Biznesowy ping-pong

Model ten wspierają różnego rodzaju techniki negocjacyjne, wykorzystujące elementy psychologii lub na pograniczu psychologii, takie jak programowanie neuro-lingwistyczne (NLP). Także procesy konsolidacyjne w branży służą wzmacnianiu pozycji negocjacyjnej, pozwalając osiągnąć „efekt skali”. Wszystkie te działania przyczyniają się do znacznej redukcji kosztów zakupowych. Zjawisku temu towarzyszy erozja marży oraz wszechobecny już brak zaufania.

Choć współczesne modele zakupowe i outsourcingowe ciągle znajdują zastosowanie, to jednak coraz bardziej zdajemy sobie sprawę z tego, że są to modele niekompletne. Głównym, brakującym w nich składnikiem jest współpraca. Firmy zdają sobie sprawę, że muszą koncentrować swoje działania na podstawowych swoich aktywnościach, określanych, jako „core competencies”. Ale także coraz częściej dochodzą do wniosku, że w turbulentnym i coraz bardziej złożonym otoczeniu rola kolaboracji z innymi uczestnikami łańcucha dostaw jest jednym z głównych wymogów biznesowych.

Zaufanie i transparentność są czynnikami niezbędnymi do budowania optymalnych modeli, nastawionych na rozwiązania typu „win-win”

Idea kolaboracji, bliskiej współpracy, dzielenia się informacjami, kluczowymi dla osiągania optymalnych rozwiązań, nie jest jeszcze obecnie zjawiskiem naturalnym dla większości organizacji. Dotyczy to zwłaszcza współpracy pomiędzy firmami oferującymi podobne produkty i usługi. I nawet uwzględniając, że na rynku występuje ogromna konkurencja i ogólne jest dążenie do budowania przewagi lub unikatowości rozwiązań, to jednak brak współpracy zazwyczaj pociąga za sobą nieefektywności, których konsekwencje ponoszą wszyscy zainteresowani.

Konsolidacja ładunków

Jako przykład może posłużyć polityka wielu producentów, którzy nie zezwalają na konsolidację ładunków z własnych fabryk i magazynów do magazynów i centrów dystrybucyjnych swoich klientów wraz z towarami swojej konkurencji. Choć firmy mają prawo do takiego podejścia, to jednak bezsprzecznie efektem ubocznym tego są nieefektywność oraz wyższe koszty, których można by uniknąć, współdzieląc przestrzeń ładunkową. A może to mieć wielki sens zwłaszcza, jeśli wziąć pod uwagę sieci handlowe, które mają własną politykę konsolidacji transportu do placówek handlowych i zazwyczaj przewożą jednym środkiem transportu produkty konkurujących firm. Jakie znaczenie strategiczne w tym przypadku ma zastrzeżenie, że „nasz” towar nie może być przewożony z „ich” towarem?

Macierz strategii zakupowych Kraljica i jej nieefektywności

Model strategii zakupowych Kraljica zaprezentowany został w 1983 roku na łamach Harvard Business Review. Od tej pory stał się koncepcją przełomową. Wiele przedsiębiorstw, międzynarodowych korporacji, rozpoczęło wdrażanie tego modelu i dla bardzo wielu firm jest to model obowiązujący do dzisiaj, przyczyniając się do znaczącego obniżenia kosztów zakupowych.

Jako główne kryteria przy określaniu strategii negocjacyjnej przyjęto w tym modelu z jednej strony wpływ danej transakcji na wynik finansowy firmy, a z drugiej strony – ryzyko zakupowe. W przypadku niskiego znaczenia dla wyniku finansowego firmy strategie opierają się o wybór jedynie najtańszej oferty (przy niskim ryzyku zakupowym) lub akceptowaniu ceny z naciskiem na zapewnienie ciągłości dostaw (przy wysokim ryzyku zakupowym).

Dużo ciekawszym obszarem do rozważań w modelu Krajlica są strategie negocjowania umów o dużym znaczeniu finansowym dla firmy. Obszarowi o wysokim ryzyku zakupowym przypisana została strategia ścisłej współpracy z ograniczoną grupą dostawców. W obszarze tym trudno jednak o pełną kolaborację, ponieważ zaangażowane w proces przedsiębiorstwa, obawiając się o ujawnienie krytycznych danych lub wręcz wykorzystanie przez drugą stronę słabych stron firmy, zazwyczaj nie ujawniają wielu znaczących informacji. W efekcie rzutuje to na poziom osiąganych przez obydwie firmy rezultatów. A to właśnie zaufanie i transparentność są czynnikami niezbędnymi do budowania optymalnych modeli, nastawionych na rozwiązania typu „win-win”.

Słabość współpracy nie jest związana w tym obszarze bezpośrednio z wdrożeniem modelu Kraljica, ale wynika bardziej ze sposobu, w jaki firmy postrzegają współpracę. Przedsiębiorstwa zaś posługują się bardzo ogólnikowymi stwierdzeniami, typu partnerstwo i wspólny interes stron, które tak naprawdę niewiele znaczą, a każda strona umowy pilnuje jedynie własnego interesu.

Analizując model Krajlica trzeba zauważyć, że prawdziwym polem do popisu okazuje się dla kupców obszar o wysokim wpływie na wynik finansowy, przy niskim ryzyku zakupowym, gdzie stosowana jest powszechnie strategia rywalizacji czy wręcz konfrontacji. Tam właśnie poszukują oni możliwości uzyskania znaczących korzyści, ze szczególnym nastawieniem na korzyści finansowe.

Słabości modelu Kraljica

Nie obejmuje trendu outsourcingu „non-core activities”

O ile model Kraljica obejmuje segmentację wydatków, to zbyt często outsourcing usług lub produkcji odbywa się bez pełnego rozeznania umiejętności wewnętrznych i zewnętrznych i wpływu takiej decyzji na firmę. Złe zakwalifikowanie outsourcowanych usług (określenie ich często jako funkcje pomocnicze, a więc o niskim znaczeniu – zamiast bezpośrednio wspomagających produkty firmowe, a więc o wysokim znaczeniu) skutkują tym, że firma stosuje podejście siłowe, skoncentrowane na cenie, a w efekcie powstają problemy z dostawcą oraz jakością świadczonych usług. Co z kolei odbija się na sferze operacyjnej lub handlowej i w efekcie na pozycji rynkowej.

Nie obejmuje poziomu komplikacji usług outsourcingowych

Model Krajlica pomija fakt, że zarówno ilość procesów zlecanych na zewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poziom komplikacji usług outsourcingowych stale rośnie. Model Kraljica głównie koncentruje się na uproszczeniu i standaryzacji usług i produktów w celu uzyskania korzystniejszej pozycji w procesach przetargowych. Efektem tego są zazwyczaj nieefektywności kosztowe, a dodatkowym aspektem jest utrata zaufania dostawcy.

Podejście takie nie pozwala, czy wręcz uniemożliwia budowanie przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem silnych stron dostawcy.

Nie uwzględnia istnienia innych modeli zakupowych i outsourcingowych

Model Kraljica stworzony został w okresie początków outsourcingu (1983 rok). Obejmował on procesy zakupowe, ale nie uwzględniał złożoności decyzyjnej, na którą w ciągu ostatnich 30 lat miała wpływ rewolucja konsumpcyjna, dostęp do nowych rynków zbytu i zaopatrzenia, dostęp do informacji, wreszcie zmiana modeli dystrybucyjnych.

O ile model Kraljica był szeroko stosowany przez ostatnich trzydzieści lat, to widać wyraźnie, że najlepsi uznają to rozwiązanie już za przestarzałe i powoli od niego odchodzą. Model Kraljica nie gwarantuje bowiem już takich rezultatów, jakie możliwe są przy korzystaniu z innych modeli biznesowych, określanych jako „ outcome -based”.

Cztery zasady nowoczesnych negocjacji

W książce „Getting to WE”, uznanej w sierpniu 2013 roku przez Amazon.com za jedną z najlepszych pozycji w obszarze „business and leadership”, autorzy (Nyden, Vitasek i Frydlinger) podjęli się przygotowania i przedstawienia zestawu narzędzi i zasad negocjacyjnych. Wśród tych narzędzi znalazły się cztery zasady negocjacji, służące bliskiej współpracy – według autorów każda z tych zasad musi znaleźć zastosowanie, żeby negocjacje były owocne.

Korzyści w procesach negocjacyjnych przynosi postawa proaktywna

Po pierwsze, strony muszą usiąść twarzą w twarz i wspólnie rozwiązywać problemy i szukać najlepszych rozwiązań. Po drugie, strony muszą zastosować się do sześciu bazowych elementów, na których trzeba oprzeć proces negocjacyjny (zasady wzajemności, autonomia stron, szczerość, sprawiedliwość, lojalność i integralność) – od tego nie powinno być żadnych odstępstw. Po trzecie, strony muszą zastosować elastyczność we wzajemnym modelu współpracy, żeby osiągnąć wspólnie zaakceptowane cele oraz żeby zapewnić stabilność z jednoczesną umiejętnością dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia. Wreszcie po czwarte – jeżeli pojawia się konflikt pomiędzy osiągnięciem celów oraz postępowaniem zgodnym z którymkolwiek z sześciu bazowych elementów, należy wybrać zachowanie zgodne z tymi elementami bazowymi i jednocześnie znaleźć inny sposób, w jaki założony cel może zostać osiągnięty.

Zarówno sześć elementów bazowych, jak i cztery przedstawione zasady muszą być uzgodnione pomiędzy stronami i zaakceptowane przez członków obydwu organizacji. I każda osoba, będąca zaangażowana w proces, musi mieć świadomość, że postępowanie niezgodne z przedstawionymi zasadami jest równoznaczne z oszukiwaniem.

„Wet za wet”

Jednym z konsekwentnie analizowanym tematów w biznesie jest wykorzystanie teorii gier. Już siedmiu laureatów Nagrody Nobla uzyskało to wyróżnienie za prace w zakresie wykorzystania teorii gier.

Jak wykorzystać zasadę wzajemności, wywodzącą się z teorii gier, opisał w książce „Ewolucja kooperacji” Robert Axelrod. Pokazał najprostszy i najbardziej dobitny przykład znamiennego aspekt teorii gier, a mianowicie zasady wzajemności, zwanej jako „tit for tat” („wet za wet”). W książce tej opisany został turniej na napisanie programu komputerowego, który najlepiej wybrnie z sytuacji powtarzającego się dylematu więźnia. W turnieju wzięli udział specjaliści teorii gier z zakresu psychologii, socjologii, politologii, ekonomii i matematyki. Każdy program zmierzył się z każdym, jak również z samym sobą oraz z programem losowo wybierającym kooperację lub jej brak. Zwycięzcą turnieju został najprostszy z programów, „tit for tat” (stworzony przez profesora Anatola Rapoporta). Źródło tego programu bazowało na zasadzie wzajemności: w pierwszym ruchu kooperował, a w kolejnych krokach odwzorowywał to, co jego partner robił w ruchu poprzednim.

Wspomniana gra pokazuje, dlaczego dwie strony mogą nie współpracować nawet wtedy, jeżeli w ich interesie jest to najlepsze rozwiązanie. Wystarczy bowiem raz zawieść zaufanie drugiej strony i zawsze już może pojawić się element „zdrady”. W przypadku dylematu więźnia – zgodnie z założeniami – najlepsze rezultaty osiągną obydwie strony, jeżeli obydwie będą milczały. Jednak najczęściej więźniowie składają zeznania obciążające drugą stronę, co skutkuje wyrokiem skazującym obydwu z nich. W efekcie – obydwie strony przegrywają.

Obserwacje Axelroda można przedstawić w poniższych punktach:

– współpracuj: nigdy nie bądź pierwszym, który „zmienia reguły gry”, najlepsze wyniki osiągane są wówczas, kiedy strony konsekwentnie ze sobą współpracują,

– odwzajemniaj: współpracuj, kiedy druga strona współpracuje i oszukuj, kiedy druga strona oszukuje,

– nie bądź zawistny: traktuj swojego partnera uczciwie, co oznacza niewykorzystywanie swojej uprzywilejowanej pozycji kosztem drugiej strony,

– nie bądź zbyt sprytny: nie staraj się oszukać „systemu” z korzyścią dla siebie.

Przenosząc to na obszar negocjacji biznesowych warto zadać sobie pytanie: dlaczego większość negocjacji idzie w stronę konfrontacji i próby przechytrzenia drugiej strony? Odpowiedź jest prosta: jak tylko jedna ze stron zaczyna ukrywać prawdę lub oszukiwać ,druga strona zaczyna automatycznie robić to samo. Innym powodem takiego stanu rzeczy jest zainteresowanie negocjatorów uzyskaniem korzyści dla własnej firmy nawet kosztem interesów drugiej strony. Im bardziej złożony, znaczący i strategiczny jest negocjowany kontrakt, tym więcej firm kieruje do tego procesu najskuteczniejszych zakupowców, doświadczonych prawników i zawodowych negocjatorów – wszystko w celu osiągnięcia najlepszego rozwiązania dla jednej strony: swojej firmy.

Macierz strategii negocjacyjnych

Ciekawym uzupełnieniem przedstawionego modelu negocjacyjnego jest macierz, zaproponowana w książce „Jednominutowy negocjator” przez Dona Hutsona i George’a Lucasa. Na jednej osi znajduje się postawa wobec procesu negocjacji, a na drugiej skłonność do współpracy.

Zgodnie z opiniami autorów, proaktywni negocjatorzy wykazują gotowość do inicjowania całego procesu i kierowania jego przebiegiem, podczas gdy strony reaktywne ograniczają się do reagowania na działania i słowa drugiej strony. Zazwyczaj więcej korzyści w procesach negocjacyjnych przynosi postawa proaktywna.

Druga zmienna jest dużo ciekawsza: w wyborze strategii negocjacyjnych ludzie wykazują się albo wysoką, albo niską skłonnością do współpracy. Z wielu powodów, również opisanych powyżej, dominującą postawą jest niska skłonność do współpracy.

Biorąc pod uwagę te dwie zmienne, można wyróżnić cztery strategie negocjacyjne: unikanie, dostosowanie, rywalizacja i współdziałanie.

Strategia unikania sprowadza się w zasadzie do unikania otwartych negocjacji.

Strategia dostosowania polega na „oddaniu pola” i pozwoleniu, aby druga strona uzyskała wszystko, na czym jej zależy. Stosowana jest głownie w przypadkach przymusowych, kiedy, ze względu na specyficzne uwarunkowania, za usługę gotowi jesteśmy zapłacić „każdą cenę”. Wiele osób błędnie uważa, że strategia dostosowania jest dobrym sposobem na budowanie relacji. Niebezpieczeństwo zastosowania takiej strategii polega na tym, że strona, która osiągnęła swoje korzyści, zawsze już będzie miała tendencję do wykorzystywania swojej dominującej pozycji.

Strategia rywalizacji określana jest często jako „gra o sumie zerowej”. Jakkolwiek strategia ta daje pewne możliwości osiągania korzystnych rezultatów, to jednak stosowanie tej strategii jest jednoznacznym sygnałem, że miedzy stronami nie ma żadnych relacji. Można zauważyć, że jest to typowe podejście, stosowane w newralgicznej ćwiartce, charakteryzującej próbę rozwiązań siłowych w omawianym wcześniej modelu Kraljica.

Osiągnięcie obustronnie korzystnych rozwiązań jest charakterystyczne dla strategii współpracy. Negocjacje prowadzi się z uwzględnieniem faktycznych potrzeb wszystkich stron. Kluczem do podjęcia rozmów o rzeczywistych potrzebach i możliwościach jest stworzenie atmosfery sprzyjającej rozwiązywaniu problemów; wówczas wszyscy chętnie dzielą się informacjami i wykazują gotowość do poszukiwania rozwiązań umożliwiających zaspokojenie zdefiniowanych potrzeb.

Hutson i Lucas, podobnie jak Nyden, Vitasek i Frydlinger, zauważają, że nie istnieje jeden powszechnie obowiązujący model współpracy, lecz w różnych okolicznościach należy dopasowywać model współpracy do danej sytuacji w celu osiągnięcia najlepszych rezultatów.

Macierz zaufania i współpracy

Jeszcze inaczej na ten problem spojrzeli Ledlow i Manrodt, którzy w 2011 roku skonstruowali macierz zaufania i współpracy. Na jednej osi umieścili oni dopasowanie stron, a na drugiej działania budujące lub niszczące zaufanie. Według ich modelu znalezienie się w ćwiartce o niskim poziomie dopasowania i przy istniejącym braku zaufania oznacza zakończenie współpracy, co jest jedynie kwestią czasu.

Interesujące są ich spostrzeżenia dotyczące zachowania się stron w procesach współpracy. Strony bowiem rozgrywają swoistą grę w „ping – ponga”.

Otóż według Ledlowa i Manrodta w relacjach występują naprzemiennie dwa rodzaje zachowań: łagodność, gdzie strony starają się budować wzajemne zaufanie, co często odbywa się z poświęceniem jakości lub kosztów, a następnie jedna ze stron (z reguły strona będąca w uprzywilejowanej sytuacji) zaczyna podchodzić w sposób siłowy, starając się wyegzekwować od drugiej strony określone ustępstwa lub obniżkę cen, lub też stosując różnego rodzaju kary i obciążenia. Dopiero w momencie, kiedy druga strona zaczyna być w trudnej sytuacji, następuje „poluzowanie”, czemu towarzyszy często działanie zmierzające do odbudowy zaufania. I proces ten powtarzany jest cyklicznie.

Najlepszym rozwiązaniem jest jednoczesne egzekwowanie i budowa zaufania. Tylko taka postawa buduje wiarygodność stron, a jednocześnie uzyskiwane są najlepsze rezultaty.

Zarządzanie relacjami w biznesie

Często słyszy się o rozwiązaniach „win-win”, o partnerstwie strategicznym, o budowaniu atmosfery otwartości i przejrzystości w biznesie. Coraz więcej firm posługuje się sformułowaniami typu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR – Corporate Social Responsibility). Jednak w relacjach biznesowych spotyka się zazwyczaj zupełny brak znajomości zasad współpracy. Opisane modele pokazują, jak powinniśmy zachowywać się w relacjach biznesowych, zwłaszcza dotyczy to partnerów strategicznych. Jednak często relacje z partnerami przypominają wojnę: zarówno w zakresie stosowanych technik, jak również w zakresie języka, którego używamy (walka konkurencyjna, zwycięskie negocjacje, strzał w dziesiątkę, wojna cenowa, itd.). W efekcie popadamy w zachowania niezgodne z duchem współpracy.

A bez stosowanie zasad, wdrożenia mechanizmów zarządzania relacjami i konsekwentnego postępowania zgodnie z ustalonymi wytycznymi – stare przyzwyczajenia nieuchronnie będą powracać, negatywnie wpływając na zaufanie stron, co w efekcie skutkować będzie pogarszaniem się relacji między stronami.