Dlaczego nadmiar zaufania może być śmiertelny dla innowacyjności?

Wydaje się, że burzliwe partnerstwo pomiędzy Daimler-Benz Ag&Co oraz The Swath Group Ltd, w efekcie którego powstał smart –  mikro auto o prowokacyjnych kształtach,  ostatecznie zaowocowało rynkowym sukcesem, ponieważ coraz więcej klientów decyduje się na jego zakup. Z drugiej strony Peugeot 806/ Fiat Ulysse – dzieło harmonicznej współpracy PSA Pegeout Citroen SA oraz FIAT SPA -nigdy nie zdobył serc nabywców i jest wyłącznie kolejnym minivan’em.

Wnioski przeczą zdrowemu rozsądkowi, a także obszernej literaturze. Teoria podaje, że źródłem sukcesu jest wspólna wizja, bliskość kulturalna, wzajemna uczciwość oraz zaufanie, podczas gdy słaba współpraca i brak zaufania zawsze prowadzą do porażki.  Czyżby jednak zaufanie było przereklamowane? Czy istnieje coś takiego jak optymalny poziom zaufania – nie za duży i nie za mały?

Zaufanie jest fenomenem relacji interpersonalnych. Pojawia się lub nie pomiędzy jednostkami.  Nawet jeśli mówimy o zaufaniu firmy do firmy, zawsze u jego podstawy leży osobiste, wzajemne zaufanie menedżerów.

Firmy coraz częściej decydują się na różne formy współpracy w zakresie rozwoju innowacji. Trend ten wynika przede wszystkim ze zjawisk, które dotknęły powszechnie w zasadzie wszystkie branże tj.: rosnących kosztów badań i rozwoju [R&D] oraz oczekiwań, co do zwiększenia elastyczności tych prac i jednoczesnego skrócenia czasu ich trwania. Dla ponad 94% ankietowanych respondentów, alianse technologiczne stanowią krytyczny element ich strategii.

Łatwiej powiedzieć, trudniej zrobić. Aby wdrożyć taki model współdziałania, firma nie tylko musi znaleźć właściwego partnera, uzgodnić i wynegocjować wspólne cele i środki, ale również sprawnie zarządzać codziennymi wyzwaniami. Problemy z wypełnieniem tych warunków przekładają się na mało optymistyczne statystyki. Od 50 do 80% takich wspólnych przedsięwzięć kończy się fiaskiem. Poszukiwanie innowacji wydaje się ze swojej natury być szczególnie ryzykowną aktywnością, a wspólne projekty innowacyjne zwiększają dodatkowo stopień trudności. Na przykład ocena ryzyka jest zawsze kwestia indywidualnego podejścia. Z jednej strony partnerzy mogą akceptować konsekwencje potencjalnego niepowodzenia, z drugiej ich ocena ryzyka może wyglądać zupełnie inaczej. W takich przypadkach strony próbują najczęściej zapisywać szczegółowe przypadki w kontrakcie, chociaż oczywiście żadna z nich nie jest w stanie uwzględnić ich skończonej liczby. Zaufanie jest więc korzystne dla wszystkich typów współpracy, które wymagają stałej elastyczności.

Wspólne przedsięwzięcia wymagają również czegoś jeszcze tzn. dzielenia się wiedzą. Firmy tworzą zorientowane na innowacje join ventures przede wszystkim dlatego, że chcą połączyć wspólny potencjał  dla znalezienia rozwiązania, które prawdopodobnie nie powstałyby w pojedynkę. Tu również sztywne kontrakty nie poprawiają efektywności, ponieważ z intencją ochrony własności intelektualnej, wprowadzają szereg ograniczeń, związanych z wymianą informacji.

Czy zatem wyższy poziom zaufania zawsze skutkować będzie wyższą innowacyjnością? Ufający sobie partnerzy są przecież bardzie otwarci, bardziej pomocni, mniej wrogo usposobieni, mniej nastawieni na współzawodnictwo, a w związku z tym teoretycznie bardziej kreatywni, co dalej powinno skutkować większa liczbą nowych pomysłów. Oczywiście kreatywność to nie innowacyjność, którą definiują wyłącznie wdrożone, nowe idee. Z pewnością można się spodziewać, że w takich harmonicznych relacjach większa dawka kreatywności powinna zaowocować większą ilością innowacji. Okazuje się jednak, że do osiągnięcia wysokiego poziomu kreatywności niezbędny jest dodatkowo pewien poziom wewnętrznego napięcia, które nie występuje w środowiskach o najwyższym poziomie zaufania. W pełni zgodni partnerzy nie stawiają sobie zbyt wysokich wymagań i zbyt szybko szukają kompromisów.

Ostatnie badania nie potwierdziły pozytywnej korelacji pomiędzy wysokim poziomem zaufania w ramach wspólnych działań R&D, a osiąganą kreatywnością. Wyniki pokazują, że kreatywność początkowo rośnie wraz ze wzrostem wzajemnego zaufania, osiąga swój szczytowy punkt, a potem zaczyna spadać. Przy najwyższym poziomie zaufania zależność jest nawet negatywna. Zgodnie z poglądami niektórych naukowców, napięcia nie zawsze odgrywają negatywną rolę w zespołowej dynamice. Podczas, kiedy konflikty osobiste pomiędzy członkami zespołu, mogą być rzeczywiście zgubne dla powodzenia projektu, konflikty wokół zadań są zawsze korzystne, ponieważ stymulują myślenie krytyczne oraz głęboką analizę celów i działań zespołu. Niestety wysoki poziom zaufania może  znacząco zmniejszyć występowanie tych drugich,  pożądanych konfliktów.

Na podstawie powyższych spostrzeżeń, można opracować następujące zalecenia dla menedżerów:

1. Nie oczekuj zbyt dużej innowacyjności od swojego nowego partnera. Potrzeba czasu oraz stałej otwartości i gotowości do współpracy, aby pojawiły się pożądane efekty.
2. Pomóż zespołom włączonym w innowacyjne projekty budować zaufanie już na początkowym etapie współpracy.
3. Monitoruj poziom wzajemnego zaufania podczas realizacji projektu, aby uniknąć rozłamów i podnieść efektywność działań. Należy przewidzieć system wczesnego ostrzegania o potencjalnych problemach.
4. Upewnij się, że w zespole panuje duch zdrowego krytycyzmu. Jeśli poziom zaufania przekroczy optymalny poziom, trzeba będzie odwołać się do pierwotnego celu i priorytetów. Tu również należy wbudować system wczesnego ostrzegania o problemach.
5. Ryzyko zbyt wysokiego poziomu zaufania nie powinno być przeceniane. Pominąwszy szczególne przypadki, ciągle mamy przecież do czynienia z kreatywnością, tyle że na niższym niż szczytowym poziomie.

Na podstawie materiałów z MITSloan Management Review – „Why too much trust is death to innovation” Francis Bidault, Alessio Castello

Ten i inne artykuły o najgorętszych trendach czytaj na blogu Smart@Supply. Zapraszamy na http://blog.smartsupply.pl