Droga do doskonałości

Przedsiębiorstwa wkraczające na drogę ciągłego doskonalenia stawiają pytanie, od jakich narzędzi zacząć „przygodę” ze zmianą kultury zarządzania w organizacji. Jednym z najskuteczniejszych sposobów jest obiektywna ocena organizacji (konsultantów) zewnętrznych. Wieloletnie doświadczenia a także benchmarking organizacji „best in class” pozwala na dokładne zbadanie organizacji, postawienie diagnozy oraz wyznaczenie „mapy drogowej” (ang. Road Map) rozwoju przedsiębiorstwa. Kaizen Institute Consuting Group od wielu lat skutecznie diagnozuje organizacje poprzez audyt KMS (Kaizen Management System).

Wszechstronna diagnoza

Audyt w sposób ustrukturyzowany i standardowy diagnozuje organizację we wszystkich kluczowych elementach jej funkcjonowania. Cały audyt odbywa się na bazie standardowego formularza, który szczegółowo bada wdrożone narzędzia Lean Management. Struktura audytu zbudowana jest na koncepcji matrycowej, tzn. badane są efekty wdrożenia poszczególnych narzędzi Lean Management oraz ich poziom.

Aspekty/obszary poddawane ocenie można podzielić na dwie główne kategorie. Pierwsza dotyczy budowania systemów wsparcia ciągłego doskonalenia, druga zaś to zastosowanie technicznych rozwiązań z zakresu Lean Management .Takie podejście w sposób kompleksowy sprawdza status wdrożenia Kaizen w organizacji, zarówno wdrożenia praktyczne konkretnych narzędzi ale także efektywność całej kultury doskonalenia organizacji. Jest to fundamentalny czynnik, gdyż wiele organizacji wdraża rozwiązania praktyczne, które przynoszą dość szybko konkretne korzyści finansowe, zapominając przy tym o zbudowaniu systemu powalającego na nieustanne doskonalenie procesów i ludzi w organizacji.

Narzędzia wsparcia procesu ciągłego doskonalenia

Aspekty te dotyczą wszystkich działań, których celem jest skuteczne przygotowanie organizacji do wdrażania narzędzi Kaizen, poprzez takie działania jak organizacja procesu ciągłego doskonalenia opartego na pomysłach pracowniczych oraz projektach doskonalących czy zarządzanie kwalifikacjami pracowników w temacie narzędzi ciągłego doskonalenia. Oceniana jest również umiejętność organizacji co do rozwoju pracowników.

Proces ciągłego doskonalenie obejmuje tez komunikację pozwalająca na systematycznym i ustrukturyzowanym przekazywaniu informacji o działaniach doskonalących w organizacji w sposób pozwalający na dotarcie do wszystkich pracowników, a także stawianie celów zespołom oraz indywidualnym pracownikom w kontekście procesu ciągłego doskonalenia. Oceniana jest efektywność wdrożenia procesu Hoshin Kanri – zarządzania przez cele.

Opisane wyżej elementy pomagają zbudować solidne fundamenty procesu ciągłego doskonalenia. Pracownicy są świadomi działań doskonalących, organizacja pozwala pracownikom swobodnie się rozwijać. Cele stawiane zespołom dotyczące optymalizacji wspomagają osiągnięcie efektów mierzalnych oraz dodatkowo zwiększa świadomość przynależności do konkretnego zespołu i skupieniu na wspólnym celu.

Kluczowe jest także zbudowanie systemu powszechnego informowania o działaniach doskonalących w organizacji m.in. w celu benchmarkingu wewnętrznego i wdrażaniu jednolitych rozwiązań w całej organizacji.

Narzędzia optymalizacji procesów

W tym obszarze audytowana jest skuteczność wdrożenia konkretnych rozwiązań praktycznych i technicznych z zakresu narzędzi Kaizen, takich jak:

1.TFM (Total Flow Management). W obszarze tym analizuje się efektywność zarządzania przepływem informacji, materiału oraz pracownika w przedsiębiorstwie. Badane jest wdrożenie narzędzi m.in. takich jak Kanban, Supermarkety, Mizusumashi (pociągi logistyczne), itd.

2. TPM (Total Productive Maintenance). Obszar oceniany pod kątem optymalizacji zarządzania parkiem maszynowym. Pod uwagę brane są wskaźniki efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń (OEE), wskaźniki opisujące efektywność działań działów technicznych (MTTR, MTBF). Ocenie poddawane są także elementy związane z optymalizacją zapasów części zamiennych czy też wydłużanie czasów życia poszczególnych urządzeń na maszynach.

3. TQM (Total Quality Management). W obszarze tym ocenie podlega głównie fakt zastosowania i wykorzystania narzędzi takich jak: standaryzacja, samokontrola, poka yoke, jidooka czy też SPC (Statystyczna Kontrola Procesu)

4. TSM (Total Service Management). Obszar poddawany ocenie pod kątem efektywności procesów administracyjnych. Ocenie podlega wdrożenie narzędzi 5S, PSS (Problem Solving Strory), Hoshin Kanri w oparciu o 6 stopniowy model.

Wyniki audytu przedstawiane są w postaci wizualnej w formie piramidy. Każde pole oznacza konkretny temat (obszar) i fazę (stopień) wdrożenia. Pole może przyjmować 4 różne kolory. Kolor biały oznacza, że dany obszar nie był poddawany audytowi. Kolor czerwony sygnalizuje, iż wymagania są spełnione. Kolorem żółtym oznacza się sytuację, gdy wymagania spełnione częściowo (50-80 proc.) Kolor zielony wskazuje, iż wymagania spełnione w pełni (80-100 proc.)

Wiersze piramidy oznaczają stopień zaawansowania wdrożenia danego narzędzia. Rozróżniamy 3 fazy(stopnie) wdrożenia:

• Faza startowa – podstawowe narzędzia z danego obszaru tematycznego są stosowane
• Faza rozwoju – stosowane są narzędzia bardziej zaawansowane, istnieją świadomie podejmowane projekty doskonalące
• Faza zastosowania – organizacja w pełni świadomie dobiera narzędzia optymalizacji i stosuje je z pełnym zrozumieniem.

Celem audytu KMS nie jest certyfikacja działań Kaizen, ani tym bardziej nadanie statusu organizacji, jak np. „best in class”. Celem jest jednak świadome wskazanie organizacji jej mocnych oraz słabych stron. Na tej bazie przedsiębiorstwo jest w stanie zaplanować w konkretnym czasie ukierunkowane działania optymalizujące procesu i system zarządzania. Cała trudność interpretacji wyników polega na zrozumieniu celu audytu i korzyści jakie może dać obiektywne spojrzenie. Kadra zarządzająca organizacją powinna przyjąć postawę jak najbardziej obiektywną, co do dotychczasowego systemu zarządzania organizacją. Takie podejście pozwoli na skuteczne zaplanowanie rozwoju przedsiębiorstwa w każdym obszarze jej funkcjonowania.

Road mapa stworzona na bazie wyników audytu oraz określeniu priorytetów pokazuje jakie narzędzia w jakim okresie czasu można skutecznie wdrożyć w organizacji, w celu wdrożenia kultury ciągłego doskonalenia.