Budujemy zaangażowanie zespołu

W badaniu z lat 80-tych, NASA odkryło, że główną przyczyną wypadków lotniczych nie są wady sprzętu, a właśnie czynnik ludzki. Spora część katastrofalnych w konsekwencjach błędów załogi wiązała się ze zjawiskiem tzw. „kapitanozy” – bezkrytycznego ulegania autorytetowi dowódcy przez team, który nie reagował nawet na ewidentne błędy popełniane przez pilota. United Airlines po uzyskaniu tej alarmującej informacji postanowiło stworzyć intensywny program szkoleniowy dla załóg lotniczych CRM (Crew Resource Management Training), rozwijający umiejętność pracy zespołowej. Udoskonalany i modyfikowany do dziś jest stosowany także w innych branżach, nie tylko w lotnictwie.

Przezwyciężyć dysfunkcje

Tak krytyczne sytuacje pokazują bowiem, że działanie w zespołach jest najczęściej po prostu bardziej opłacalne od tradycyjnego modelu kierownika i wykonawców. Unijne badanie na temat warunków pracy z 2005 roku (Fourth European Working Conditions Survey) pokazuje, że dobrze zorganizowane zajęcia w zespołach pozytywnie przekładają się zarówno na wyniki finansowe firmy (poprzez redukcję kosztów, skrócenie czasu realizacji zadań, poprawę wskaźników jakości, wzrost wielkości produkcji) jak i wzrost satysfakcji zatrudnionych. Stworzenie dobrego teamu to nie jest łatwe zadanie. Jeśli jednak przedsiębiorcy zależy na dobrej jakości rozwiązań wypracowanych przez pracowników, powinno to stanowić dla niego zadanie priorytetowe.

Skoro już wiemy, że tworzenie zespołów jest opłacalne, nasuwa się pytanie, jak się za to zabrać? Patrick Lencioni wyróżnia 5 dysfunkcji, które należy przezwyciężyć, chcąc stworzyć efektywnie działający zespół.

Budowa zaufania

Podstawą całego modelu Lencioniego jest zaufanie między członkami zespołu, rozumiane jako poczucie bezpieczeństwa i komfortu w towarzystwie. Czyli ludzie powinni się lubić, szanować, móc polegać na innych osobach, wierzyć w ich uczciwość. Dopiero w takiej atmosferze pracownicy są ze sobą szczerzy, nie tracą czasu na ukrywanie stanu faktycznego, mają odwagę przyznawać się do niepowodzeń, żeby wyciągnąć z nich wnioski na przyszłość albo poprosić o pomoc, zamiast dochodzić do rozwiązania kosztowną dla firmy metodą prób i błędów.

W jaki sposób budować zaufanie wśród pracowników? Co charakterystyczne dla ludzkiej psychiki, czujemy dystans do tego, czego nie znamy, a odkrycie, że ktoś jest do nas pod jakimś względem podobny, powoduje u nas wzrost sympatii do tej osoby. Pierwszy krok stanowi więc stworzenie pracownikom warunków do lepszego poznania się, nie tylko na płaszczyźnie zawodowej. Intuicja zresztą podpowiada: łatwiej poprosić o pomoc osobę słuchającą tej samej muzyki co my i mającą podobną pasję niż surowo wyglądającą księgową, o której nie wiemy zbyt wiele poza tym, że obsesyjnie dba o paprotkę na biurku.

Integracja to jednak dopiero początek. Podstawą do zbudowania prawdziwego zaufania jest poznanie historii drugiej osoby i wartości nią kierujących, bo dopiero to pozwala ją zrozumieć. Współpracownik, który mało mówi i siedzi w słuchawkach na uszach, będzie z pozoru uważany za nietowarzyskiego gbura, dopóki nie uzyskamy informacji, że mieszkając z siedmiorgiem rodzeństwa nauczył się koncentrować w taki właśnie sposób. Im więcej wiedzy o sobie nawzajem, tym łatwiej uniknąć nieporozumień i efektywnie współpracować.

Gotowość na otwartą wymianę zdań

Warto zadać sobie pytanie, czy kiedy pracownicy w naszej firmie mają jakieś zastrzeżenia, potrafią mówić o nich otwarcie, czy raczej milczą i starają się nie wychylać, a ewentualna krytyka ma miejsce później, gdzieś w kuchni, za plecami zainteresowanych osób? Otwarty konflikt większości ludzi kojarzony jest z sytuacją ryzykowną, która musi skutkować wygraną albo przegraną, dlatego próbujemy jej unikać. Jednak członkowie efektywnego zespołu:

· czują, że szczere wyrażenie swojego zdania nie będzie stanowiło zagrożenia,

· mają poczucie, że zależy im na temacie i mogą mieć wpływ na bieg wydarzeń,

· potrafią komunikować się w sposób skoncentrowany na problemie, a nie na pogrążeniu rozmówcy.

Otwarta różnica zdań pozwala skorzystać z większej ilości perspektyw, stworzyć lepsze jakościowo rozwiązania, zlokalizować ryzyko błędów na etapie planowania (a nie podczas wykonania, gdy jest już za późno), skorzystać z doświadczenia każdego z rozmówców. Budując w zespole gotowość na otwartą różnicę zdań powinniśmy pomyśleć nad kompetencjami komunikacyjnymi podwładnych (czy potrafią się porozumiewać w konstruktywny sposób?) a przede wszystkim lidera – który powinien zachęcić do wyrażania różnorodnych opinii i zadbać o to, żeby było to dla wszystkich pozytywne doświadczenie.

Zaangażowanie

Tym co poza zarobkami i dobrymi warunkami motywuje do pracy w największym stopniu jest poczucie wpływu na losy firmy, projektu. Wyobraźmy sobie doskonale opłacanego pracownika, czującego się mało znaczącym trybikiem, od którego nic nie zależy – jego zainteresowanie wykonywanymi czynnościami nie będzie duże, nawet jeśli pozostanie w niej ze względu na warunki.

Budując w zespole zaufanie pozwalające na szczere wyrażanie swojego zdania, dajemy przestrzeń do tego, by każda opinia została dostrzeżona i przemyślana, co daje członkom zespołu poczucie sprawczości. Oczywiście nie jest możliwe, by zrealizować kilka sprzecznych wizji. Kluczową rolą lidera jest wtedy podjęcie jednej decyzji i upewnienie się, że każda z osób wie, jaka to decyzja i ma świadomość jej dalszych następstw.

Przyjmowanie odpowiedzialności

W kontekście działania zespołu, odpowiedzialność to gotowość do zwrócenia uwagi komuś, czyje zachowanie odbiega od standardów przyjętych w grupie, mając na celu osiąganie przez zespół jak najlepszych wyników. Przykładem mógłby tu być kierowca zwracający drugiemu (jeśli transport jedzie w podwójnej obsadzie), że przekracza dozwoloną prędkość albo pracownik zakładu produkcyjnego zwracający drugiemu uwagę na przestrzeganie zasady BHP. Zaznaczmy, że nie chodzi tu o kontrolę przełożonego, tylko poczucie współodpowiedzialności członków zespołu.

Należy się przy tym zastanowić, czy pracownicy umieją udzielać sobie informacji zwrotnej w konstruktywny sposób i czy kierownik potrafi dać im dobry przykład? Dla zespołów w naszym regionie kulturowym – a dla Polaków szczególnie patrząc przez pryzmat naszej historii – jest to obszar najtrudniejszy do rozwinięcia. Nawet w języku polskim możemy zobaczyć, jak duży dystans mamy do poczucia współodpowiedzialności: przecież nie będziemy kablować, wtykać nos w nieswoje sprawy, funkcjonuje również powiedzenie „nie mój cyrk nie moje małpy”. Taka obojętność, niestety, w kontekście zawodowym potrafi wybrzmiewać ze zdwojoną siłą.

Koncentracja na rezultatach

Można wymienić dwa główne zagrożenia dla koncentracji na wynikach zespołu: pierwsze z nich to konflikt między interesem własnym a grupowym, drugim jest zwyczajna nieznajomość tych wyników. Ciekawą inspiracją może tu być metoda zastosowana w pewnym magazynie części samochodowych – wielohektarowej, pracującej na trzy zmiany instytucji borykającej się z przestojami w wysyłkach i zbyt dużą ilością wynikających z pomyłek zwrotów.

Po konsultacji z pracownikami, w magazynie zamontowano ekrany pokazujące na bieżąco liczbę oczekujących zamówień i zeskanowanych przy wysyłce części – ekran podświetlał się na zielono, gdy praca szła sprawnie, a na czerwono, kiedy dochodziło do przestoju. Efekt był taki, że wystarczyła aktualna informacja o rezultatach pracy, żeby u zatrudnionych wzrosło poczucie kontroli, a wykonywanie zadania przerodziło się w rodzaj rozgrywki „my kontra magazyn”. Doszło nawet do nieformalnych zakładów, których przedmiotem stanowiło zostawianie przez cały miesiąc „zielonej” tablicy schodząc ze zmiany.

Jeśli Czytelnik myśli o zbudowaniu efektywnego zespołu uprzedzamy – nie będzie to łatwe zadanie. Zespół to przecież relacje pomiędzy ludźmi, a dobre relacje nie powstają w jeden dzień. Podejmując się takiego zadania trzeba zaobserwować jak ten zespół, grupa ludzi, z którymi chcemy pracować wygląda aktualnie w kontekście wspomnianych pięciu obszarów:

1. Zaufania,

2. Otwartości na różnicę zdań,

3. Zaangażowania,

4. Brania odpowiedzialności,

5. Koncentracji na rezultatach.

W kolejnym kroku należy zacząć rozwijać te obszary – w ustalonej powyżej kolejności. Gdy poprzez wzajemne poznanie się, przedsiębiorca zbuduje zaufanie w zespole, ludzie będą bardziej otwarci na dyskusję i różnorodność. A gdy pracownicy zobaczą, że gorąca dyskusja jest ceniona i ma na celu wypracowanie najlepszego rozwiązania (a nie np.: wytykanie sobie błędów), menedżer w efekcie otrzyma szansę na znacznie większe zaangażowanie.

fot. Fotolia