Chcemy wyznaczać trendy
Alexandre Amine Soufiani od ponad roku pełni funkcję dyrektora zarządzającego FM Logistic Central Europe. W niewiarygodnie szybkim tempie piął się po szczeblach kariery w firmie, by po zaledwie kilku latach stanąć na czele jej indyjskiego oddziału. Dziś opowiada nam o swojej karierze, porównuje zasady funkcjonowania operatorów logistycznych na rynku indyjskim i europejskim oraz zdradza, jaka strategia zapewni firmie długofalowy sukces.
Na początek proszę opowiedzieć naszym Czytelnikom o Pana drodze zawodowej, prowadzącej do objęcia stanowiska dyrektora zarządzającego FM Logistic Central Europe.
Z pewnością moja ścieżka kariery nie należy do typowych. Zazwyczaj dyrektorzy zarządzający zaczynają pracę w działach operacyjnych, tymczasem ja karierę zawodową zaczynałem 12 lat temu we Francji i był to obszar controllingu w dziale finansowym. Po pewnym czasie zostałem włączony we współpracę w obszarze controllingu bezpośrednio z zarządem FM Logistic i uczestniczyłem w działaniach wymagających kooperacji kilku działów – jak negocjacje z klientami, uruchamianie nowych projektów, tworzenie planów strategicznych etc. Byłem zaledwie dwa lata po studiach, a już zostałem włączony do pracy nad najważniejszymi dla firmy projektami.
Jednym z projektów nad którymi pracowałem było przejęcie firmy w Indiach, ponieważ FM Logistic chciał zaistnieć na tym rynku i uznaliśmy, że biorąc pod uwagę jego specyfikę dokonanie akwizycji będzie lepszym rozwiązaniem, niż budowanie struktur od zera. W ramach tej transakcji pełniłem rolę project managera w obszarze controllingu. Podczas procesu due diligence zaangażowałem się w działania, a gdy zakup został sfinalizowany, poproszono mnie o pozostanie w Indiach i zadbanie o to, aby integracja przebiegła sprawnie. To był dla mnie ogromny krok w przód i niezwykłe wyróżnienie – miałem zaledwie 26 lat, a otrzymałem wymagające zadanie włączenia w nasze struktury zupełnie nowej firmy zatrudniającej 2000 pracowników. Zaszczepienie w niej procedur i DNA FM Logistic było wielką przygodą.
Minęło kolejne półtora roku, proces integracji przebiegał dobrze, a moi przełożeni uznali, że skoro wszystko poszło tak sprawnie, to czas, abym rozpoczął działalność operacyjną i pokierował budową działu handlowego. Nie miałem absolutnie żadnego doświadczenia w tym obszarze; musiałem nawiązać kontakty z kluczowymi klientami i zarządzać relacjami handlowymi. Jednak i tutaj szybko odnalazłem się w nowej roli. Kiedy poprzedni dyrektor generalny FM Logistic India zdecydował się przejść na emeryturę, zostałem wybrany na następcę na podstawie jego rekomendacji. Zacząłem pełnić tę funkcję tuż przed wybuchem pandemii Covid-19 i w czasie, gdy wdrażaliśmy nową globalną strategię. Musiałem znaleźć sposób na dopasowanie jej założeń do specyfiki kulturowej Indii. To również zadziałało.
Kiedy zostałem poinformowany w 2023 roku, że po 6 latach będę kierował regionem Europy Centralnej FM Logistic, indyjski oddział był trzy razy większy niż wtedy, gdy zaczynałem pracę z jedną z najbardziej jakościowych i szanowanych marek w kraju. Tak właśnie wyglądała moja dotychczasowa kariera pod znakiem wielkich możliwości i wielkich wyzwań oraz umiejętności adaptacji. Ale z pewnością nie miałbym szansy na sukces, gdybym nie pracował dla firmy tworzącej środowisko do rozwoju. Doskonały mentoring i wskazówki liderów, którym podlegałem miały ogromny wpływ na moją naukę i rozwój, i tak jest do dzisiaj, nawet na moim obecnym stanowisku.
Zawodowa relokacja z rynków azjatyckich do Europy musi być niemałym wyzwaniem. Jakie widzi Pan najważniejsze różnice w funkcjonowaniu przedsiębiorstw logistycznych między Indiami a Polską. Czy kwestie kulturowe grają tu najważniejszą rolę?
Aspekt kulturowy jest niezwykle ważny, nie tylko między Polską a Indiami. Także w obrębie każdego kraju istnieją pewne różnice, które są szczególnie wyraźne w przypadku dużych państw. Kiedy pracowałem w Indiach, każda część kraju miała inną dominującą religię, a różnica w nastawieniu i sposobie myślenia między północą a południem Indii jest równie duża jak między Hiszpanią a Finlandią. Dopasowanie funkcjonowania biznesu do kultury jest bardzo ważne, ponieważ jest to łącznik, który pozwala później przenieść, zrozumieć i zaakceptować wszystkie pomysły, inspiracje i wizje. Drugim krokiem jest zrozumienie, jakie wartości kryją się za tą kulturą i sprawdzenie, w jaki sposób możemy połączyć się z tymi wartościami. W procesach komunikacji i we wszystkim, co później robimy, należy wziąć pod uwagę kulturę, aby osiągnąć satysfakcjonujące wyniki. To jest, powiedzmy, aspekt ogólny. Jeśli przejdziemy do bardziej szczegółowych kwestii, to oczywiście Polska i Indie to dwa skrajnie różne z perspektywy kulturowej kraje, ale nadal mamy do czynienia z ludźmi, a wszyscy ludzie mają te same potrzeby: bezpieczeństwo, samorealizacja, akceptacja i uznanie, zapisane w piramidzie
Maslowa.
Oczywiście różnorodność pomaga w kreowaniu nowych pomysłów, ale równie ważna jest otwartość na dzielenie się nimi. Podam tu przykład kultury japońskiej – jeśli Japończycy chcą pokazać swoje niezadowolenie z kierownictwa, przestają dzielić się pomysłami. Aby zbierać nowe idee, trzeba nawiązywać kontakty, ludzie muszą czuć się komfortowo, a do tego potrzebna jest akceptacja kulturowa.
W okresie piastowania przez Pana kluczowych stanowisk w FM Logistic India, spółka zanotowała spektakularne wzrosty. Proszę opowiedzieć jak do tego doszło i co Pana inspiruje do podejmowania odważnych decyzji biznesowych.
W Indiach gospodarka kwitnie, ponieważ przez długi czas był to kraj socjalistyczny, który w latach 90-tych otworzył się na kapitalistyczny sposób prowadzenia działalności gospodarczej. Mamy więc sytuację zbliżoną do tego, co stało się w Polsce i byłym bloku komunistycznym. Główna różnica polega jednak na tym, że Indie zamieszkuje półtora miliarda ludzi, więc to tak, jakby cały kontynent przechodził transformację. W ostatnim czasie poczyniono również wiele inwestycji w technologię, a wzrost klasy średniej był ogromny. Jest to największa rosnąca klasa średnia na świecie, a w miarę jak klasa średnia staje się coraz bardziej wykształcona i zamożna, konsumpcja rośnie, a gospodarka kwitnie. Jest to obecnie kraj odnoszący największe sukcesy pod względem wzrostu PKB na świecie.
Dla firm takich jak FM Logistic, działających w obszarze łańcucha dostaw, oznacza to, że wszystkie plany są potrzebne na wczoraj, a nie na jutro, wymagana jest zwinność, elastyczność i ambicja. Wszystkie firmy chcą jak najszybciej wprowadzić swoje produkty na rynek. Kiedy więc klienci w Indiach spotykają firmę taką jak nasza i wierzą, że będziemy działać szybko i skutecznie, wtedy zdecydują się na współpracę z nami. W Indiach nie ma czasu na czekanie, tamtejsze firmy chcą współpracować ze wszystkimi dostawcami i partnerami, którzy są równie szybcy i ambitni jak oni sami. Gdybyśmy w Indiach działali dokładnie tak jak robimy to w Europie, ponieślibyśmy porażkę, ale z drugiej strony, gdybyśmy robili tylko to, czego chcą Indie, nie zainspirowalibyśmy indyjskich klientów lepszymi standardami, pomysłami czy nowym sposobem myślenia. Bylibyśmy po prostu kolejną indyjską firmą. To, co zrobiliśmy, to wybranie odpowiednich elementów z naszego doświadczenia w Europie. Zrozumieliśmy potrzeby rynku i znaleźliśmy odpowiednie usługi do sprzedaży. Pomogło nam to urosnąć o 300% w ciągu kilku lat.
Jakie zachowania i procesy poznane w minionych latach chciałby Pan przenieść z Indii do Europy – i vice versa?
To bardzo dobre pytanie. To, o czym mówiłem wcześniej w przypadku Indii, to fakt, że jest to dynamicznie rozwijający się rynek, duży kraj z wieloma inwestycjami i wieloma wyzwaniami. Oznacza to, że inwestycje wyprzedzają możliwości, ale ludzie nie mają jeszcze wystarczającej wiedzy i doświadczenia, aby właściwie tym zarządzać. Stwarza to wiele wyzwań w zakresie wzrostu, stabilizacji i produktywności.
Z drugiej strony, Europa Środkowo-Wschodnia doświadczyła podobnego boomu w latach 90-tych, którego kulminacją było rozszerzenie Unii Europejskiej w 2004 roku. Wiele z tych zmian nadal trwa, ale obecnie projekty stają się coraz dłuższe i bardziej stabilne. Przynoszą znacznie większą wartość dla firmy, wymagają długiego procesu przygotowania, a tym samym nie ma już presji, aby robić wszystko szybko i być bardziej przedsiębiorczym. Od kilku lat Polska uznawana jest za kraj rozwinięty i zbliża się do Europy Zachodniej, gdzie procesy biznesowe przebiegają wolniej.
Chciałbym więc, aby lekcje, których nauczyłem się w Indiach, pomogły mi wzmocnić pozycję ludzi w organizacji i sprawić, by znów byli głodni rozwoju. W Indiach wszędzie widziałem startupy, nowe inicjatywy, a ich twórcy, nawet jeśli nie mieli zasobów, nigdy nie przestawali marzyć o sukcesie. Chciałbym przenieść to podejście do regionu, którym obecnie zarządzam, ponieważ wnosi ono wiele wartości, a także może być sposobem na lepszą obsługę naszych klientów. Chcemy wyznaczać trendy, a nie podążać ścieżkami wytyczonymi przez innych.
Kończąc jeszcze wątek Indii – kraj ten wskazywany jest jako przyszły lider światowej gospodarki. Czy bazując na własnych doświadczeniach może Pan się zgodzić z tą opinią?
Myślę, że Indie będą niezwykle ważnym aktorem na światowej scenie. Już teraz są jednym z najbardziej liczących się krajów na świecie pod względem geopolitycznym i gospodarczym, a także, co bardzo ważne, pod względem technologicznym. Chiny są największym krajem produkcyjnym na świecie, czyli fabryką świata, ale Indie są jednym z największych centrów rozwoju IT. Ich wpływy i potęga będą rosły krok po kroku i z pewnością będą jednym z najpotężniejszych krajów na świecie, choć nie wiem, czy numerem jeden, dwa czy trzy. Ale z pewnością stabilność polityczna, którą cechuje się ten kraj oraz jego koncentracja na własnej gospodarce i wzroście, sprawiają, że pozostanie solidnym partnerem na przyszłość.
Rozmawiamy tuż po ogłoszeniu wyników badania Operator Logistyczny Roku 2024. FM Logistic zanotował w nim bardzo dobry wynik, co oznacza wysoki poziom ocen ze strony klientów. Co w Pana opinii jest kluczowe dla zapewnienia jakości usług i zadowolenia klienta w branży logistycznej?
Odbyliśmy już wiele strategicznych spotkań z moim zespołem i dyrektorem logistyki na Europę Centralną, aby zrozumieć, gdzie chcemy być. Głównym wnioskiem z tych dyskusji jest to, że nie chcemy być wyłącznie dostawcą usług logistycznych, chcemy działać w obszarze customer intimacy, budować i utrzymywać bliskie relacje z klientami, tworzyć innowacyjne partnerstwa oraz unikać błędów w obsłudze klienta. Jesteśmy dostawcą usług, firmą, która ma pasować do łańcucha wartości naszych klientów. Dlatego musimy wiedzieć, jak dokładnie dopasować się do miejsca, w którym klient zaplanował naszą obecność. Aby to zrobić, musimy być blisko naszych klientów, aby zrozumieć ich strategię, ich obecne wyzwania oraz sposób, w jaki się przekształcają i kim chcą być w przyszłości.
Dzięki tej wiedzy możemy opracowywać odpowiednie rozwiązania na dziś, ale także na przyszłość, aby zapewnić, że zawsze pozostaniemy pasującym elementem układanki. Dzięki takiemu nastawieniu nadal będziemy w stanie zaspokajać oczekiwania naszych partnerów biznesowych. Klienci oczekują rozwiązań w zakresie zrównoważonego rozwoju, coraz większej automatyzacji procesów, wydajności, szybkości, w skrócie coraz wyższej jakości. Nie ma jednego sposobu na spełnienie tych wszystkich wymagań. Ale rozumiejąc i będąc blisko klienta, możemy tworzyć rozwiązania, które naprawdę spełniają te oczekiwania teraz i są wystarczająco trwałe i silne, aby budować na nich przyszłość.
Zamierzamy wdrożyć tego rodzaju koncepcję i chciałbym, aby wszyscy zrozumieli, że nasza działalność polega na byciu blisko klienta i zrozumieniu, że każdy klient jest inny.
Śledząc działania FM Logistic w Polsce można zauważyć, jak wielu klientów jest z Wami nawet od kilkunastu lat. Czy tacy ambasadorzy pomagają w zdobywaniu nowych kontraktów?
Oczywiście. I jest to według mnie jedna z największych miar sukcesu, gdy klient zgadza się dać rekomendację innym potencjalnym klientom na temat naszych usług. Mamy taką relację z większością naszych klientów, ale naszą ambicją jest aby tak ona wyglądała ze wszystkimi klientami bez wyjątku. Naszą pracę można uznać za w pełni wykonaną, gdy naprawdę staniemy się punktem odniesienia dla wszystkich partnerów. Osiągnięcie tego ideału jest oczywiście trudne, ale dziś możemy pochwalić się tego typu relacjami z większością klientów. Dla mnie potwierdzenie naszej wiarygodności przez klientów jest najlepszym możliwym trofeum. Nie oznacza to jednak, że jest to koniec naszej pracy i zaangażowania, ponieważ zaufanie klienta można stracić w ciągu sekundy, a początek końca silnej relacji leży w punkcie, w którym jedna ze stron zaczyna brać drugą za pewnik.
Ważną wiadomością z Państwa firmy jest ogłoszenie planu finansowania o wartości 200 mln € w celu realizacji strategii międzynarodowego rozwoju. Czy może Pan zdradzić w jakie obszary FM Logistic chce przede wszystkim inwestować?
Kwota ta jest przeznaczona na nasz rozwój jako organizacji. Po pierwsze, jest to wielki dowód zaufania ze strony rynków co do solidności i przyszłej wartości logistyki w ich działalności. Możliwość operowania takimi środkami finansowymi jest dziś możliwa, ponieważ jesteśmy postrzegani jako jeden z najsilniejszych i najbardziej wiarygodnych partnerów na rynku. Kwota ta jest wykorzystywana do rozwijania kompetencji oraz budowania nowych inicjatyw w celu inwestowania z wyprzedzeniem tam, gdzie nasi klienci już nas potrzebują. Tak więc w oparciu o customer intimacy, o której wspomniałem wcześniej, przewidując sytuację, w której klient będzie za 5 lat, powinniśmy rozpocząć wszystkie przygotowania i wykonać ciężką pracę już dziś, aby pozostać jego oczywistym wyborem i idealnym partnerem. Kiedy klient osiągnie ten poziom biznesowy, możemy wyjść z inicjatywą i wyznaczyć nowy trend. Nasz sposób myślenia polega na zdobywaniu nowych możliwości, które uzupełniają naszą podstawową działalność, wchodzeniu na nowe obszary geograficzne w środowisku europejskim i poza nim. A wszystko to podyktowane jest aktualnymi i przyszłymi potrzebami naszych klientów.
Dziękuję za rozmowę.
Artykuł ukazał się w czasopiśmie Eurologistics 5/2024
