Biznesowy moment prawdy

Poprawie wydajności poświęcono wiele godzin pracy z użyciem specjalistycznych metodologii, takich jak: Lean, Six Sigma, IT, Business Process Re Engineering , TQM (Kompleksowe Zarządzanie Jakością), World Class Manufacturing i innych. Pomimo tych wysiłków w firmach nie odnotowano znaczącego sumarycznego wpływu użytych narzędzi na ostateczny wynik biznesu.

W istocie żadna z tych inicjatyw nie była “zła”, tyle że udoskonalenia były tylko cząstkowe i nie zostały zintegrowane w spójną całość, która działałaby w systemie biznesowym czy łańcuchu dostaw „end-to-end”. Ponadto taka luźna kombinacja udoskonaleń nie zawsze była na bieżąco adaptowana do potrzeb zmieniającej się biznesowej kultury i zdolności mających swoje przełożenie na wynik biznesowych.

W efekcie wysiłki specjalistów i ich projekty skoncentrowane na podejściu silosowym oraz procesowym nie przyniosły zrównoważonych i całościowych rezultatów pozwalających osiągnąć zrównoważone doskonalenie wydajności procesów biznesowych przy zaangażowaniu ludzi, procesów i technologii (wszystkie kluczowe elementy modelu Jay Galbraith).

Cząstkowe udoskonalenia

Dla przykładu, dzięki IT osiągnięto efektywne przetwarzanie transakcji oraz zintegrowane zarządzanie danymi, ale niekoniecznie wiązało się to z całościowym podejściem do łańcucha dostaw „end-to-end”. Inicjatywy Lean zaowocowały oszczędnością czasu i efektywnością operacyjną, ale niekoniecznie dostarczyły organizacyjnego modelu i rentownych procesów na linii klient – dostawca. Wdrożenie Six Sigma przyniosło niezawodność operacyjną, ale niekoniecznie zostało użyte do udoskonalenia procesu składania zamówień. Organizacyjny model zrestrukturyzował biznes w taki sposób, by egzekwować realizację operacyjnych priorytetów strategicznych, ale nie przystosowywał w sposób ciągły organizacyjnej struktury i zdolności do rzeczywistych różnych etapów dojrzałości w doskonaleniu wyników.

Te wysiłki w kierunku doskonalenia organizacji nie zostały bowiem zastosowane holistycznie i strategicznie zaimplementowane jako zintegrowana całość, jak i nie zostały dostosowane do sieci procesów biznesowych „end-to-end”. Inicjatywy te nie były także dobrze zestrojone i zsynchronizowane z IT i z zarządzaniem zmianą, co zapewniłoby współpracę i zrównoważone korzyści.

Scenariusz doskonalenia bez luk

Ten pełen „luk” scenariusz różni się jednak w przypadku czołowych liderów rynku, takich jak Procter and Gamble, którzy opierają swoją strategię działania biznesowego na zasadzie “Demand-driven Value Network” (“Sieć Wartości Sterowana Popytem“) lub CDSN – Consumer Driven Supply Network (Sieć Dostaw Sterowana przez Konsumenta). P & G osiągnął fenomenalne rezultaty biznesowe w doskonaleniu wyników, ponieważ działanie firmy w tym obszarze jest holistyczne i „end-to-end” oraz opiera się na procesach bazujących na budowaniu dojrzałości całej organizacji.

CDSN w wykonaniu P & G zaczyna się w momencie, gdy klient wybiera lub kupuje produkt bądź usługę, a kończy się w sieci – w punkcie, który ten produkt lub tę usługę dostarcza. Przywództwo i dojrzałość organizacji P & G sprawiły, że proces doskonalenia wyników zaczyna się na poziomie popytu klienta, osoby kupującej, po czym przesuwa się w dół systemu zarządzania popytem aż do sieci dostaw. P & G harmonijnie angażuje w te działania ludzi, procesy i technologię.

Cała wizja biznesowa P & G zasadza się na dostępności towarów na półkach jako na Biznesowym Momencie Prawdy – i na tym też skupiają się wszystkie wysiłki mające na celu doskonalenie wyników. W efekcie tej strategii systemy i sieci są projektowane i udoskonalane na bazie wysiłków i priorytetów zaczynających się na sklepowej półce.

Proces biznesowy end-to-end

Demand-driven Value Network (DDVN) to system holistycznych możliwości zarządzania procesem biznesowym “end-to-end”, który zaczyna się od klienta na sklepowej półce, a kończy się w sieci dostaw. Takie holistyczne podejście do procesów biznesowych pozwala trafnie wyczuwać i charakteryzować popyt w sklepie, niezawodnie tworzyć i dostarczać rozwiązań zgodnie z oczekiwaniami, budować zrównoważone, bazujące na całym tym procesie kompromisy po to, by z zyskiem realizować sprzedaż i wywiązywać się z takich zobowiązań jak planowanie operacyjne czy Zintegrowane Planowanie Biznesowe. Kompromisy te odnoszą się do „kosztów obsługi klienta”, „zrównoważonej organizacyjnej efektywności i wystarczalności” oraz „rozwoju biznesu”. Pozwala to koncertować się na innowacyjności rozumianej jako tworzenie popytu i wzrostu.

Zdolność organizacji do transformacji

Wiodące, światowe firmy przez wiele lat dążyły do osiągnięcia dojrzałości w swoich procesach “end-to-end” i funkcjonują już jako DDVN, odnosząc korzyści biznesowe. Doskonalenie procesów biznesowych jest podróżą przewidzianą na lata. Dla skutecznej transformacji organizacji istotnych jest kilka fundamentalnych zdolności, tak by mogła ona działać na zasadzie “end-to-end” i harmonijnie doskonalić wyniki poprzez mierzenie tego, co powinno zostać zmierzone, orientację procesu na klienta, doskonalenie kultury organizacyjnej i zarządzania zmianą oraz celami, talentami w celu osiągnięcia strukturalnego zestrojenie.

Potwierdza to ranking Top 25 Najlepszych Łańcuchów Dostaw opracowywany corocznie przez AMR Research Gartner. Istotnym elementem tajemnicy sukcesu tych liderów rynku jest fakt, iż akceptują oni to, że zrównoważone tworzenie procesów i budowanie zdolności organizacji jest procesem odnoszącym się do transformacji przywództwa. A także to, że firmy muszą przechodzić przez kolejne etapy dojrzałości, by zbudować fundamenty zrównoważonego doskonalenia wyników i procesów sterowanych popytem.

Tak więc podróż ku celom sterowanym popytem nie jest jedynie zestawem projektów lub gotowym systemem IT – jest to podróż zarządzania zmianą prowadzona przez etapy dojrzałości opartej na możliwościach i zdolnościach organizacji. Zrównoważone doskonalenie wyników biznesowych organizacji odbywa się podczas podróży przechodzącej przez poszczególne etap.

5 etapów dojrzałości prowadzącej do Sieci Wartości Sterowanej Popytem w procesie „end-to-end”:

Etap 1: firmy reagują na problemy bez systemowej zdolności i nie mają zdefiniowanych procesów służących doskonaleniu wyników.

Etap 2: firmy tworzą projekty z pomocą ekspertów, by rozwiązywać poszczególne problemy (dotyczące np. jakości, trafności prognoz popytu, lean). Kłopot jednak polega na tym, że odrębnymi projektami trudno jest zarządzać w sposób całościowy i trudno na tej podstawie zbudować zdolność sieci do procesów „end-to-end”.

Etap 3: zintegrowane funkcjonalne procesy tworzone są w organizacji wokół podstawowej działalności, ale nie są w istocie procesami „end-to-end” i sterowane popytem (na przykładu jakość, planowanie sprzedaży i działań operacyjnych – S & OP, planowanie popytu, optymalizacja zapasów). Jednakże jest to pierwszy etap przejścia ku operacjom opartym na procesach i odejścia od silosowej struktury organizacji na rzecz kultury opartej na procesach.

Etap 4: firma nieświadomie działa jako sterowana popytem sieć „end-to-end”. Wszystkie aspekty obejmujące ludzi, procesy i technologię łączą się holistycznie, by stworzyć kulturę doskonalenia wyników. Umiejętności, organizacja, systemy i procesy zostają rozwinięte i osadzone w biznesie po to, by działały jako sieć sterowana popytem. Ten etap jest wielkim kulturowym skokiem dla organizacji, gdyż zaczyna ona działać w holistycznym procesie „end-to-end”.

Etap 5: biznes działa jako sieć wartości sterowana popytem procesie“end-to-end”, skoncentrowana na przeniesieniu wartości z popytu na wyniki organizacji.

Po to, by osiągać zrównoważone korzyści biznesowe ze zintegrowanego doskonalenia wyników, firma musi upewnić się, co do tego, na jakim obecnie etapie dojrzałości się znajduje oraz że końcowy cel, do którego aspiruje, jest w kontekście możliwości optymalny. Decyduje to o zasięgu podróży ku doskonaleniu wyników.

Jeżeli etap obecnej dojrzałości firmy jest już rozeznany i wiadomo, jaką zdolność chce się finalnie osiągnąć, podróż transformacyjna może zostać odpowiednio rozrysowana, można ustalić jej priorytety i mogą poprowadzić ją liderzy. Tę opartą na kolejnych etapach podróż można śledzić i stosownie ją modyfikować, tak by uwzględniała nawet głębszą zmianę, kiedy poprawią się zdolności doskonalenia wyników, a firma osiągnie bardziej zaawansowany poziom gotowości wpływania na swoje zdolności.