załadunków i zapewnia naszym partnerom znaczące oszczędności czasu pracy ich kierowców. Naszym klientom integracja umożliwiła na przykład także składanie zamówień oraz wymianę dokumentów elektronicznie. Tym samym nasze wdrożenie, po połączeniu sił i zintegrowaniu z systemami partnerów, generuje obopólne korzyści i optymalizacje, efekt synergii jest tu namacalny.
Nie jest tajemnicą, że samo w sobie zbieranie danych nie jest dla firmy znaczącą korzyścią – liczy się ich właściwe wykorzystywanie. Czy Pana zdaniem w Śnieżce możliwości, jakie otwiera digitalizacja procesów, są już w pełni eksploatowane?
Oczywiście, zgadzam się w 100%, że nie jest sztuką zbieranie danych. Na skuteczność menedżerów i ich zespołów wpływa gromadzenie właściwych danych i przede wszystkim umiejętne ich wykorzystywanie – przede wszystkim w procesach decyzyjnych. Podobnie jest z całokształtem procesów. W pierwszej kolejności doprowadziliśmy do ich uprządkowania, następnie te, które są powtarzalne, zostały zdigitalizowane. Teraz namacalnie przekonujemy się, jak istotnie systematyzacja, automatyzacja i standaryzacja procesów wspiera realizację bieżących zadań, a rozwijanie pracy z procesami nie ma końca. Jako organizacja, dla której zmiana jest naturalnym elementem rozwoju, nieustannie pracujemy z danymi, dążąc do ich ciągłej optymalizacji i aktualizacji. To z kolei możliwe jest również dzięki temu, że cały proces transformacji naturalnie przełożył się na skokowy wzrost kompetencji naszych zespołów w wielu obszarach.
Najważniejszym beneficjentem procesu cyfrowej transformacji powinni być oczywiście klienci. Jak zatem poprawił się proces ich obsługi w Śnieżce?
W trakcie projektowania nowych rozwiązań przeanalizowaliśmy punkty styku klientów ze Śnieżką. Przeprowadziliśmy również badanie typu customer journey, czyli ścieżki klienta. Dzięki zidentyfikowaniu potrzeb i oczekiwań naszych klientów m.in. wyeliminowaliśmy ryzyko pomyłki podczas wdrażania poszczególnych funkcjonalności i systemów. Na bazie badania i analiz przygotowaliśmy Portal Obsługi Klienta B2B. Nasi klienci mogą już nie tylko złożyć zamówienie oraz pobrać dokumentację produktową i cennik, lecz także faktury i korekty w formacie XML lub PDF. Mogą złożyć reklamację i zgłosić zwrot palet do odbioru, ale również sprawdzić wysokość limitu kredytu kupieckiego i stan rozliczeń, w tym informację o zbliżających się terminach płatności.
Klienci cenią sobie to, że większość informacji mogą pozyskać samodzielnie, logując się w portalu w dogodnym dla siebie czasie, a umowy mogą podpisać online.
Na koniec proszę przedstawić dalsze plany inwestycyjne Śnieżki w obszarze logistyki.
Możliwe inicjatywy rozwojowe to naturalnie proces roll-outów wypracowanych rozwiązań na nasze spółki wchodzące w skład Grupy Kapitałowej Śnieżka. A inne niech na razie pozostaną tajemnicą, gdyż w pierwszym rzędzie zawsze stawiamy na bezpieczeństwo i budowanie przewag konkurencyjnych, a później chętnie podzielimy się efektami. Dodatkowo będziemy wchodzić w coraz ściślejszy dialog z partnerami biznesowymi w obszarze odpowiedzialnego biznesu – zarówno w obszarze środowiskowym, jak i społecznym oraz zarządczym, czyli zgodnie z aspektami ESG. Chcemy współpracować z firmami, które tak jak my swoją przyszłość opierają na zasadach zrównoważonego rozwoju.
Dziękuję za rozmowę.
Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics 6/2022
