Błędy we wdrożeniach ERP

Na początku miało być pięknie. Nowy system ECSS miał zastąpić 200 aplikacji wspierających zarządzanie częściami majątku US Navy oraz działaniami amerykańskich sił lotniczych. Jak stwierdził Departament Obrony USA, nowa aplikacja miała sprawić, że siły powietrzne będą działały tak, jak dobrze funkcjonująca korporacja. 6 lat później punkt widzenia na te kwestie był już nieco inny. Gdy dokonano oceny projektu wdrożeniowego, zaczęto rozważać rozwiązania alternatywne, w tym m.in. modernizację już istniejących systemów i rezygnację z projektu. W 2012 r. ostatecznie zdecydowano o zamknięciu programów pilotażowych wdrożenia A i B oraz wstrzymaniu programów C i D, które miały być kolejnymi etapami implementacji. Nie bez powodu. Jak się okazało, koszt rozwiązania zbudowanego na bazie aplikacji Oracle, wzrósł na przestrzeni kilku lat z początkowych 2 do 5 mld dolarów. Było więc się o co bić.

Błędy młodości

Przykładów pokazujących, że wdrożenia systemów informatycznych nie mieszczą się w zakładanym budżecie, harmonogramie i nie przynoszą spodziewanych korzyści, nie brakuje także na polskim rynku, choć z pewnością nie są one tak spektakularne jak ten przytoczony powyżej. Doświadczeni wdrożeniowcy mówią wprost: problemy przy realizacji dużego, złożonego projektu informatycznego są nieuniknione i nie da się ich całkowicie wyeliminować. Podczas realizacji wdrożenia chodzi o to, by przewidzieć ryzyka, zminimalizować ich wpływ na harmonogram, koszty i w konsekwencji także efekty całego projektu – Z wdrożeniem systemu ERP jest trochę tak, jak z przygotowaniem potrawy. Podobnie jak świeże, doskonałej jakości naturalne składniki i wspaniała książka kucharska nie gwarantują sukcesu w kuchni, tak wydajny sprzęt, funkcjonalny system i sprawdzona metodyka nie wystarczają do tego, by wdrożenie zakończyło się sukcesem. W obu przypadkach o powodzeniu projektu decydują także ludzie. Ich motywacje, umiejętności i nastawienie do zadań mają bardzo istotny wpływ na to czy wdrożenie zakończy się wyborną ucztą czy informatycznym zakalcem – zwraca uwagę Andrzej Boryka, dyrektor Działu Wdrożeń w firmie BPSC.

O tym jak ważny jest czynnik ludzki już na etapie wyboru dostawcy, świadczy przykład jednego z przetargów. Zaproszono do niego ponad 20 różnych firm oferujących systemy wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Nie dość, że ocena tak wielu rozwiązań jest niebywale czasochłonna, to w dodatku zupełnie niepotrzebna. Wybór powinien ograniczyć się do 3-4 firm, które gwarantują bezpieczeństwo współpracy, a dodatkowo mogą wykazać się wdrożeniami zrealizowanymi w danej branży oraz kompetencjami. Te są o tyle istotne, że jeśli ktoś zrealizował kilkaset wdrożeń w danej branży, to jest w stanie nie tylko zwiększyć szansę powodzenia projektu wdrożeniowego, ale też podpowiedzieć pewne rozwiązania czy wręcz przeorganizować procesy biznesowe. Wie bowiem, że w innych firmach o podobnej strukturze określone rozwiązanie się sprawdziło.

Biznesowe Quo Vadis

Wiele potencjalnych problemów wdrożeniowych wynika z błędów popełnionych na etapie przygotowań – Przygotowując się do wdrożenia, firma musi przede wszystkim jasno uświadomić sobie „kim jest” jako organizacja, czego oczekuje w najbliższej przyszłości, jakie są jej mocne oraz słabe strony i które obszary zarządzania wymagają ulepszenia w pierwszej kolejności. Pomysł pod tytułem: wrzućmy do realizacji i budżetu wszystko co się da, to gwóźdź do trumny projektu – zauważa Maryla Pawlik z BPSC. Trudno zdefiniować oczekiwania, mocne i słabe strony bez dogłębnej analizy. Im lepiej przedsiębiorstwo określi swoje wymagania i potrzeby, tym mniejsze będzie ryzyko zmierzenia się z nieprzewidywanymi kosztami czy niedotrzymaniem terminu wdrożenia. Niestety, firmy lubią na tym etapie wprowadzać oszczędności. Jak wynika z danych Panorama Consulting, w aż 18% przypadków, koszty wdrożenia były wyższe niż pierwotnie zakładano ze względu na zwiększenie zakresu realizowanego wdrożenia, a w 16% z uwagi na konieczność zastosowania dodatkowych rozwiązań technologicznych. Tego można było uniknąć na etapie analizy przedwdrożeniowej.

O tym, że firmy nie zawsze wybiegają myślami w przyszłość, świadczą doskonale przykłady firm, które musiały dokonać informatycznej rewolucji dlatego, że kilka lat wcześniej zdecydowały się na implementację ograniczonego funkcjonalnie rozwiązania. W sytuacji gdy istnieją realne szanse rozwoju przedsiębiorstwa, zawsze będzie to działanie krótkowzroczne – Mamy przykłady wielu klientów, którzy ostatnie lata spowolnienia gospodarczego wykorzystały bardzo dobrze i z małych firm przekształciły się w spółki średniej wielkości, działające na rynkach międzynarodowych. Gdyby kilka lat temu nie zdecydowały się na wdrożenie zaawansowanego systemu ERP, tak szybki rozwój nie byłby możliwy. Aby nie przeliczyć się z kosztami na początku wdrażały najważniejsze funkcjonalności, ale już na początku stawiały na rozwiązanie, które zapewni możliwość swobodnej rozbudowy w przyszłości – komentuje Maryla Pawlik z BPSC.

Zdarza się, że zakres projektu ulega zmianie z dość prozaicznych powodów, np. ze względu na zmiany organizacyjne (które można było przewidzieć) czy nie uświadomione wcześniej potrzeby. Sęk w tym, że im później postulowane są zmiany, tym mocniej wpływają one na koszty i harmonogram wdrożenia. Co więcej, zdarza się, że mimo zgodności systemu z deklarowaną funkcjonalnością, satysfakcja użytkowników jest niższa niż się spodziewano. Niestety, to cena jaką płaci się często za pośpiech i brak dobrej analizy przedwdrożeniowej – Trzeba pamiętać o tym, że inwestycja w system ERP jest inwestycją wieloletnią – w warunkach polskich powyżej 5 lat – i przez taki pryzmat należy patrzeć dokonując wyboru aplikacji. Kupno czegoś „na szybko” i tanio a tym samym z ograniczeniami rozwojowymi, kończy się kosztownym zakupem innego rozwiązania i dodatkowymi kosztami po stronie firmy. Związane są one z zaangażowaniem pracowników, poświęconym na realizację nieplanowanego projektu czasem a nawet przestojami w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa- zwraca uwagę Maryla Pawlik z BPSC.

Błędy na etapie planowania i zarządzania projektem wdrożeniowym dobrze obrazuje przykład firmy FoxMeyer. Swego czasu był to czwarty pod względem wielkości dystrybutor farmaceutyków na rynku amerykańskim. Obroty firmy FoxMeyer sięgały 5 mld USD rocznie. Na fali sukcesów zdecydowano się na wdrożenie zintegrowanego systemu, który miał wspierać przede wszystkim zarządzanie gospodarką magazynową. W obliczu przewidywanych korzyści, które miały przecież wynikać z uruchomienia zintegrowanego rozwiązania rozpoczęto agresywną kampanię marketingową, zdecydowano się obniżyć ceny sprzedawanych farmaceutyków, a jednocześnie zawarto nowe umowy dystrybucyjne.

W miarę realizacji projektu rzeczywiste postępy prac coraz bardziej odbiegały od założonego planu. Sytuację dodatkowo pogorszyły częste zmiany wymagań funkcjonalnych oraz zmiana procesów biznesowych wynikająca z zawartych kontraktów. W miarę pogarszania się sytuacji przedstawiciele firmy wdrożeniowej sugerowali ograniczenie zakresu funkcjonalnego i rozbicie projektu na etapy. Jednak dyrektor generalny i szef IT firmy FoxMeyer naciskali wręcz na rozszerzenie zakresu wdrożenia. Ta decyzja przyspieszyła porażkę wdrożenia, co dodatkowo zakłóciło funkcjonowanie firmy.

Rola przywództwa

Dla sukcesu projektu niezmiernie ważne jest zapewnienie „silnego” zarządzania projektem i odpowiednie zaangażowanie zasobów przedsiębiorstwa. W 16% przypadków analizowanych przez Panorama Consulting, niedocenienie tego aspektu jest przyczyną zwiększenia kosztów wdrożenia. Niestety, jeśli za koordynację wdrożenia odpowiadają osoby niedoświadczone lub umocowane niewystarczająco wysoko w strukturach organizacyjnych firmy, to ryzyko niepowodzenia wdrożenia rośnie. Projekty zakończone powodzeniem charakteryzują się zwykle powołaniem kompetentnego kierownika projektu, wspieranego przez dobrze zaznajomionych z zakresem wdrożenia ekspertów dobranych spośród pracowników firmy z różnych działów – np. zakupów, produkcji czy działu handlowego. Chodzi tu nie tyle o kompetencje techniczne i biznesowe, co również przywódcze. Złą, ale powszechną praktyką jest uaktywnienie kierowników działów funkcjonalnych dopiero na etapie szkoleń lub testowania. W takich przypadkach wdrożenie zamiast się kończyć rozpoczyna się od początku.

Zdarzają się sytuacje, w których wdrożenie jest traktowane przez pracowników jako coś, co żywotnie zagraża ich interesom. Rozwiązanie informatyczne daje pełną informację o realizowanych zadaniach i procesach, część osób może więc czuć się zagrożona wprowadzeniem systemowych mechanizmów kontroli i nadzoru. O tym, że nie można tego problemu lekceważyć świadczą przykłady firm produkcyjnych, w których cała wiedza o planowaniu produkcji i materiałów opiera się na intuicji i umiejętnościach 2 lub 3 osób, nierzadko posiadających ogromne kompetencje techniczne. Tacy pracownicy mogą dążyć do udowodnienia, że nie istnieje system, który mógłby efektywnie wspomóc ich pracę i skutecznie paraliżować projekt wdrożeniowy.

– Pamiętajmy, że pracownicy kierują się różnymi motywacjami a każda nowość – co naturalne – wywołuje niechęć. Opór można w znaczący sposób złagodzić identyfikując liderów, dla których wdrożenie systemu jest szczególnie istotne. Liderzy to lokomotywy, które są w stanie przekonać do wdrożenia niezdecydowanych i malkontentów – przekonuje Maryla Pawlik z BPSC.

Problem przywództwa jest szczególnie istotny w dużych, wieloddziałowych firmach. W małej lub średniej, prywatnej firmie o prostej strukturze zarządzania, problemy pojawiają się zdecydowanie rzadziej. Wybór systemu i szczegóły jego wdrożenia to decyzja prezesa, będącego najczęściej właścicielem firmy. Podział odpowiedzialności jest tutaj klarowny i prosty a obieg informacji zdecydowanie sprawniejszy. Inaczej wygląda to w strukturach wielofirmowych czy wielooddziałowych, (np. spółkach skarbu państwa), gdzie struktury zarządzania są „bardziej rozległe” a odpowiedzialność podzielona na wiele osób i szczebli. W tym przypadku nie zawsze istnieje możliwość szybkiego zidentyfikowania interesów grupowych.

Komunikuj albo zgiń

Jednak nawet silne przywództwo nie zagwarantuje sukcesu projektu jeśli firma nie zakomunikuje pracownikom w klarowny sposób celów projektu i jego spodziewanych efektów. Zwłaszcza wtedy, gdy wdrożeniu towarzyszy przeorganizowanie procesów biznesowych. Dobrym pomysłem jest karta projektu zawierająca spis wszystkich korzyści towarzyszących wprowadzeniu systemu ERP, FAQ – czyli najczęściej zadawane pytania, informacje na temat ewentualnych zmian organizacyjnych, a także włączenie pracowników w proces wdrożeniowy. Organizacje muszą mieć pewność, że pracownicy są świadomi tego, że ich pytania oraz opinie są ważne i będą szczegółowo rozpatrywane przez menadżerów i członków zarządu.

Jeśli mamy taką możliwość, to warto rozciągnąć projekt wdrożeniowy w czasie – Na początku wdrożyliśmy kluczowe moduły Impulsa, stopniowo poznając system i identyfikując kolejne obszary, w których mógłby być on pomocny. Jak się okazało, był to bardzo dobry pomysł, bo wdrożenie to duży wysiłek dla organizacji. W projekt zaangażowany jest dział IT, decydenci, pracownicy. Jeśli dzieje się zbyt dużo w jednym czasie, osoby kluczowe dla wdrożenia będą przeciążone i nie będą mogły poświęcić wystarczająco dużo czasu każdemu z wdrażanych modułów – przekonuje jeden z klientów BPSC.

Choć powyższe wskazówki nie gwarantują stuprocentowego sukcesu projektu, to na pewno zwiększą szanse na to, że wdrożenie zakończy się wyborną ucztą a nie informatycznym zakalcem.