Bez strategii

Dobrze jest, jeśli w przedsiębiorstwie wszyscy wiedzą, co ich czeka za miesiąc, za rok, za pięć lat, a także dokąd firma zmierza. Każdy chciałby wiedzieć, jakie role są mu przypisane, na co ma i na co może mieć wpływ w przyszłości. Kłaniają się tu podstawowe zasady zarządzania.

Strategia to wg E. Michalskiego (Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWN 2013, s. 155) jednolity, zbiorczy, zintegrowany plan wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa do sprostania wyzwaniom środowiska i zapewnienia, że misja i cele przedsiębiorstwa będą osiągnięte podczas procesu wdrażania planów. Misja (firmy) jest precyzyjnym wyrażeniem – w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja stanowi więc sformułowanie wizji firmy na użytek strategii (K. Obłój, Strategia organizacji, PWE 2014, s. 335.)

Żeby funkcjonować, trzeba planować, organizować, motywować, kontrolować i korygować, ale co można korygować, jeśli uzyskanych rezultatów nie można z niczym porównać, gdyż planów nie było.

A właśnie ostatnim elementem naszego planowania jest możliwość oceny końcowego rezultatu w odniesieniu do założonych na wstępie celów i zamierzeń.

Trzy przykłady

Oto przykłady funkcjonowania ze strategią i bez niej.

Przykład pierwszy

Duża firma tekstylna z oddziałami w kraju, spółka giełdowa. Kolejne zarządy nie bardzo radzą sobie z ustabilizowaniem sytuacji finansowej. Właściciel przyciska. Pojawia się strategia polegająca na obowiązku wykupieniu akcji spółki założyciela lub dobrowolnym przystąpieniu do holdingu firm (będących wówczas w posiadaniu NFI) o zbliżonym rynku, bo zarząd NFI uznał, że dokonując takiej konsolidacji można zmniejszyć koszty funkcjonowania między innymi logistyki. Przedsiębiorstwa mające zostać członkami holdingu miały podobny profil produkcji, ale niestety okazało się niebawem, że i rynki wyrobów gotowych i rynki zaopatrzeniowe w żaden sposób nie przystawały do siebie ani asortymentem, ani też geografią, mimo iż działały w tej samej branży. Możliwość skompresowania kosztów transportu, gromadzenia i utrzymywania zapasów, oraz możliwości oferowania odbiorcom wyrobów różnych firm w jednym miejscu (rozległa sieć sklepów firmowych spółki założyciela) szybko okazały się tylko mitem. Każda z firm prowadziła nadal własną politykę. Oferowanie wyrobów wszystkich spółek w sklepach spółki wiodącej nie przyniosły spodziewanego rezultatu, czyli wzrostu sprzedaży. Usiłowania ratowania jednej spółki, wtedy jeszcze posiadającej znaczący udziale w rynku i znaną markę, spaliły na panewce. Dzisiaj jej znaczenie na rynku jest śladowe, strategia jednak była, tyle jednak, że błędna, być może „okaleczona” metodami działania wywodzącymi się z poprzedniego okresu, wskutek czego nie sprostała wyzwaniom czasu.

Przykład drugi

Trudno się doszukać znamion istnienia strategii działania w przedsiębiorstwie, w którym zakładowa wzorcownia projektuje wyroby i opracowuje nowe wzory tylko dlatego, że podobają się szefowi wzorcowni, a nie klientom, którzy mogliby je kupić. Dzieje się tak dlatego, ponieważ nikt nie prowadził badań rynkowych związanych z nowym produktem. Oparto się na wręcz doskonałych wynikach sprzedaży w jednym z państw skandynawskich.

Okazało się jednak, że oczekiwania krajowych odbiorców były zupełnie inne. Cała produkcja została sprzedana na kilogramy, a nie w kompletach, poniżej kosztów wytworzenia i na odległym rynku. Ot, wpadka spowodowana brakiem jasnych zasad wynikających ze strategii firmy, a raczej jej braku. Firma „żyje” dlatego, że jej działanie na rynku to prowadzenie interesów i przynoszenie zysku, a nie osiąganie zadowolenia z pracy oraz zapewniania posady pracownikom. To stara i brutalna prawda, ale odzwierciedlająca sens działania w obszarze podaży i popytu, bez względu na branżę i szerokość geograficzną.

Przykład trzeci

Przedsiębiorstwo branży chemicznej przynosi właścicielowi zyski. Funkcjonowanie na rynku nie jest zagrożone przez konkurencję, albowiem branża, w której działa, zaliczana jest do tzw. niskocennych. Zysk „wypracowywany” jest obrotem – produkowane wyroby są proste i tanie, odporne na modę i sezon, nie wymagające zmian technologicznych, nie ma problemu z ich zbytem, tyle że dotychczasowy surowiec podstawowy nie jest zbyt przyjazny środowisku. Powstałe odpady rozkładają się przez lata zaśmiecając środowisko.

Zarząd podejmuje decyzję o rozszerzeniu oferty, dokonuje zakupu nowych maszyn i wprowadza na rynek wyroby o identycznej funkcjonalności, ale z materiału przyjaznego środowisku. Okazuje się, że dotychczasowy obiekt wykorzystywany do produkcji jest niewystarczający powierzchniowo i funkcjonalnie. Kolejna decyzja to budowa nowej fabryki. Czy obie te decyzje były rezultatem realizowanej strategii firmy? Otóż nie – to tylko pomysły zarządu, które nawet kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa okazały się znane dopiero po ich realizacji (sic!)

Wdrożenie tych dwóch „innowacji” okazało się niestety groźne dla przedsiębiorstwa, bowiem: „…Innowacja może być groźna dla przedsiębiorstwa wtedy, gdy wdrażana jest bez przygotowania. Nierozważne decyzje zarządu w tym względzie mogą za sobą pociągnąć długookresowe negatywne skutki dla przedsiębiorstwa poprzez ograniczenie jego roli na rynku i możliwości rozwoju oraz poprzez utratę kapitału materialnego i ludzkiego” („Niestabilność otoczenia – wyzwania dla przedsiębiorstw”, T. Pakulska [red.], Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014, s.136).

Tak niestety się stało. Decyzje o tych zmianach zostały podjęte zbyt pochopnie, przedsiębiorstwo utraciło płynność finansową.

Patrzeć na cele całej organizacji

W firmie, gdzie kierowanie nie odbywa się zbyt formalistycznie, a drogi służbowej przestrzega się jedynie w sytuacjach istotnych dla firmy, szczególnie w kontaktach z klientami zewnętrznymi, reagowanie na pojawiające się nieprawidłowości następuje w miejscu, gdzie je dostrzeżono, nie patrząc na dokonany wcześniej rozdział kompetencji i odpowiedzialności. Należy jednak zaznaczyć, że takie działania są jedynie możliwe w sytuacji procesowo zorientowanego przedsiębiorstwa – wszyscy w przedsiębiorstwie wiedzą, że ich wynagrodzenie nie zależy tylko od doskonałej realizacji swojego zakresu odpowiedzialności, ale też od osiągniętych wyników przedsiębiorstwa. Sposób działania przedsiębiorstwa, funkcjonowania komórek organizacyjnych musi być ilustracją założeń przyjętej strategii. Jeśli tak jest, to wszyscy uczestnicy procesów w firmie są uwrażliwieni, zastanawiają się nad sposobem własnego działania, działania kierowaną komórką organizacyjną, w powiązaniu z pozostałymi komórkami firmy. Takie rozumienie funkcjonowania firmy jest przyzwoitą strategią działania pozwalającą na efektywne trwanie przedsiębiorstwa na rynku. Takie kompleksowe myślenie pozwoli na realizację zasady, której twórcą jest amerykański ekspert zarządzania James Womack.

Mniej zasobów, więcej wartości.

Dopóki jednak w firmie działania wewnątrz komórek organizacyjnych będą nastawione na realizację własnych celów, bez oglądania się na to, jakie wywołuje to efekty w innych komórkach organizacyjnych, dopóty hasło przyświecające takim działaniom będzie brzmiało:

Więcej zasobów – więcej ludzi i maszyn, więcej czasu, mniej wartości.

Taki sposób działania nijak ma się do podstawowej cechy gospodarki rynkowej, jaką jest działalność dla zysku.

W takim przypadku trudno mówić, że przedsiębiorstwo realizuje strategię, bo takowej po prostu nie ma. Nikt nie ogląda się na koszty – najistotniejsza jest realizacja kolejnych zamówień. Szef produkcji wespół z szefem zaopatrzenia realizują zasadę „szybciej i więcej” (bo awarii ulegnie maszyna, bo pracownik weźmie zwolnienie lekarskie, bo wyłączą prąd) nie oglądając się na koszty takiego działania. Efektem jest permanentna nadprodukcja i przechowywanie zapasów nadmiernych.

Z brakiem strategii najczęściej łączy się także brak precyzyjnego podziału kompetencji i odpowiedzialności – a to już obraz firmy niewystarczająco zorganizowanej, lub gorzej, całkowicie niezorganizowanej. Wtedy zostaje już tylko niewielki krok do poważnych kłopotów, które wcześniej czy później w firmie się pojawią.

Tak dzieje się na pewno tam, gdzie brakuje jasno określonych celów, zadań dalszych i wynikających z nich zadań bliższych, a w przedsiębiorstwie brak wizji funkcjonowania, ilustrowanej jasno określonymi zasadami działania, brak współpracy ze wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw.

Przedsiębiorstwo także w kontaktach ze swoimi partnerami biznesowymi musi swoim profesjonalnym działaniem wynikającym z kultury organizacyjnej będącej m.in. wyrazem przyjętej strategii, egzekwować przyjęte uzgodnienia, zapisy potwierdzone podpisami stron na umowach o współpracy. Partner biznesowy musi „czuć” profesjonalizm działania, a nie atmosferę „poklepywania po plecach”.

Logistycznie zorientowane zarządzaniem przedsiębiorstwem

Nasze wywody zaczęliśmy od wylania wiadra zimnej wody na głowy tych, którzy odpowiedzialni są w firmie za zarządzanie, a i tak jak zwykle wszystko oprze się o logistykę. Okazuje się bowiem, że w przypadku braku strategii, której naczelną zasadą jest – bez względu na dodatkowe okoliczności – działanie dla zysku, wszystko zostanie sprowadzone do braku jasno i precyzyjnie określonych zasad w zakresie: zarządzania zapasami, współpracy z dostawcami surowców, materiałów, usług transportowych, planowania produkcji, działań marketingowych na rynku zakupów i dystrybucji. Krótko mówiąc, do wszystkiego co dzisiaj zaliczamy do strategii zarządzania nazywanej logistycznie zorientowanym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Sednem tej strategii jest obniżanie kosztów przez usprawnianie procesów przemieszczania dóbr. Wszyscy menedżerowie zdają sobie doskonale sprawę, że w sytuacji, kiedy wyroby różnych konkurujących czy nawet spokojnie dzielących rynek firm mają porównywalne parametry użytkowe i techniczne, konkurencyjne mogą być tylko te firmy, które dostarczą swój produkt szybciej i taniej. Szybciej i taniej oznacza w tych warunkach nic innego, jak dostrzeganie możliwości konkurowania w sferze logistyki. Są to dzisiaj podstawowe, często jedyne parametry brane pod uwagę przez potencjalnych klientów. Pozostałe parametry doskonałej logistyki, czyli znane nam wszystkim 7W lub 7R, są przecież na co dzień realizowane przez firmy chcące być postrzegane przez swoich klientów jako niezawodni dostawcy, czyli tacy, którzy potrafią dostarczać to co klient chce, ile chce, gdzie chce, w takim stanie jak chce, po kosztach przez niego akceptowanych.

Jeśli dostawca poza spełnieniem tych wszystkich „W” potrafi zrobić to szybciej i taniej, z pewnością okaże się dostawcą pożądanym, oczekiwanym, a nie jednym z wielu. Żeby być zaliczonym do takiej grupy dostawców, musi na pewno posiadać strategię działania, w której jak w lustrze odbijać się będą potrzeby klientów, a nie wyobrażenia szefów o swej misji.

Firma to nie wolontariat, to nie działalność non profit, to ciągła walka o istnienie na rynku.

Po to jednak, aby z niej wychodzić na co dzień zwycięsko, musi bezsprzecznie działać zgodnie z przyjętą strategią.

Czy strategią firmy może być zarządzanie logistyczne firmą, czyli nadanie priorytetu sposobom przemieszczania dóbr, monitorowanie miejsc powstawania kosztów, szukanie metod i narzędzi pozwalających na ich wyodrębnianie i precyzyjne obliczanie? Taki sposób zarządzania firmą wydaje się być uzasadniony w przypadku firm działających w branżach, gdzie wdrożenie nowych technologii i opracowanie produktów o nieznanych do tej pory funkcjonalnościach, nie jest łatwe lub brakuje ku temu uzasadnienia ekonomicznego. Są to branże, w których sam produkt ulega bardzo powolnym zmianom konstrukcyjnym, gdzie stosowane materiały są dobrze przetestowane i nie bardzo widać potrzebę poszukiwań innych ze względów na koszty, gdzie sprzedaż tych produktów nie jest zagrożona tym, że nagle pojawi się zupełnie nowy surowiec, metoda, technologia. Dotyczyć może to branży chemicznej, a w szczególności zakładów pracujących w oparciu o jeden podstawowy surowiec, stanowiący prawie 100% składu wyrobu gotowego, jak np. w przypadku polietylenu, polistyrenu, polipropylenu, itp. Wówczas jedynie w procesach przemieszczania, a więc zarządzania zapasami, transportu i magazynowania można szukać oszczędności kosztów i tym przechytrzyć konkurencję.

Ludzkie ręce zamiast logistyki

Dla niektórych jedyną strategią jest oglądanie złotówki z każdej strony, robią to codziennie, całymi latami. To ci, którzy nigdy nie wydadzą grosza na „fanaberie” usprawniające przepływ dóbr, to ci, którzy często podpisują z pracownikami umowy na najniższą stawkę, a resztę wypłacają pod stołem. To ci, którzy w logistykę nie inwestują – najlepsze według nich wyposażenie firmy to ludzkie ręce.

Przedsiębiorstwo, które się potyka w procesie rozwoju, co najwyżej może się na chwilę zatrzymać dla usunięcia przeszkody. Przedsiębiorstwo, które się potyka tracąc rynek, może nie mieć siły, aby ponownie się podnieść.

„Uwaga, jaką dziś poświęca się planowaniu strategicznemu w firmach…, stanowi odzwierciedlenie tezy, że można osiągnąć poważne korzyści, świadomie tak formułując strategię, aby przynajmniej zasady polityki (jeśli już nie działania) działów funkcjonalnych [przedsiębiorstwa] były skorelowane i nakierowane na jakiś wspólny zbiór celów. Wzrost zainteresowania kierowników sformalizowanym planowaniem strategicznym wynika z chęci znalezienia odpowiedzi na nurtujące ich od dawna pytania: co napędza konkurencję w moim sektorze albo w tym, do którego mam wejść? Jakie działania przypuszczalnie podejmą konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować? Jak się będzie rozwijać mój sektor? Jak najlepiej przygotować firmę do konkurowania w długim okresie?” (M.E. Porter, Strategia konkurencji, MT Biznes Sp. z o.o. ,Warszawa 2010, s. 11).

W odpowiedzi na powyższy cytat teoretyka i eksperta w zakresie strategii i zarządzania można przytoczyć kilka cytatów kolejnego eksperta organizacji i zarządzania P. Druckera.

1. „To, że zarząd jest organem przedsiębiorstwa, ogranicza jego zakres działania i potencjał, ale równocześnie nakłada nań ogromną odpowiedzialność za działania o twórczym charakterze. Bo zarząd musi zarządzać. Zarządzanie zaś to nie są zachowania bierne, polegające tylko na dostosowywaniu się do biegu wydarzeń; to podejmowanie działań dla osiągnięcia założonych celów”.

2. „Ale te cele są celami ludzi z zarządu… Jeżeli przedsiębiorstwo nie może się zdobyć na osiągnięcia, nie zatrudniamy nowych robotników, lecz nowego prezesa”.

3. „Nie rozwiąże się żadnego problemu w zarządzaniu, jeżeli doraźne korzyści kupuje się kosztem długofalowej rentowności czy wręcz samego przetrwania firmy. Decyzja zarządu jest nieodpowiedzialna, jeśli stwarza ryzyko katastrofy w roku bieżącym dla iluzji świetlanej przyszłości”.(Praktyka zarządzania, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, s .32-36,37).

Z całą pewnością zarządom firm opisanych wyżej przypadków brakowało tej wiedzy, o której pisali Porter i Drucker, a szkoda. Dwie pierwsze z opisanych firm to przykłady przedsiębiorstw, które utraciły pozycję ważnych graczy rynkowych i dzisiaj zajmują segment o nieznaczącej wielkości, w trzecim przypadku przedsiębiorstwo boryka się z poważnymi kłopotami finansowymi.