Bądź gotowy na zmianę
O planowaniu, zmienności, kupowaniu czasu, podejmowaniu ryzyka i płynięciu pod prąd z Wiktorem Lasowym, pełnomocnikiem zarządu ds. zakupu ryżu w Sonko, rozmawia Kinga Wiśniewska.
Planując naszą rozmowę, musieliśmy zmieniać termin. Zrobiliśmy to bez większego problemu, szybko znajdując rozwiązanie. Podczas planowania w zarządzaniu łańcuchem dostaw pojawiają się prawdziwe wyzwania…
Jesteśmy zadowoleni, gdy zaplanowany proces realizowany jest zgodnie z założeniami. Ale nie zawsze tak jest, bo nie żyjemy w idealnym świecie, w którym wszystko się udaje. Czy menedżerowie byliby nam potrzebni, gdyby wszystko toczyło się idealnie? A rolą menedżera jest między innymi rozwiązywanie pojawiających się problemów, reagowanie w sytuacji, gdy na przykład okaże się, że kontenery nie zostały załadowane na statek i nie wypłynęły z portu.
W takich sytuacjach trzeba szybko reagować, sprawdzać dokładnie, co się dzieje, korzystać z wypracowanych zabezpieczeń i odszukać wcześniej wypracowany wariant alternatywny.
Ile scenariuszy awaryjnych tworzysz, prognozując i planując swoją pracę?
Scenariusze najczęściej powstają na etapie wstępnym. Do każdego zdarzenia, każdego rynku, czy transakcji, tworzy się minimum dwa. W zarządzaniu łańcuchami dostaw pojawiają się sytuacje, na które trzeba reagować bardzo elastycznie. Gdy okazuje się, że pierwsze rozwiązanie nie sprawdza się, wdrażamy drugie, ale dla niego trzeba już także planować kolejne warianty. Oczywiście, nie tworzymy ich bez końca. Dobrze jest jednak, gdy udaje się zrealizować pierwszą, zaplanowaną wersję procesu.
A jak często zdarza się poprzestać na pierwszym scenariuszu?
Na szczęście zdarzają się takie sytuacje, które nie wymagają ciągłej kontroli i sprawdzania. Trzeba pamiętać, że oprócz planowania, bardzo ważne jest sprawdzanie przebiegu całego procesu, możliwie jak najczęściej, na bieżąco. Jeśli tego nie robimy, pozostaje on poza nasza kontrolą i łatwo przeoczyć nieoczekiwane zdarzenia. Wierz, ufaj, ale sprawdzaj. Trzeba cały czas trzymać rękę na pulsie. Mimo że mamy gotowy, dobry plan, to musimy go weryfikować. Im częściej, tym lepiej dla procesu.
Zdarzają się jednak sytuacje, które wymykają się wszystkim naszym scenariuszom. Czy można się do nich przygotować?
No właśnie, im częściej sprawdzasz, testujesz, tym prawdopodobieństwo zaskoczenia jest mniejsze. Jesteś w stanie wyłapać różne pojawiające się nawet niewielkie odchylenia i odpowiednio wcześnie reagować. Potem możesz mieć satysfakcję z tego, że wychwyciłeś zmianę w odpowiednim momencie, dostosowałeś łańcuch dostaw do nowych warunków i idziesz już swoją drogą. Polegamy na umowach, na ustaleniach, ale przestają być one pewnikiem, gdy układ zaczyna „trzeszczeć”. Trzeba być czujnym, pytać i sprawdzać, dlaczego tak się dzieje.
Czyli nie ufamy do końca „ustaleniom” i niezależnie obserwujemy rynek…
Oczywiście. Tylko czasami możesz usłyszeć: A dlaczego ty robisz tak, a nie inaczej? Trzeba pamiętać też o tym, że takie działanie jest obarczone ryzykiem, które należy oszacować. Czasami jednak warto je podjąć i zrobić coś na przekór wszystkiemu. Pójście pod prąd daje satysfakcję. Wymaga większego nakładu czasu i pracy, ale jak mówi powiedzenie… Tylko martwe ryby płyną z prądem. Warto być rybą, która potrafi płynąć pod prąd.
Trzeba mieć to w swojej naturze, czy można się tego nauczyć, zdobywając doświadczenie?
Niełatwo jest działać pod prąd w biznesie, zarządzając poważnymi łańcuchami dostaw. Ale nie można bać się podejmowania ryzyka. Powinno być ono konsultowane w organizacji i dobrze oszacowane. Im lepiej sprawdzone dane, tym możliwość wystąpienia pomyłki jest mniejsza. Choć przy projektach o wysokim poziomie ryzyka, staramy się ograniczyć pole, w którym płyniemy pod prąd, żeby skala ewentualnej porażki była mniejsza.
Umiejętność korzystania z doświadczeń, także z nieudanych procesów i wyciąganie odpowiednich wniosków, to duża wartość. Nie jest tak, że przez cały czas odnosimy sukcesy, porażki wkalkulowane są w nasze działania. Działając w większej skali, potrzebujemy wymiany myśli, dyskusji dotyczącej danej sytuacji – wówczas dobrze jest wykorzystać doświadczenie innych osób. Warto słuchać innych, nie mieć monopolu na swoją rację. To ważna umiejętność – odejścia od tylko swojej racji w modelowaniu łańcucha dostaw. Czasami pomysły czerpiemy ze źródeł, z których się nie spodziewaliśmy.
Ale trzeba być otwartym i posiadać umiejętność słuchania. To nie jest takie proste i powszechne…
To bardzo trudna sztuka. Gdy ktoś idzie utartym standardem, procesem, procedurą, czasami nie potrafi zauważyć, że ktoś obok może mieć dobry pomysł, ciekawe spostrzeżenie. Nie widzi wszystkiego, bo trzyma się tego, co jest w procedurze napisane. I koniec. Idziemy według algorytmu, schematu, ale co nam to daje? Jaki przynosi efekt? Algorytm doprowadzi nas do znanego w teorii rozwiązania. Ale ile jest niewiadomych? W procedurze nie jest to napisane. Jeżeli system ma „żyć”, to powinien być modyfikowany, powinien się uczyć. Ale warto też przytoczyć filozofię zarządzania Japończyków, którzy wszystko rozkładają na części pierwsze, i pamiętać o powiedzeniu: Pytaj wiele razy, zanim raz zadziałasz. Pozostaje jeszcze kwestia czasu – ile go mamy, aby szukać nowych rozwiązań, analizować, zmieniać, gdy cały czas się z „nim” ścigamy.
Posiadanie czasu staje się komfortem.
Tak, ale ja od dłuższego czasu po prostu go „kupuję”. Oprócz tego, że się z nim ścigam, że go kontroluję, to także go „kupuję”. Jeśli trafnie prognozujesz, masz dobrze zaplanowane i ustawione procesy, to możesz „kupić” czas. Zyskujesz czas na ewentualną reakcję i podjęcie odpowiedniej decyzji w zmiennej sytuacji. Masz czas na właśnie tę wielowariantowość, czy sprawdzenie, jaką decyzję najlepiej podjąć, który wariant wybrać. Trzeba się wówczas skupiać na najistotniejszych procesach, ale nie zapominać też o mniej istotnych i sprawdzać cały system. Bez tego nie można pójść dalej. Powinniśmy bardzo dobrze znać proces, bo wtedy wiemy, jak zadawać pytania, jak go kontrolować. Czasami bardzo dobry system nie jest w stanie nad wszystkim zapanować. Wydaje się nam, że pewne rzeczy są oczywiste i naturalne, że system powinien wszystko prawidłowo ustawiać, ale nie zawsze tak jest.
A co jest najistotniejsze w Twojej pracy? Czym się kierujesz w zarządzaniu łańcuchami dostaw?
Najważniejsze jest, aby mieć dobrze określony cel. Jeżeli masz dobrze zdefiniowany cel, to bardzo ważne jest też ustawienie do niego odpowiedniego schematu i priorytetów. Myślę, że to są te trzy główne, najważniejsze zasady – dobrze zdefiniowany cel, ustawienie priorytetów i sposobu dojścia do celu. Kolejne działania wynikają już z tych ustaleń, czyli to, o czym już wspominałem, sprawdzanie, koordynowanie, współpraca i komunikacja.
Komunikacja to często słowo klucz do powodzenia wielu przedsięwzięć.
W komunikacji ważna jest zasada: Pokaż, że mi to powiedziałeś. Dotyczy ona zarówno komunikacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Pozostaw ślad po tym, co powiedziałeś. Zapisz, żeby można było do tego wrócić. Pamięć bywa ulotna, ale ważne jest też dobre zrozumienie, gdy na przykład komunikujemy się z osobami z innych kultur, gdzie znaczenie słów jest inne. Wszystko powinno być bardzo precyzyjnie określone i wyjaśnione, bo pewne rzeczy wydają się oczywiste, ale nie zawsze do końca takie są. Trzeba też dbać o jasność i przejrzystość przekazu, a także spinać komunikację do osób i działów, które mogą być danym tematem zainteresowane.
Rozmawiamy o tym, że trzeba być przygotowanym na wszystko, ale jak reagować na sytuację, która miała miejsce w ubiegłym roku? Gdy nagle prawie wszystko się zrywa…
W przypadku naszej branży i naszych systemów – na szczęście „żyjących”, bo nie są tylko spisane na papierze – sytuacja związana z pandemią nie była aż tak bardzo zaskakująca. Dlaczego? Dlatego, że w branży spożywczej mamy pewne standardy, normy i wymogi, które musimy spełniać. Mamy wydzielone strefy czyste, które obligują pracowników do zachowania standardów, czyli mycia rąk, noszenia maseczek, odpowiedniego ubioru… Musieliśmy tylko poszerzyć zakres ochrony wewnątrz firmy. Natomiast jeśli chodzi o to, co działo się na rynku, to faktycznie, częściowo pewne sytuacje nas zaskoczyły. Pojawił się ponadnormatywny popyt na niektóre produkty. Mieliśmy plany, budżety i ustalenia, a nagle pojawił się popyt krotny niż zakładany.
Nie można powiedzieć, że byliśmy i jesteśmy na wszystko przygotowani. Ale ciągłe monitorowanie rynku, sprawdzanie procesów, czy stały kontakt ze wszystkimi uczestnikami łańcuchów dostaw pomogło nam w poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań. Musieliśmy wspólnie ich szukać i podejmować decyzje. Kluczowa stała się komunikacja pomiędzy działami, bo bez częstych spotkań, podczas których omawialiśmy sytuację, nie podjęlibyśmy właściwych decyzji. Przyczyniło się to do łagodniejszego przejścia procesu. Bardzo ważne było też to, że staraliśmy się pomimo wielu różnych obostrzeń być razem zespołem ze wszystkimi działami. Pokazaliśmy, że mimo trudnej sytuacji, jesteśmy grupą, jednym zespołem.
W wyniku ostatnich zdarzeń coraz częściej słyszymy o skracaniu łańcuchów dostaw, przenoszeniu zakładów z Chin do Europy. W Twojej firmie niekoniecznie da się te łańcuchy skrócić…
Bardzo bym chciał skrócić łańcuchy, ale niestety nie zawsze jest to możliwe. Nie możemy zmienić miejsc, gdzie rośnie ryż, choć takie próby były podejmowane. Ale tam, gdzie można skrócić łańcuch dostaw, staramy się to robić. Kluczowa jest przy tym dobra znajomość procesów i produktów. Ostatni kryzys spowodował, że trzeba było poszukiwać nowych alternatywnych łańcuchów. Wpłynął odkrywczo i innowacyjnie na część przedsiębiorstw. Trzeba było zacząć kreować nowe rozwiązania, nie można było stać w miejscu. Zmienna sytuacja wprowadziła zmienność w podejściu do procesów, wprowadziła zmianę, która została dobrze przyjęta i daje nam w tej chwili dobre wyniki.
Elastyczny łańcuch dostaw w praktyce…
Tak, i to jest właśnie piękne. Znaleźć w negatywie, jakim był kryzys, pozytyw. W pewnym momencie wiosną, gdy już było widać, że zbliża się sytuacja krytyczna, wykorzystałem wiedzę, którą gromadziłem przez lata. Przed paroma laty wpadłem na pomysł, z którego skorzystałem właśnie w ostatniej sytuacji kryzysowej. Gdy wyczuliśmy zagrożenie, zaczęliśmy się przygotowywać, szukać alternatywnych rozwiązań, żeby nie dopuścić do sytuacji, w której zabraknie nam surowca i proces się zatrzyma. Wtedy właśnie udało się nam, po przeprowadzeniu testów i synchronizacji wszystkich zainteresowanych, wdrożyć nowe rozwiązania.
Dziękuję za rozmowę.
