Dlaczego warto zadbać o interes pracownika?
Człowiek z natury jest istotą społeczną. Gdy próbujemy osiągnąć ważne dla nas cele, potrzebujemy wsparcia innych osób: bliskich, przyjaciół, znajomych, kolegów z pracy. Jest tak na każdym etapie naszego życia. Dziecko nie rozwija się prawidłowo bez miłości rodziców, uczeń nie wykazuje postępów w nauce bez zachęty ze strony nauczyciela, żona nie jest w stanie ukończyć studiów podyplomowych bez poświęcenia całej rodziny. Nie inaczej jest na rynku pracy: samorządowcy muszą mieć dobry kontakt z pracodawcami, pracodawcy muszą uwzględniać interes pracowników, związkowcy muszą mieć na względzie kondycję finansową przedsiębiorstwa, w którym pracują. Słowem, każdy z nas, realizując własne plany, zmuszony jest zaprosić do współpracy drugiego człowieka.
Teoria i praktyka pokazują, że drugiego człowieka można zaprosić do współpracy na dwa sposoby. Pierwszy z nich – nazwijmy go mało cywilizowanym – polega na tym, że na kompromis idzie wyłącznie strona słabsza: uczeń a nie nauczyciel, student a nie wykładowca, dziecko a nie rodzic, pracownik a nie jego szef. Czy relacje tego rodzaju wydają się nam znajome? Oczywiście. Nieraz byliśmy świadkiem, kiedy jedna osoba zmusiła do czegoś drugą. Czy ludzie mają ochotę tak właśnie postępować? Oczywiście. Przecież nie dają wówczas od siebie nic. Czy jest to dobry pomysł na budowanie relacji z innymi ludźmi? Raczej nie. Istnieją trzy powody, dla których sytuacja jednostronnych ustępstw nie buduje trwałej platformy porozumienia.
Pierwszy jest taki, że większość spotkań z drugim człowiekiem ma charakter wielokrotny. Kończąc studia, możemy jeszcze spotkać wykładowcę na studiach podyplomowych. Rezygnując z pracy, nie wiemy, czy nasz były szef nie stanie się w przyszłości naszym nowym szefem w innym miejscu pracy. Obrażając kogoś, musimy się liczyć z tym, że posiadamy wspólnych znajomych. Badania prowadzone w ramach teorii gier – zajmującej się opracowywaniem optymalnych strategii biznesowych – wykazały, że rezultat ostatniego spotkania ma kluczowy wpływ na przebieg kolejnego („strategia wet za wet”). Jeśli chcemy budować z ludźmi trwałe relacje, nie możemy ich faulować, ponieważ ów faul zaciąży nad przebiegiem kolejnej tury rozmów. Słowem, skazani jesteśmy na to, by rozstać się w możliwie dobrych nastrojach.
Co jednak, gdy mamy pewność, że nie spotkamy się z drugim człowiekiem już więcej? Jak wówczas, gdy na wakacjach kupujemy jakiś upominek lub na drugim krańcu Polski sprzedajemy używany samochód. Przecież nie musimy się wówczas przejmować wpływem naszego spotkania na atmosferę kolejnego, gdyż kolejnego nigdy nie będzie. Wydaje się, że są to idealne warunki do oszukania człowieka, wyprowadzenia go w pole i naciągnięcia na wszelkie możliwe sposoby. Nie grozi nam zemsta z jego strony, bo do spotkania i tak już nie dojdzie. Okazuje się jednak, że i w takich sytuacjach gra „faul” nie popłaca. Każdy z nas ma zlokalizowany w czołowej części mózgu – przede wszystkim w obszarze bocznego bieguna czołowego mózgu – zmysł moralny, który informuje nas czy gramy fair, czy też nie. Ilekroć próbujemy osiągnąć cel kosztem innych osób, zmysł moralny aktywizuje się, a my nazywamy to wyrzutami sumienia. Wyrzuty sumienia same w sobie są czymś dobrym (przypominają nam, że postąpiliśmy źle), ale jeśli pojawiają się zbyt często, obniżają poczucie naszej własnej wartości. Dysponując niskim poczuciem własnej wartości, nie jesteśmy w stanie ani zbudować siły przetargowej w negocjacjach, ani przewodzić innym ludziom. Co jednak, gdy ludzie nie mają wyrzutów sumienia? Zmysł moralny, który nie aktywizuje się, mimo bezwzględności podejmowanych działań, powinien zachęcać człowieka do bezkarności. Rzeczywiście tacy ludzie istnieją, a psychologia klasyfikuje ich jako psychopatów. Nawet jednak w przypadku psychopatów, manipulacje są zawodną metodą budowania relacji z drugim człowiekiem. Powód jest prozaiczny: liczba technik manipulacyjnych jest ograniczona, a każda z nich rozpoznana przez partnera rozmowy przestaje działać. Oznacza to, że psychopata jest skuteczny jedynie wówczas, gdy drugi człowiek jest nieświadomy jego przebiegłych sztuczek.
Wygrany – prze/wygrany
Trzy powody nieskuteczności negocjacji prowadzonych kosztem partnera: wielokrotność spotkań, zmysł moralny i rozpoznanie manipulacji przez partnera oznaczają, że ludzie skazani są na bardziej cywilizowane formy budowania relacji. Model negocjacji wygrany-wygrany zakłada, że na kompromis idzie każda ze stron. Można od partnera naprawdę wiele wymagać pod jednym tylko warunkiem: partner musi zobaczyć, że wiele wymagamy również od siebie.
Negocjacje wygrany – przegrany są grą o sumie zerowej: wygrana jednej ze stron oznacza przegraną drugiej, tak aby wynik wyszedł na zero. Przykładem gry o sumie zerowej jest piłka nożna: aby kibice jednej drużyny się cieszyli, kibice drugiej muszą płakać. Wiemy już, że mimo piękna i dramaturgii futbolu, relacji z drugim człowiekiem nie można upodabniać do rozgrywek piłkarskich. Negocjacje wygrany-wygrany są przykładem gry o sumie niezerowej: każda ze stron powinna wygrać. Choć wydaje się to trudne („jak może być więcej niż jeden zwycięzca?”), jest łatwiejsze niż można by sądzić: wymaga tylko trochę dobrej woli, by rozpoznać potrzeby partnera i pomóc mu je spełnić, wykorzystując własne niskobudżetowe środki. Bardzo często dając z siebie niewiele, pozwalamy drugiemu człowiekowi osiągnąć ważny dla niego cel.
Oczywiście wygrana każdej ze stron nie oznacza, że każde negocjacje musimy kończyć podziałem zysków pół na pół. Ostatecznie pracodawca jest nieco silniejszym graczem od pracownika i nie jest zmuszony dzielić się wszystkim, co wspólnie wypracują w równych proporcjach. Może wziąć dla siebie więcej, pytanie tylko brzmi: ile więcej? Jak dużą część wspólnie „upieczonego tortu” pracodawca może ukroić dla siebie, aby negocjacje, które prowadzi z pracownikiem, nie zamieniły się w jakąś formę wyzysku? Ile musi otrzymać pracownik, aby nie poczuł się oszukany?
Na te pytania odpowiedzi próbują udzielić badacze ludzkich zachowań, pracujący w ramach różnych dyscyplin wiedzy m.in. kognitywistyki, czyli nauki o procesach poznawczych człowieka, ekonomii behawioralnej i neuroekonomii, badającej jak decyzje podejmuje ludzki mózg. Spośród wielu wypracowanych modeli na uwagę zasługują gra w ultimatum (Ultimatum Game). Wykazuje ona ograniczenia czysto ekonomicznego sposobu myślenia o relacjach międzyludzkich. Czym charakteryzuje się ten sposób myślenia i w jakim sensie jest błędny?
Dążenie do zysku
Klasyczna ekonomia przypisuje graczowi rynkowemu cechy pazerności i zimnej kalkulacji. Maksymalizacja własnego zysku stała się wyznacznikiem racjonalności podejmowanych działań, a uleganie emocjom przejawem słabości charakteru. Egoizm w interesach może nie jest cnotą, przyznają ekonomiści, ale negocjacje są dla twardych graczy, którzy zawsze stawiają na swoim. Jak ujął to Jim Camp w tytule swojej książki, negocjacje najlepiej „Zacznij od Nie”.
Kiedy badacze zachowań człowieka wzięli pod lupę gry negocjacyjne, okazało się, że model biznesu wzorowany na sztuce wojny jest fikcją, z którą mamy do czynienia jedynie w podręcznikach klasycznej ekonomii. Ludzie nie są tak egoistyczni jak zakłada model człowieka ekonomicznego (Homo economicus), a empatia i zaufanie tworzą podwaliny sukcesu finansowego. Pierwszy eksperymentalny model, który wykazał, iż potrzeby finansowe nie kryją się za większością decyzji biznesowych, nazywa się grą w ultimatum. Jej autor – niemiecki ekonomista Werner Güth – uświadomił swoim kolegom po fachu, iż w biznesie tak naprawdę nie tylko chodzi o pieniądze.
Gra opiera się na bardzo prostych regułach. Pierwszy z dwóch graczy otrzymuje – powiedzmy – 100 dolarów i jest zobowiązany podzielić ową sumę między siebie i drugiego gracza. Jeśli drugi gracz zaakceptuje złożoną ofertę, kwota 100 dolarów staje się własnością obydwu graczy, podzieloną w stosunku zaproponowanym przez pierwszego gracza. Jeśli jednak drugi gracz odrzuci ofertę pierwszego, żaden z nich nie dostanie z kwoty 100 dolarów ani centa. Oferta jest jednorazowa (akceptujesz czy nie?), stąd nazwa gry: ultimatum. Co przewiduje model egoistycznego gracza lansowany przez klasyczną ekonomię? Oferta 99 dolarów dla pierwszego i 1 dolara dla drugiego gracza powinna zostać zaakceptowana przez tego ostatniego. Ostatecznie jeden dolar to coś więcej niż nic, uzyskane przez drugiego gracza w przypadku odrzucenia oferty pierwszego. Mimo iż podział 99 do 1 jest jawnie niesprawiedliwy, chłodno kalkulujący podmiot powinien chcieć więcej niż mniej.
Jak wygląda rzeczywisty, a nie modelowy, przebieg gry w ultimatum? Ludzie odrzucają ofertę, jeśli uważają, że oferent zachowuje się zbyt chciwie. Badania przeprowadzone w różnych kulturach i na różnych grupach wiekowych oraz zawodowych ustaliły, że oferta jest akceptowana na poziomie przynajmniej 20% całkowitej kwoty. Słowem, ludzie wolą stracić do jednej piątej pieniędzy znajdujących się w puli, byleby ukarać człowieka, który nie respektował ich potrzeby bycia sprawiedliwie traktowanym. Świadoma rezygnacja ze środków finansowych przez adresata oferty oznacza, że sprawiedliwe traktowanie wyżej sobie cenimy niż zdobycie pieniędzy za wszelką cenę. Interesujący wynik daje wariant gry w ultimatum, w którym pierwszy gracz zastąpiony zostaje przez komputer. Ludzie otrzymujący ofertę są wówczas skłonni zaakceptować mniejszą część całkowitej kwoty niż gdy ofertę składa drugi człowiek. Nie chodzi zatem o pieniądze – chodzi o fakt, że w życiu mamy różne potrzeby, niekoniecznie finansowe. Kiedy człowiek zachowuje się chciwie, mamy ochotę dać mu nauczkę za elementarny brak szacunku. Kiedy komputer zachowuje się chciwie, nie dbamy o to zanadto – przecież i tak nie nauczy się nowych sztuczek.
Nasze doświadczenie życiowe jedynie potwierdza oczywistość wyników gry w ultimatum. Człowiek jest w stanie pozwać oszusta do sądu, mimo iż wie, że koszta rozprawy przerosną wartość ewentualnie odzyskanego majątku. Coś innego niż interes własny skłania nas do podejmowania takich decyzji: złość, oburzenie i poczucie gry fair play. Mimo iż emocje wydają się być irracjonalne z ekonomicznego punktu widzenia, mają głębokie znaczenie w perspektywie rozwoju współpracy, spójności grupy i dążenia do wspólnych celów. Bezwzględne dążenie do zysku jest – w warunkach silnych relacji społecznych – strategią unicestwiającą egoistycznie nastawionego gracza. Negocjacje zdecydowanie należy „Zaczynać od Tak”.
